Матрица томпсона стрикленда кратко

Обновлено: 05.07.2024

Арутюнова Д.В.
Стратегический менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

11. Стратегии диверсифицированной компании

11.2. Матрица Томпсона и Стрикленда

Одним из инструментов анализа СЗХ является матрица Томпсона и Стрикленда. Матрица предполагает оценку по параметрам роста рынка и конкурентной позиции СЗХ. В зависимости от сочетания характеристик выделяют 14 вариантов стратегии (рис.11.1), которые выбираются по интенсивности факторов.

Сущность ситуационной матрицы формирования стратегии Томпсона–Стрикланда

Ситуационная матрица формирования стратегии Томпсона–Стрикланда – это инструмент, который позволяет выбрать стратегию развитию бизнеса в зависимости от динамики рынка и позиции организации на рынке.

Стратегия организации представляет собой совокупность всех целей и способов их достижения. Другими слова, разработка стратегия для организации – это определение ее основных направлений деятельности. Стратегия строится из реальных возможностей организации, на которые влияют внутренние и внешние обстоятельства. Для формирования эффективных стратегических решений используют стратегический анализ. Цель анализа состоит в разработке внутренних взаимодействий, которые накладываются на стратегический выбор.

Основными источниками для разработки стратегий являются:

статьи с аналитическими данными,
использование рекламы,
база данных,
обзор рынка,
экспертная оценка.

При формировании стратегии используются все инструменты, которые в дальнейшей перспективе могут повлиять на состояние организации.

Алгоритм ситуационной матрицы

Разработка ситуационной матрицы подразумевает использование оценки динамики труда и занимаемой позиции на рынке. Такой алгоритм включает в себя следующие операции:

обнаружение проблемы,
сбор информации о сложившейся ситуации,
анализ полученной информации,
диагностика,
формирование целей управления,
разработка критерий оценки,
прогноз
доведение до исполнителя полученных результатов

При разработке матрицы ученые полагали, что матрица позволит оценить факторы среды организации. Матрица Томпсона-Стрикланда используется на начальном этапе выбора стратегии для формирования портфеля стратегий. Матрица представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Ситуационная матрица формирования стратегии Томпсона–Стрикланда. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Готовые работы на аналогичную тему

Выглядит матрица в виде вертикальной и горизонтальной оси и поделена на четыре квадрата. Вертикальная ось отвечает за данные роста рынка (быстрый, средний и медленный). На горизонтальной располагаются данные конкурентных позиций- слабые и сильные стороны организации. Анализ производится как организации в целом, так и отдельных портфелей. В зависимости от полученных данных организации могут располагаться в одном из квадратов. Ученые предполагают, что все позиции подразумевают наличие определенных стратегий, характерных и желательных для компаний.

Если компания занимает лидирующие позиции на рынке и ей присущ быстрый рост, то в матрице данная организация занимает первый квадрат. В данном случае наиболее приемлемый вариант для компании – это вертикальная интеграция. Если компания занимает слабые позиции на рынке, но имеет быстрые темпы роста, она занимает второй квадрат. Для формирования стратегии данной компании рекомендуется горизонтальная интеграция. Однако, если ей не будет хватать ресурсов, то самым правильным вариантом будет банкротство.

Третий квадрат занимают организации со слабыми конкурентными позициями и со слаборастущим рынком. Данной организации рекомендованы минимизация издержек или слияние с более сильным конкурентом. Четвертый квадрат отдан организациям с сильными конкурентными позициями, но с замедленным ростом рынка. Для таких организаций рекомендуют разработать эффективную стратегию или расширить деятельность до международного уровня.

Данную матрицу ученые предложили для выбора стратегии при анализе динамики роста рынка и уровня конкуренции на экономическом рынке. Матрица позволяет выбрать наиболее эффективную стратегию для работы предприятия. Невозможно разработать стратегию, основываясь на одном инструменте. Поэтому, после того как руководитель или акционеры определяются со стратегией организации, необходимо подвергнуть ее анализу. Данный анализ необходимо проводить иррациональным методом. Критерии потенциальной стратегии следующие:

необходимая уникальность,
ментальная правильность,
ситуационность,
возникновение неопределенности

Ситуационность оценивает комплексное представление конкретной ситуации на рынке. Неопределенность используется в качестве стратегической возможности организации. Ментальная правильность оценивает, насколько верная стратегия была выбрана. Уникальность анализируется рациональными и иррациональными методами.

Авторы данной стратегии считают, что существуют внешние и внутренние факторы, которые необходимо учитывать при формировании стратегии.

К внешним факторам относят: разнообразие продукции, которую производит фирма, размах ее деятельности, характер приобретений, которые совершила организация, направленность деятельности фирмы, ориентация и анализ внешних угроз. Внутренними факторами принято считать: цели организации, функциональные сферы, критерии распределения производимой продукции

Матрица основывается на поиске дополнительных возможностей для производства новых продуктов, которые могут повлиять на функционирование организации Другими словами существующие производство остается в центре бизнеса, а новое возникает на основе существующих возможностей. Используют матрицу в основном после полного формирования SWOT-анализа. Готовый SWOT-анализ позволяет определить ряд подходящих для организаций стратегий. После этого строится матрица Томпсона-Стрикленда для определения единственной правильной стратегии.

Достоинства и недостатки ситуационной матрицы

К достоинствам данной матрицы относят описание факторов, которые необходимо оценить при разработке стратегии. К недостаткам относят привлечение большого количества специалистов и обработку существенного количества информации о деятельности организации. Тем не менее, ситуационный подход в теории организации и управления получил широкое развитие на грани XX-XXI вв., и сегодня является передовым подходом в развитии управленческой мысли.

Матрица Томпсона-Стрикленда похожа на навигатор для бизнеса. Данный инструмент позволяет достаточно точно определить положение организации в системе координат мирового рынка.

Используется на этапе выбора стратегии для формирования четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует, разработки корпоративной, деловой и функциональных стратегий соответствующих стратегическим целям и учитывающих результаты анализа организационной среды, формирование портфеля стратегий.

Авторы данного метода считают, что существует порядка пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Рис. 4. Матрица Томпсона и Стрикленда

Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегий в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы. Достоинства метода: описывает основные 5 факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с существующей стратегией и выбрать новую. Недостатки: требует привлечения специалистов и существенного объема информации о деятельности предприятия.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

Гостиничная сеть "Хилтон" широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц- и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц "Хилтон", которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети "Хилтон" никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц "средней руки", имеющих приставкой к своему названию "бизнес хотэл" (гостиница для бизнесменов) или "Инн" (постоялый двор).

Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами "Хилтон" имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся, Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания.

Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети "Хилтон Гарден Инн" будет находиться в пределах 50 - 80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация "Хилтон" планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том. что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Созданный в 1926 г. автомобильный концерн "Даймлер-Бенц" в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить "Даймлер-Бенц" в многопрофильный технологический концерн. В качестве основной сферы расширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. "Даймлер-Бенц" приобрел компанию "Мотор унд турбинен юнион", производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании "Дорнье", которую в 1988 г. он выкупил полностью, Наряду с выходом в авиастроительную отрасль "Даймлер-Бенц" пошел также в электротехническое производство. В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании "АЕГ". В 1986 г. он увеличил свою долю в акционерном капитале "АЕГ" до 56%, а в 1988 г. - до 80%.

Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, "Даса" начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастроительной компанией "фоккер" о приобретении ее акций. Переговоры были начаты в год получения фирмой "Фоккер" очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением "Даса" в 1993 г. 51% акций "фоккер". Однако сразу же на следующий год "Фоккер" понес огромные убытки. "Даса", пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила в "Фоккер" свыше 600 млн долл. Но в 1995 г. "Фоккер" опять понес убытки. "Даймлер-Бенц" решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме "Фоккер", Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно "Даймлер-Бенц" решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы "Дорнье".

Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения "Даса", не были единственными для "Даймлер-Бенц". Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием "холодной войны". Но "Даймлер-Бенц" понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения "АЕГ". Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки, "Даймлер-Бенц" взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности - автомобилестроении.

Рис. 4. Матрица Томпсона и Стрикленда

Вы можете изучить и скачать доклад-презентацию на тему Матрица Томпсона - Стрикленда. Презентация на заданную тему содержит 13 слайдов. Для просмотра воспользуйтесь проигрывателем, если материал оказался полезным для Вас - поделитесь им с друзьями с помощью социальных кнопок и добавьте наш сайт презентаций в закладки!

Одним из инструментов анализа СЗХ является матрица Томпсона и Стрикленда. Они предложили следующую матрицу выбора стратегии: в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы Одним из инструментов анализа СЗХ является матрица Томпсона и Стрикленда. Они предложили следующую матрицу выбора стратегии: в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы

Матрица Томпсона-Стрикленда – инструмент, позволяющий выбрать базовую стратегию развития бизнеса. Матрица Томпсона-Стрикленда – инструмент, позволяющий выбрать базовую стратегию развития бизнеса. Применяется на корпоративном уровне стратегического планирования для быстрого определения эталонных стратегий развития организации.

Матрица Томпсона и Стрикленда используется на этапе выбора стратегии для формирования четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует, разработки корпоративной, деловой и функциональных стратегий соответствующих стратегическим целям и учитывающих результаты анализа организационной среды, формирование портфеля стратегий. Матрица Томпсона и Стрикленда используется на этапе выбора стратегии для формирования четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует, разработки корпоративной, деловой и функциональных стратегий соответствующих стратегическим целям и учитывающих результаты анализа организационной среды, формирование портфеля стратегий.

Авторы данного метода считают, что существует порядка пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. Авторы данного метода считают, что существует порядка пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Достоинства метода: описывает основные 5 факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с существующей стратегией и выбрать новую. Недостатки: требует привлечения специалистов и существенного объема информации о деятельности предприятия. Достоинства метода: описывает основные 5 факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с существующей стратегией и выбрать новую. Недостатки: требует привлечения специалистов и существенного объема информации о деятельности предприятия.

Первый квадрант представляет перечень стратегий, которые наиболее предпочтительны в случае сильной конкурентной позиции и быстрого роста рынка. Такими стратегиями являются вертикальная интеграция и диверсификация в смежные отрасли. Первый квадрант представляет перечень стратегий, которые наиболее предпочтительны в случае сильной конкурентной позиции и быстрого роста рынка. Такими стратегиями являются вертикальная интеграция и диверсификация в смежные отрасли.

Во втором квадранте представлены стратегии с быстрым ростом рынка, но со слабой конкурентной позицией. К ним относятся стратегии горизонтальной интеграции, диверсификации, ликвидации. Во втором квадранте представлены стратегии с быстрым ростом рынка, но со слабой конкурентной позицией. К ним относятся стратегии горизонтальной интеграции, диверсификации, ликвидации.

Третий квадрант характеризуется слабой конкурентной позицией компании и медленным ростом рынка. Наиболее приемлемыми для этого квадранта являются стратегии минимизации издержек, диверсификация, слияние с конкурирующей фирмой. Третий квадрант характеризуется слабой конкурентной позицией компании и медленным ростом рынка. Наиболее приемлемыми для этого квадранта являются стратегии минимизации издержек, диверсификация, слияние с конкурирующей фирмой.

Четвертый квадрант – это медленный рост рынка при сильной конкурентной позиции компании. Стратегиями, соответствующими этим исходным данным являются стратегия диверсификации в смежные и новые отрасли, вертикальная интеграция, создание совместных предприятий международная экспансия. Четвертый квадрант – это медленный рост рынка при сильной конкурентной позиции компании. Стратегиями, соответствующими этим исходным данным являются стратегия диверсификации в смежные и новые отрасли, вертикальная интеграция, создание совместных предприятий международная экспансия.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Читайте также: