Модель изменений к левина кратко

Обновлено: 05.07.2024

E-xecutive // Модель организационных перемен Курта Левина, или когда организации нужен Дед Мороз

На рубеже веков перемены были, наверное, привычной частью жизни каждого человека. Однако в последние годы наша жизнь стала стабилизироваться. Большинство российских компаний, возникших в процессе реставрации капитализма в России, уже отпраздновали свой первый юбилей – десятилетие, а некоторые подбираются уже и ко второму юбилею. Компании сложились и устоялись, и становится все сложнее встряхивать их ото сна и внедрять назревшие с годами перемены. И здесь для нас все более актуальным становится западный опыт. Одной из самых известных моделей, объясняющих механизм организационных перемен, является модель Курта Левина.

Эта модель помогает понять механику изменений в организации и дает инструменты успешного проведения реорганизации компании.

Курт Левин, немецко-американский психолог, работавший в первой половине 20-го века, является основателем социальной психологии. Он первым начал изучать групповую динамику и психологию развития организаций. Модель организационных перемен – лишь малая часть его вклада в психологию.

Итак, в чем суть модели Левина? Левин определил три стадии перемен: размораживание, переход и замораживание. Давайте подробно познакомимся с каждой из стадий и обсудим наборы инструментов для облегчения преодоления этих стадий.

Первая стадия. Размораживание.

Вторая стадия. Переход.

Ключевой составляющей модели Левина является идея о том, что перемены являются не одномоментным шагом, а процессом, неким путешествием из точки А в точку Б. И это – совсем не простое путешествие. В процессе этого путешествия люди могут долго блуждать в дебрях непонимания, прежде чем найдут дорогу.

Третья стадия. Замораживание.

Модель изменений Левина была разработана Куртом Левином и является мощным инструментом управления изменениями.

Что представляет собой модель изменений Левина?

Стабильная ситуация

Для преодоления сопротивления, людям нужно отказаться от старых привычек и подходов. Это нелегко, потому что изменения влекут за собой нарушение стабильной ситуации. Людям нравится сохранять прежнюю ситуацию, потому что она безопасна и предсказуема. Люди способны принимать изменения только в том случае, когда точно знают, какой результат им принесут эти изменения.

Модель изменений Курта Левина против модификации поведения

Модель изменений Левина фокусируется на модификации поведения людей/сотрудников. Эта модель выделяет три этапа изменений:

размораживание;
движение;
замораживание.

Этап размораживания

На этом этапе люди понимают, что что-то скоро изменится, и испытывают сильные эмоции, такие как отрицание, раздражительность, неопределенность и сомнение. Для бизнеса крайне важно полностью раскрыть положение дел и разъяснить, почему будет внедрен процесс изменений. Благодаря четкому информированию, сотрудники охотнее соглашаются с новым изменением курса и могут отказаться от старых привычек. В период осуществления этого этапа, желательно вовлечь сотрудников, чтобы они могли конструктивно подойти к процессу изменений.

Этап движения

Этап замораживания

Этот этап, замораживание изменений, заключается в укреплении изменений. После реализации этапа движения при внедрении изменений, сотрудники предпочитают возвращаться к старым привычкам. Поэтому целесообразно принимать правильные меры и проводить промежуточные оценки, отслеживать и вносить коррективы (при необходимости). Только в этом случае новая ситуация стабилизируется, и сотрудники поймут, что обратного пути нет. В итоге, они будут действовать в соответствии с новой ситуацией и осознают, что в этом есть свои преимущества.

Необходимость

Внедрение изменений часто не дает результата, потому что организации не удается разъяснить необходимость внедрения изменений сотрудникам. Люди/сотрудники смогут идти на уступки и перестанут следовать старым традициям, когда будут осведомлены о необходимости внедрения изменений. Единственным способом, которым руководству удастся убедить сотрудников в данной необходимости, является открытость, прозрачность и честность. Когда сотрудники будут вовлечены в процесс, они поймут всю необходимость изменений и смогут работать над пониманием этих изменений.

Применение модели управления изменениями Курта Левина

Модель изменений Левина нередко используется для внесения организационных перемен. Кроме того, она является эффективным методом изменения традиционных взглядов сотрудников и повышения уровня информированности о преимуществах этих изменений в коллективной работе. Изменения не должны представлять угрозу, их можно рассматривать как одну из новых задач, которая активизирует и заинтересует каждого.

Играя, участники проводят групповое моделирования процесса внедрения изменений в реальной компании Узнайте детали

Модель управления изменениями Курта Левина — презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Премиальный контент

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к 13 готовым тренингам, 256 слайдам, 112 минилекциям, 619 упражнениям, 41 видео и т.д. Это совсем не дорого.

Наглядный процесс управления изменениями живой системой сверху-вниз, положивший основу множеству исследований в области change management.

Предложенная еще в первой половине XX века Куртом Левиным модель много раз модифицирована ученными и консультантами, но спустя столько десятилетий не утрачивает своей актуальности и известности. Среди сотен подходов управления изменениями на этом сайте она по популярности занимает второе место после 8 шагов Коттера. Рассматриваемая трехэтапная модель лежит в основе большинства методов управления сверху-вниз и в качестве классического взгляда на организационные преобразования входит в образовательные семинары по управлению изменениями.

Три этапа\стадии управления изменениями

Модель включает три этапа:
1. Размораживание;
2. Движение;
3. Замораживание.

2 этап: Стадия движения знаменует собой процесс перехода из одного (КАК ЕСТЬ) в другое (КАК ДОЛЖНО БЫТЬ) состояние. К.Левин сравнивал этот этап с движением, путешествием, которое совершается для преодоление проблем. Этот этап предусматривает участие и вовлечение персонала организации. Руководству необходимо поддерживать у сотрудников веру в успех и ясную картину образа желаемого будущего.

3 Этап: Стадия замораживания представляет собой стабилизацию организации и цементирование нового состояния. Смысл в том, что процесс внедрения нового не всегда является изменением. Ведь очень часто через какое то время после окончания проекта организация отказывается от его результатов, перестает использовать внедрение. Модель К.Левина учитывает такое понятие, как гомеостаз (свойство системы стремиться к восстановлению).
На третьем этапе предлагается использовать такие инструменты, как институциализация новых подходов (с помощью структуры, новых стандартов, норм и т.д.), определение политик и систем вознаграждения.

Трехэтапный подход интуитивно понятен и близок большинству руководителей. К тому же он дает возможность консультантам применять и продавать его, как результативный инструмент. Практика же, как известно, гораздо богаче любой модели. Поэтому каждый специалист привносит некую новизну из прагматичных целей. Так Э.Шейн внес серьезные дополнения в содержание рассмотренных выше трех этапов, что позволяет глубже понять процессы изменений и повысить вероятность желаемых изменений. А наибольшую известность получили предложенные в 1985 году Френчем, Кастом и Розенцвейгом восемь компонентов программы плановых изменений (связанные с упомянутыми выше тремя этапами К.Левина):

Первоначальное установление проблемы
Сбор данных
Формулировка проблемы
Планирование действий
Осуществление изменений
Завершение и стабилизация
Оценка последствий
Выводы из процесса

Идея, заложенная более семидесяти лет назад, лежит в основе многих современных подходов. Например, посмотрите на цикл управления изменениями, описанный в начале двухтысячных Кемероном и Грином. В нем также заметно размораживание через создание потребности и т.д. Иногда знакомясь с новыми подходами в change management удивляюсь, а какую же новизну привнесли авторы.

Практическое применение данной модели можно увидеть в каждом из готовых продуктов по управлению изменения в организации.

Для наглядности посмотрим на изучаемый нами метод, воспользовавшись таким инструментом, как метафора. В этом случае организация представляется, как некая система, которую можно переплавить. Доводим ее до жидкого или гибкого состояния, задаем правильную форму и затем переводим организацию вновь в жесткое состояние. Но всегда ли можно организацию или ее части переплавить? В некоторых случаях можно просто подойти к вопросу преобразования организации инженерно, например, при замене износившегося оборудования (достаточно четко спланировать действия). А бывают организационные ситуации, когда трудно оценить происходящие события, определить противоборствующие силы и управлять ими. Но об этом подробнее в статье, посвященной организационной диагностике.

В том случае, если использовать этот трехэтапный метод управления изменениями, как универсальный (для всех организационных трансформаций), можно попасть в ловушку самоуверенности. Посудите сами, что будет с вашим телефоном, если его попытаться переплавить?!

В общем, ученье свет а неученье тьма! Изучайте другие подходы к управлению изменениями в библиотеке, онлайн-курсе и статьях.

Что такое модели управления изменениями?
Модель управления изменениями Левина
Модель Маккинси (McKinsey) 7-S
Теория Коттера
Теория подталкивания
Модель ADKAR в управлении изменениями
Модель перехода Бриджеса
Кривая изменений Кюблер-Росс
Модель управления изменениями Сатир
3 уровня сопротивления и изменения. Модель Маурера
Модель 7-ми навыков Стивена Кови

В данной статье мы рассмотрим введение в основную десятку моделей управления изменениями, где вы найдете им практическое применение в работе вашей компании.

Что такое модели управления изменениями?

Модели управления изменениями – это конструкции, которые включают в себя основополагающую концепцию, методологию, метамодель и углубленный подход к достижению целей изменения путем преобразований, и способствуют принятию и признанию нового желаемого состояния. Думайте о моделях управления изменениями как о руководстве для внедрения трансформационных изменений.

Предприятие может выбрать одну из десяти лучших моделей управления изменениями или смешать и сравнить элементы нескольких моделей. Каждая модель использует уникальный подход к внесению изменений и делает преобразования в организации постоянными.

Существует множество моделей управления изменениями, и какая-то из них может лучше соответствовать бизнес-структуре конкретной организации. Большинство моделей управления изменениями были созданы отраслевыми экспертами или учеными и представляют собой сочетание академических теорий, исследований на местах и опыта. Теперь давайте углубимся в каждую из десяти моделей изменений и рассмотрим концепцию, основную теорию и их применимость.

Модель управления изменениями Левина

Одна из самых популярных и успешных моделей управления изменениями, созданная в 1940-х годах Куртом Левином, социологом и физиком. Левина интересовало, какие факторы или силы влияют на ситуацию в данный момент времени, особенно на социальные преобразования. Он стремился определить силы, которые либо препятствовали движению к цели, либо осуществляли движение к необходимому размораживанию. Он как раз и считается основателем концепции управления изменениями.

Разморозка – это подготовительный этап, который помогает тем, на кого повлияет реформа, сломать текущее положение застоя и признать, что изменение неизбежно. Ключевой момент здесь заключается в том, чтобы отметить причины, по которым текущее состояние имеет недостатки и не может продолжаться.

Изменение. На этом этапе вовлечение работников, а также хорошая коммуникация используются для реализации изменений. Там, где стадия разморозки может быть стрессовой, стадия изменений остается немного стрессовой, но она продвигается независимо от поддержки и постоянного общения. На этом этапе слухи развеиваются, и каждый имеет право действовать.

Модель Маккинси (McKinsey) 7-S

По сути, модель сосредоточена на семи основных элементах, которыми должны обладать все организации для эффективной работы. Компании могут ссылаться на эти элементы, чтобы увидеть, где необходимы реформы, или обеспечить взаимное усиление каждого элемента для поддержания качества работы.

Эта модель призвана помочь организациям обеспечить согласованность следующих основных элементов:

Общие ценности: Основополагающие ценности компании, как ее миссия и принципы корпоративной культуры.

Навыки: основные способности, возможности и компетенции персонала организации.

Персонал: характеристики всех ключевых рабочих ролей, включая демографию, мотивацию, обучение и вознаграждение.

Стиль: модели поведения всех рабочих подразделений, стиль руководства и его значение в преобразованиях.

Стратегия: общая цель организации и как она стремится превзойти конкурентов.

Структура: структурное разделение работы внутри организации и взаимодействие между отделами.

Системы: определенные процедуры в распределении ресурсов, измерения эффективности и вознаграждения.

Теория Коттера

Эта модель была разработана доктором Джоном Коттером, профессором Гарварда, лидером в области бизнеса и менеджмента, предпринимателем и автором. Его модель управления изменениями состоит из восьми этапов:

Теория подталкивания

В отличие от других методов управления изменениями, перечисленных здесь, теория подталкивания не имеет заданной модели изменений. Это теория, основанная на науке о поведении, которая предлагает тактику и мышление для изменения этого поведения. Сущность теории заключается в том, что навязывание изменений в традиционном методическом смысле неэффективно. Однако подталкивание к изменениям может быть очень успешным.

определите ваши изменения;
подумайте о реформах, с точки зрения ваших сотрудников;
используйте доказательства, чтобы показать лучший вариант;
представьте изменение как выбор;
слушайте отзывы;
ограничьте препятствия;
поддерживайте импульс благодаря краткосрочным победам;

Модель ADKAR в управлении изменениями

Джефф Хайатт из Prosci Change Management создал модель изменений ADKAR. Основой для этой модели послужили долгосрочные исследования, которые Хайатт и его команда провели в более чем 900 организациях, которые переходили через изменения.

Согласно этой модели, акцент должен быть сделан на том, чтобы каждый мог успешно преобразиться (измениться), и для этого необходимо пять шагов:

Осознание. Упор делается на признании необходимости перемен. Это требует раннего разъяснения причин для реформ.
Желание. Лидеры в области управления изменениями помогают сотрудникам осознать причину реформ и побуждают у них желание участвовать в преобразованиях.
Знание. Коучинг и обучение помогают сотрудникам понять, как измениться и как поддерживать реформы.
Способность. Время, практика и обучение способствуют реализации изменений, которые необходимы компании на желаемом уровне производительности.
Закрепление. Признание успеха и принятие корректирующих мер для возможных сбоев помогают закрепить изменения и сделать их постоянными.

Модель перехода Бриджеса

В этой модели есть три этапа перехода:

Первый этап. Конец, проигрыш и высвобождение. Все переходы начинаются с конца. На этом этапе люди определяют, что заканчивается, что они теряют и как отпустить эти потери.

Второй этап. Нейтральная зона. Эта стадия представляет собой отрезок времени, в котором старое уже прошло, но новое все еще в полной мере не началось. Это некомфортная стадия, но она необходима и действует как основа для формирования чего-то нового.

Третий этап. Новое начало. На этом этапе принимаются новые договоренности, ценности и установки. У пострадавших людей появляются новые роли, они понимают свою ценность и то, как они способствуют достижению общих целей организации.

Кривая изменений Кюблер-Росс

Отрицание. Происходит, когда сотрудники отказываются признать, что изменения должны произойти и требуют интенсивного общения и медленного перехода к изменениям.
Гнев. Происходит, когда люди начинают бояться и возмущаться переменам и требуют прекратить действия в этом направлении, а также дополнительного диалога и поддержки.
Торг. Наступает, когда сотрудники пытаются изменить предполагаемые изменения и требуют прислушиваться к их мнению насчет этого.
Депрессия. Наступает, когда сотрудники снижают уровень производительности из-за отчаянного и озлобленного настроения к преобразованиям, и требуют вознаграждений за небольшие успехи в реализации реформ.
Принятие. Происходит, когда изменение полностью внедрено и сотрудники покорно его принимают. Они понимают, что должны с этим смириться, так как обратной дороги уже нет.

Модель управления изменениями Сатир

Эта модель создана Вирджинией Сатир и похожа на модель Кюблер-Росс, но продвижение через изменение (горе или эмоциональный переход) предлагается через модель производительности, что делает ее более полезной для деловых целей.

Модель делает упор на процессе отслеживания, который со временем будет эффективно изменять производительность. Вместо того чтобы провоцировать изменения, пять этапов предназначены для построения графика, опираясь на шкалу времени:

Старый статус-кво. Определяет начальную точку до изменения. Каково текущее состояние работ, технологии, морали и т.д.
Сопротивление. Сопротивление возникает, когда сотрудники реагируют отрицательными эмоциями на изменения. Чему именно сопротивляются сотрудники? Какие новые элементы вызывают это сопротивление и почему?
Хаос. Эта стадия происходит в самой низкой точке морального состояния и мотивации из-за сопротивления изменениям. Сотрудники ищут возможности возвращения к старым методам работы.
Интеграция. Здесь производительность принимает положительный оборот, и виден энтузиазм. Как и на всех этапах, отслеживание производительности и успеха является жизненно важным.
Новый статус-кво. Наконец, процесс интеграции и принятия изменения заканчивается и становится неотъемлемой частью в работе компании. Менеджмент занят работой над повышением эффективности работы в новых условиях.

3 уровня сопротивления и изменения. Модель Маурера

Эта модель была создана Риком Маурером и обрисовывает в общих чертах три уровня сопротивления, с которыми любая организация столкнется, пытаясь осуществить серьезное изменение.

Маурер утверждает, что до двух третей значительных изменений терпит неудачу, когда организации попытаются их реализовать. Чтобы понять, почему происходят эти неудачи, Маурер предполагает, что вы должны знать, что вызвало сопротивление. Он выделяет три критических уровня сопротивления:

Я не понимаю. Это сопротивление возникает, когда сотрудники не получили достаточной информации, не согласны с данными, не имеют доступа к важной информации или не понимают, что эти данные и информация для них значат.
Мне это не нравится. Это эмоциональная реакция на изменения, которые происходят, когда сотрудники чувствуют себя встревоженными, испуганными или расстроенными из-за того, что они вынуждены изменить свои повседневные действия, привычки и/или должность.
Ты мне не нравишься. Наконец, многие сотрудники проявляют еще одну эмоцию, относясь негативно к самим людям, которые инициируют изменения, а не к самим изменениям.

Модель 7-ми навыков Стивена Кови

Семь навыков – это пошаговая модель, которая позволяет вам принимать решения и действовать, а не реагировать на события вокруг вас. Она тесно связана с эмоциональным интеллектом и подчеркивает важность самосознания перед успешным взаимодействием с другими.

Семь навыков делятся на две группы по три, которые фокусируются на:

По словам Кови, важно добиться личной перемены прежде, чем мы сможем добиться успеха вне себя, т.е. с другими.

Привычка 1: будь активным. Мы несем ответственность за нашу реакцию на людей или события. Мы способны реагировать, потому что у нас есть возможность осознанно выбирать, как мы реагируем на любую ситуацию.

Привычка 2: начинайте с конечной целью в уме. Она состоит в том, чтобы начать с четкого понимания вашего пункта назначения и того, куда вы направляетесь. По сути, это планирование, чтобы вы знали, куда вы все время движетесь, вместо того, чтобы заниматься повседневными делами, которые фактически никуда вас не ведут. Потратив время, чтобы увидеть более широкую картину, спланировать, куда вы направляетесь, это приводит к личной эффективности.

Привычка 5: сначала пытайтесь понять, потом быть понятым. Стивен Кови считает, что этот принцип является ключом к эффективному межличностному общению. Речь идет о выработке привычки внимательно слушать и по-настоящему понимать другого человека прежде, чем высказывать свои мысли.

Взаимодействие двух или более работников порождает совокупный эффект больше, чем сумма их индивидуальных стараний.
Совместное взаимодействие между группами, особенно между приобретенными дочерними компаниями или объединенными частями корпорации создает усиленный комбинированный эффект.

Привычка 7: точите пилу. Привычка 7 – это забота о себе. Вы – ваш самый большой актив, и вы должны научиться тратить время на то, чтобы заботиться о себе. Стивен Кови предлагает обратить внимание на четыре измерения нашей жизни:

Физическое: упражнения, питание, управление стрессом ;
Духовное: понимание ценностей и обязательств, обучение и медитация;
Ментальное: чтение, визуализация, планирование, письмо;
Социальное/эмоциональное: связь, эмпатия, синергия, внутренняя безопасность.

Заключение

Модели управления изменениями помогают организациям подготовиться к предстоящим улучшениям. Хотя количество предлагаемых моделей управления изменениями (а также время и усилия, которые требуются для внедрения даже одной), поначалу может быть пугающим, наличие установленной платформы для воплощения будущих преобразований позволит вам эффективно внедрить улучшения и позволит вашему бизнесу развиваться.

Независимо от того, работаете ли вы над крупными изменениями в масштабах компании или обновляете процессы в своем отделе, правильные инструменты позволяют планировать даже самые крупные реформы в организации.

Читайте также: