Модель катценбаха и смита кратко

Обновлено: 02.07.2024

В эффективной команде от каждого члена требуется всего ничего: компетентность, умение транслировать ее другим, направленность на конструктивное общение, и своевременное реагирование на критические моменты. А еще было бы здорово, если бы команда владела навыками активного слушания, умела давать друг другу обратную связь, каждый нес ответственность за достижение целей и стратегии компании. Ну и не лишними будут высокий уровень внутренней мотивации и желание поддерживать друг друга, естественно, приправленное доверием. Мы же говорим, аж голова начинает болеть…

Любая модель призвана систематизировать знания и облегчить управление конкретной командой для конкретного бизнеса. В них уже учтены возможные проблемы и дан список рекомендаций для раскрытия потенциала каждого участника.

Вот краткое описание рекомендованной нами пятерки:

МОДЕЛЬ ТАКМЕНА

Брюс Такмен выделил четыре стадии развития команды:

1. Формирование - создание команды, сопровождающееся намеренным избеганием конфликтов, фокусированием внимания на выполнении рутинных задач, накоплением информации и впечатлений. На этом этапе происходит первое знакомство, изучение возможностей друг друга, согласование стратегии, целей и ценностей, после чего команда приступает к реализации.

2. Столкновение интересов – стадия вынесения, обсуждения и взвешивания значимости идей. На этом этапе возникают первые спорные ситуации, возможны конфликты.

3. Нормирование – стадия согласования общего плана, фильтрация идей и инициатив для принятия оптимальных решений. Здесь команда становится командой, потому что готова идти на компромиссы для достижения общей цели, враждебность исчезает.

4. Исполнение – стадия полноценного функционирования и достижения результатов. Все участники мотивированы, компетентны и могут принимать решения самостоятельно.

Эти этапы необходимо пройти команде, если она планирует расти и развиваться, находя лучшие решения. Но стоит учитывать, что даже самые развитые команды могут возвращаться на ранние стадии.

Позже Такмен добавил пятую стадию – расставания, которая символизирует достижение поставленных задач и завершение совместной деятельности.

МОДЕЛЬ КАТЦЕНБАХА И СМИТА

Джон Катценбах и Дуглас Смит определили команду как небольшую группу людей с разным знаниями и навыками, объединенную общей целью и единой стратегией поведения. По их мнению, команды различаются уровнем развития:

1. Рабочая группа: взаимодействие с целью обмена информацией и опытом.
2. Псевдокоманда: участники могут увеличить продуктивность, знают, что для этого нужно предпринять, но не прилагают усилий.
3. Потенциальная команда: участники понимают общую цель, осознают ее значимость, и пытаются выработать оптимальные способы сотрудничества.
4. Настоящая команда: участники взаимодополняют друг друга навыками и компетенциями, совместно работают над достижением цели.
5. Высокоэффективная команда: участники превосходят ожидания в достижении цели, потому что в команде созданы условия, где каждый развивается и реализует собственный потенциал.

Команда эффективная тогда, когда ориентируется на коллективные продукты и достижения, результаты работы и индивидуальный рост.

МОДЕЛЬ Т7

Существуют 7 факторов, влияющих на эффективность команды - пять внутренних и два внешних:

1. Thrust (упор) – общее стремление к командной цели
2. Trust (доверие) – внутри команды
3. Talent (талант) – способности членов команды
4. Team Skills (командные способности) – умение работать командой
5. Task Skills (способность к решению задач) – успешное решение поставленных задач
6. Team Leader Fit (соответствие лидера) – степень, в которой лидер удовлетворяет потребности членов команды
7. Team Support (поддержка команды со стороны компании) – степень доверия руководства команде и разрешение проявлять себя.

Патрик Ленсиони пошел от обратного и назвал пять факторов, вызывающих дисфункции команды, конфликты и непонимание. По мнению автора, даже самые продуктивные команды имеют шанс стать дисфункциональными, если появляется один из факторов:

МОДЕЛЬ ЛАФАСТО И ЛАРСОНА

1. Члены команды: навыки, знания, стратегия поведения
2. Командные взаимоотношения: поведение, принятое в качестве нормы всей командой.
3. Решение проблем: насколько каждый участник готов вкладываться в решение поставленных задач
4. Руководство командой: эффективность команды зависит от грамотного управления
5. Организационная структура: то, что способствует ответственному отношению участников команды.

Конечно, нет универсальной рекомендации, и выбор модели зависит от конкретного случая. Но описанные модели помогут выявить точки роста команды и направят усилия точечно на повышение эффективности.

Модель эффективности команд Джона Катценбаха и Дугласа Смита: в чем суть? Командная деятельность – это согласованность трех факторов, трех сторон треугольника: приверженность, взаимодополняемость, взаимная ответственность.

Модель предложили в 1993 году Джон Катценбах и Дуглас Смит после анализа поведения сотрудников в разных компаниях. Они изобразили свою модель в виде треугольника, углы которого – получаемые продукты, эффективность и личный рост, а стороны – приверженность, взаимодополняемость, взаимная ответственность.

Без чего не будет команды

Без лидера? Нет, это неверный ответ. Прежде всего авторы теории предупреждают, что имея теоретические знания, можно так и не создать команду. С другой стороны, многие команды могут работать по всем правилам командной работы, но даже не называть себя командой и не отдавать себе отчет о том, что они команда. У них может даже не быть лидера – каждый в разные моменты берет на себя эту роль.

Но команды не будет, если нет реальной задачи, вокруг которой можно объединиться. Как только появляется такая задача – команда может сформироваться сама собой.

Жажда настоящей работы важна для группы людей намного больше, чем подходящие руководители или материальные стимулы.

Существуют базовые элементы команды, без которых будет трудно получить эффективную команду. Это:

Численность.
Миссия.
Цели.
Знания.
Общий подход к делу.
Ответственность.

Зато что касается подразделения, в котором уместно создавать команду, то авторы теории считают, что эффективную команду можно создать абсолютно в любом подразделении, в любой компании и при любом виде деятельности. Мало того, возможно, хоть и труднее всего, создать команду даже на уровне топ-менеджеров. Однако, существуют общепринятые заблуждения на этот счет.

Избегать ненужных действий и устанавливать высокие стандарты качества

Авторы метода после исследования командной работы и построения команд в разных компаниях озвучили самые неожиданные выводы по поводу команд.

Тот факт, что попытка создать команду не всегда бывает успешной, ни для кого не станет сенсацией – бывает, что что-то важное не учитывается. Однако, информация о том, в каких случаях обычно получается, а в каких нет, может удивить:

Как и зачем создается команда

Команда создается не в результате решения создать команду. В некоторых случаях несмотря на решения и усилия, команду создать не удается. Чего не хватает?

Первое – необходима миссия, единая для всех участников, равно важная для всех. Без этого вряд ли удастся получить команду.

Не следует путать два понятия – команда и командная работа. Можно собрать взаимно совместимых людей и добиться от них командной работы, но не всегда эти люди станут командой.

Второе, что способно создать команду – труднодостижимые, но реалистичные цели. Если они важны для участников – будет сформирована успешная команда, которая будет работать эффективно.

Третье – это то, чего нет даже у многих лидеров: понимание, что нужна эффективность. Это цель. Нужна не команда, а эффективность в решении задачи. А команда – это средство достижения эффективности.

Эффективность – смысл существования команд.

В погоне за корпоративной модой

Отлично, если вы отслеживаете тренды и стремитесь, чтобы ваша компания не отставала. Руководители стремятся менять организацию в лучшую сторону, искренне, а не фиктивно создать команды, сделать всю компанию одной дружной командой. Чтобы эти усилия были не напрасными, нужно не забывать, что команды не могут быть слишком большими (20 – это уже много), а также принять во внимание, что для развития команд нужно не напрямую развивать команды, а развивать этику эффективности. Вот что поможет созданию команд. Именно так это работает.

Что еще поможет формированию команды? Дисциплина. Она предполагает четкое структурированное описание всех процессов, требований и процедур, все правила и стандарты. Если все это будет – вы получите самую благоприятную из возможных среду для формирования команды.

Будущее – за командами

Сейчас вырисовываются признаки бизнеса ближайшего будущего. Однако достичь многое из новых подходов к бизнесу возможно только в режиме команд. К примеру, без развития команд невозможны такие приоритетные сегодня направления как клиентоориентированность, исключительное качество, непрерывное улучшение и инновации, делегирование полномочий, партнерство с поставщиками и клиентами.

Команды способны изменить индивидуальное поведение своих участников и добиться высокой эффективности. Высокоэффективная компания со временем, за 10 и более лет, точно опередит своих конкурентов, причем, при этом оправдает ожидания всех заинтересованных сторон – клиентов, акционеров, сотрудников.

Почему именно командный подход способен сделать компанию высокоэффективной?

Очень мало какой руководитель способен преуспеть, не используя творческого участия и идей сотрудников. Сегодня нужно выполнять задачи, требующие совместной разработки решений сотрудниками, а не просто исполнения спущенных сверху распоряжений. Но такие задачи могут быть эффективными только в командах, поскольку:

Команды способны объединить навыки и опыт в гораздо большем объеме, чем можно аккумулировать у отдельно взятого сотрудника.
Сочетание разных квалификаций и знаний позволяет командам выполнять многогранные задачи, связанные с инновациями, качеством и обслуживанием клиентов.

Команды создают уникальную социальную среду. Чтобы стать эффективными, командам приходится пройти непростой путь по преодолению барьеров. Совместно проходя этот путь, сотрудники сближаются, начинают доверять друг другу, приобретают уверенность в возможностях и способностях своих коллег. По ходу совместной деятельности они поощряют друг друга ставить командную цель выше, чем индивидуальную или узкофункциональную.

И, кроме всего прочего, работать в команде приятнее, а здоровая атмосфера – важное условие эффективности. Участники команд всегда отмечают это, вспоминая общие праздники, состязания, вечеринки, другие совместные мероприятия.

Современные преобразования в компаниях так или иначе связаны с развитием команд.

Численность команд

Какие навыки нужны команде

Для выполнения работы необходимо располагать всеми взаимодополняемыми навыками, которые можно разделить на три категории:

Выбор моделей и подходов для повышения эффективности работы команды — это извечная головная боль менеджеров продуктов, тим лидов, собственников бизнеса, HR, ученых и психологов.

У любого подхода всегда найдутся сторонники и оппоненты. Некоторые из популярных моделей ориентированы на коммуникационную стратегию, некоторые больше связаны с корпоративной культурой и индивидуальными особенностями и талантами каждого члена команды. Какие же факторы помогают грамотно определить эффективность командной работы?

Любая эффективно работающая команда состоит из личностей, обладающих навыками, необходимыми для достижения индивидуальных и групповых целей.

Крайне важно, чтобы каждый специалист в эффективной команде умел транслировать свои знания и умения на всю группу. В успешной команде точно знают о грамотной коммуникации, активном слушании, важности обратной связи и своевременного реагирования на критические моменты.

Все члены эффективной команды несут ответственность за достижение целей и глобальной стратегии компании и мотивированы на то, чтобы преуспевать в бизнесе. Они доверяют друг другу и поддерживают друг друга.

Казалось бы, все строится на профессионализме и простым человеческом отношении друг к другу. Зачем же тогда нужны какие-то модели и техники для повышения эффективности?

Все они было разработаны, чтобы помочь выяснить быстро и верно, какие модели взаимоотношений, стратегии, инструменты следует применять в случае конкретной команды для конкретного бизнеса.

Возможно, некоторые научные подходы и авторские модели помогут быстрее “пролить свет” на застоявшиеся проблемы внутри команды и раскрыть ее потенциал.

Модель Такмена

Модель полезна всем участникам команд любых размеров из любой отрасли.
Брюс Такмен описал свою теорию в 1965 году. Автор выделил четыре стадии развития команды:

формирование
конфликтную
нормирующую
исполнительную

Формирование (Forming)

Этот организационный этап посвящен формированию команды; в это время намеренно избегаются конфликтные ситуации и каждый участник команды фокусируется на выполнении рутинных задач. В процессе формирования команды важно накапливать информацию и впечатления.

Члены команды знакомятся, встречаются, изучают возможности и требования, принимают общие цели и стратегию и приступают к их реализации.

Этот этап очень важен потому, что участники узнают друг друга, а для менеджера это отличный шанс понять кто и как предпочитает работать: самостоятельно или в группе, как справляется с нагрузкой и т.д.

Конфликтная стадия или столкновение интересов (Storming)

Сформировавшись в единую группу, ее участники выносят на обсуждение свои идеи.
Наиболее опытные члены команды обычно определяют, готова ли команда двигаться дальше. Некоторые фокусируются на мелочах, чтобы избегать более серьезных вопросов в дальнейшем. Этот этап необходим для роста команды.

Иногда он даже может оказаться весьма “болезненным”, поэтому важно уделить внимание терпеливому отношению к процессу и толерантности. Во время Storming лидеры команд должны помогать участникам “сглаживать” спорные ситуации и возможные конфликты и подавать пример профессиональным поведением.

Стадия нормирования ( Norming)

После обсуждения идей, команда приступает к согласованию общего плана. Не все идеи будут реализованы, поэтому некоторым придется отказаться от собственных инициатив, чтобы действовать командно.

Все участники сплоченной группы готовы работать для достижения общей цели. Все готовы идти на компромисс, любая враждебность исчезает.

Исполнительная стадия (Performing)

К этой стадии команда уже может полноценно функционировать и добиваться результатов, находить способы выполнять работу гладко и эффективно без неуместных конфронтаций.
Все члены группы мотивированы, компетентны и могут принимать решения самостоятельно. Миссия лидера — оценивать эффективность работы команды, предоставлять своевременную обратную связь и согласовывать личные устремления участников.

При определенных обстоятельствах, даже самые высокоэффективные команды могут временно вернуться к ранним стадиям развития.

В 1977 году Такман вместе с Мэри Энн Йенсен добавил в модель развития команды пятый этап — стадию расставания (adjourning).

Стадия символизирует достижение поставленных целей и задач и, как следствие, спад активности группы. Совместная деятельность команды прекращается.

Модель Катценбаха и Смита

Авторы этой модели Джон Катценбах и Дуглас Смит описали свой подход в 1993 году после изучения множества команд в разных компаниях и отраслях. Они определили команду как небольшую группу людей с разносторонними навыками, приверженную общим целям и единой стратегии поведения. Основы модели были объединены в книге "The Wisdom of Teams".
Авторы различают типы команд по своему развитию:

Рабочая группа, где взаимодействие участников осуществляется для обмена информацией и опытом.
Псевдокоманда, в которой ее члены могут увеличить эффективность работы, но не прилагают для этого никаких усилий.
Потенциальная команда, в которой понимают общую цель и ее необходимость и пытаются выработать эффективные способы сотрудничества.
Настоящая команда — в ее составе участники, которые обладают взаимодополняющими навыками и умениями. Они осознают общие цели и задачи и совместно работают над ними.
Высокоэффективная команда с характеристиками настоящей группы и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Ее результаты обычно превосходят ожидания.

коллективные продукты и достижения
результаты работы
индивидуальный рост

отбор членов команды по их умениям, навыкам и возможностям
определение целей совместной деятельности и правила поведения
осознание членами команды их прав
непрерывное взаимодействие в команде, выделение необходимого времени для коммуникации
обратная связь, вознаграждения и признания.

Модель эффективности команды T7

Thrust (Упор) — фокусирование на сути. Это общее стремление к тому, что должно быть совершено командой.
Trust (Доверие) друг к другу внутри команды.
Talent (Талант) – способности членов команды.
Team Skills (Командные способности) – способность эффективно и продуктивно действовать как команда.
Task Skills (Способности к решению задач) – успешное выполнение поставленных перед командой задач.

Team Leader Fit (Соответствие лидера) – степень, в которой лидер удовлетворяет потребности членов команды.
Team Support (Поддержка команды со стороны компании) – мера, в которой руководство компании позволяет команде проявлять себя.

Для высокой производительности команды, в ней должны присутствовать все пять внутренних факторов.

Модель Ленсиони

Изучая эту модель, вы узнаете об эффективности рабочей группы, основанной на том, что вызывает дисфункции, непонимание и конфликты внутри группы.

По утверждению автора, все команды имеют потенциал быть дисфункциональными. Модель включает 5 главных дисфункций любой команды: отсутствие доверия, боязнь конфликта, нехватка обязательств, избегание ответственности, невнимательность к результатам.

Отсутствие доверия происходит, когда члены команды показывают свою уязвимость и не желают признавать свои ошибки и слабости. Они не просят о помощи.
Страх перед конфликтами. Без доверия невозможно полноценно коммуницировать. В таких случаях внутренние конфликты могут обернуться завуалированными дискуссиями и закрытыми обсуждениями.
Нехватка обязательств — без конструктивных обсуждений конфликтов каждому в команде сложно вносить свой вклад в решение. Появляется двусмысленность.
Избегание ответственности. Люди не хотят привлекать других к ответственности за свою работу.
Невнимательность к результатам. Если участники группы не берут на себя ответственность, у них появляется тенденция ставить их личные потребности выше командных целей. Если команда потеряла из виду необходимость достижения результатов — теряется общий фокус.

Модель Ленсиони визуализируется как пирамида: вы решаете каждую дисфункцию одну за другой снизу вверх.

Модель ЛаФасто и Ларсона

Участники опроса отвечали на простой вопрос “Что такое эффективная команда?” В результате авторы придумали и описали модель, состоящую из пяти уровней или компонентов, каждый из которых повышает вероятность роста эффективности:

Член команды. Это первый этап по выбору правильных участников группы. Каковы их навыки и поведение, личный поведенческий стиль.
Командные взаимоотношения. Приемлемое поведение в команде способствует здоровым рабочим отношениям между участниками.
Решение проблем. Здоровые отношения позволяют решать проблемы совместно.
Руководство командой. Правильный подход к руководству приводит к успешной командной работе.
Организационная структура. Это о том, что способствуют ответственному отношению участников команды и приводит к ясности.

Все описанные модели помогут выявить слабые стороны вашей команды и направят ваши усилия на повышение эффективности работы.

А вы применяли подобные модели эффективности в своей команде? Может, существуют более интересные подходы?

Представляет интерес модель развития команды, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом [16]. В ней увязаны общие результаты групповой деятельности с производительностью команд, находящихся на различных ступенях развития.

Авторы различают следующие типы групп и команд в их развитии.

1. Рабочая группа. Взаимодействие членов группы в ней осуществляется в основном для обмена информацией и опытом. Для нее характерна персональная ответственность членов группы за результаты их деятельности.

Различия между рабочей группой и командой.

2. Псевдокоманда. Члены ее могут повысить эффективность совместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий.

3. Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение. Они пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества.

4. Настоящая команда. Члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности.

5. Высокоэффективная команда. Это группа, обладающая всеми характеристиками настоящих команд и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности превосходят ожидания окружающих людей.

Кривая командных результатов, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом,[28] представлена на рис. 5.5.2.

Рис. 5.5.2. Кривая командных результатов.

Командная деятельность должна строиться на следующих принципах[29]:

• отбор членов команды с учетом их навыков, умений и возможностей;

• четкие правила поведения членов команды и определение целей совместной работы;

• осознание всеми участниками команды новых прав;

• постоянные командные взаимодействия, выделение необходимого для общения членов команды времени, что позволяет им обмениваться новой информацией;

Какие факторы определяют эффективность командной работы? Этот вопрос уже многие годы не дает покоя ученым и психологам. Чтобы прояснить ситуацию, они предлагают разные модели эффективности, и у каждой из них есть свои достоинства и недостатки. В одних моделях в первую очередь рассматриваются структура команды и методы взаимодействия, а в других — вклад каждого из участников или особенности корпоративной культуры.

Представление о различных моделях эффективности командной работы поможет вам выбрать модель для собственной команды. Или прольет свет на факторы, влияющие на вашу группу, и на недостающие элементы, которые стоило бы добавить.

Модель GRPI Рубина, Пловника и Фрая

Эта модель эффективности командной работы была предложена Рубиным, Пловником и Фраем еще в 1977 году. Также она известна как модель GRPI по первым буквам слов: Goals (цели), Roles (роли), Processes (процессы) и Interpersonal relationships (межличностные отношения). В графической форме ее представляют в виде пирамиды. Чтобы команда была эффективной, нужны четыре составляющие:

Цели: ясно очерченные цели и желаемые результаты, а также четко заданные приоритеты и ожидания.
Роли: четко очерченный круг обязанностей, принятие лидера группой.
Процессы: прозрачные процессы принятия решений и рабочие процедуры.
Межличностные отношения: успешное взаимодействие, доверие и гибкость.

Благодаря своей простоте модель GRPI обычно используется при формировании команды или при решении внутрикомандных проблем, вызванных неизвестной причиной.

Модель Катценбаха и Смита

Приверженность. Приверженность участников команды общей задаче, поставленным целям и единому подходу к делу.
Взаимодополняемые навыки. Участникам команды необходимы навыки решения проблем, технические навыки для выполнения своих профессиональных обязанностей и навыки межличностного общения для улучшения командной работы.
Взаимная ответственность. Участники команды несут взаимную ответственность друг перед другом, а также личную ответственность за свою часть работы, и в идеале такие команды должны состоять из небольшого числа людей.

Модель 7T

В 1995 году Майкл Ломбардо и Роберт Эйчингер пытались разобраться в том, какие факторы оказывают влияние на эффективность командной работы, и разработали модель 7T. Они выделили пять внутренних и два внешних фактора, причем в английском языке каждый из этих факторов начинается с буквы T. Вот эти факторы:

Внутренние факторы
Thrust — идея: общая цель.
Trust — доверие: уверенность в том, что команда вас поддержит.
Talent — таланты: профессиональные навыки и умения.
Teaming skills — навыки командной работы: способность действовать сообща.
Task skills — навыки решения задач: способность выполнять рабочие задачи.

Чтобы команда могла действовать с высокой эффективностью, необходимы все пять внутренних факторов. Но каким бы полным ни был набор внутренних факторов, при отсутствии лидера и организационной поддержки эффективность останется невысокой.

Модель ЛаФасто и Ларсона

Участники команды. Каковы их навыки и поведение? Первый этап — это выбор людей с нужными качествами.
Отношения в команде. Правильное поведение в команде способствует здоровым рабочим отношениям между участниками.
Решение проблем в команде. Хорошие отношения делают возможным совместное решение проблем.
Руководство командой. Правильный подход к руководству — залог успешной командной работы.
Организационная структура. Оптимальные процессы и принятая в организации корпоративная культура способствуют ответственному отношению участников команды.

Модель Хэкмана

Команда должна быть реальной, а не номинальной. У эффективной команды есть граница, четко определяющая, кто является частью команды, а кто — нет; участники команды независимы, и состав команды относительно стабилен.
Наличие заданного направления для совместной работы. Перед командой поставлены четкие цели, достаточно сложные и интересные, чтобы мотивировать участников к совместной деятельности.
Организационная структура, способствующая командной работе. Структура команды — ее стиль деятельности и то, как она организована, — должна упрощать командную работу, а не препятствовать ей. Если, например, один сотрудник вынужден утверждать результаты работы двадцати человек, значит, такая структура снижает эффективность.
Благоприятный контекст внутри организации, позволяющей команде эффективно работать. Это значит, что команда получает все необходимые ресурсы, вознаграждения, информацию и поддержку.
Возможность высококачественного обучения и наставничества для участников команды. В бизнесе эффективными становятся те команды, у которых есть наставник или тренер, помогающий в решении проблем.

Модель Ленциони

Модель Ленциони изображается в виде пирамиды, и устранение дисфункций должно осуществляться снизу вверх.

Сделать командную работу эффективнее можно и с помощью верно выбранной системы управления проектами. Wrike — система управления командой проекта, которой пользуются 14000 компаний во всем мире. Попробуйте и вы!

Читайте также: