Компания создатель знания кратко

Обновлено: 04.07.2024

Для того чтобы объяснить процесс инновации, нам нужна но­вая теория создания знания организацией. Как и любой подход к знанию, наш будет обладать собственной эпистемологией (тео­рией знания), следует заметить, весьма отличающейся от тради­ционного западного подхода. Краеугольный камень нашей эпи­стемологии — различие между неформализованным и формали­зованным знанием. Главное в создании знания — мобилизация и трансформация знания неформализо­ванного, и, так как объект нашего исследования — создание зна­ния организацией, а не индивидуумом, в рамках нашей теории предусмотрена собственная онтология, относящаяся к уровням создания знания (индивидуальному, групповому, организацион­ному и межорганизационому). В настоящей главе мы пред ста вим нашу теорию создания знания в двух аспектах — эпистемо­логическом и онтологическом. На рисунке 3.1 приведены два ас­пекта, в которых разворачивается спираль создания знания, на­чиная новый виток, когда взаимодействие формализованного и неформализованного знания переходит с низкого онтологического уровня на более высокий.


Рис. 3.1. Два аспекта создания знания

Знание и информация

Наконец, и информация, и знание зависят от ситуации и име­ют относительный смысл, т.е. они создаются динамично в про­цессе социального взаимодействия индивидуумов. Бергер и Лак-ман считали, что люди, взаимодействуя в рамках единого исто­рического и социального контекста, обмениваются информацией, из которой они создают социальное знание как реальность, влия­ющую на их оценки, поведение и отношение. Так же и позиция корпорации, представленная нечетко выраженной стратегией руководителя, организуется в знание в результате взаимодействия сотрудников корпорации с окружа­ющей средой, что, в свою очередь, влияет на деловую актив­ность.

Во-вторых, как мы уже упоминали, взаимодействие неформа­лизованного и формализованного знания осуществляется на инди­видуальном уровне, но никак не на организационном. Неодно­кратно мы обращали внимание читателя на то, что организация не в состоянии создавать знание в отрыве от индивидуумов. Но если знание не распространяется или не обогащается на уровне групп или отделов, то оно не в состоянии выйти и на организа­ционный уровень. Этот спиральный процесс подъема с одного онтологического уровня на другой — один из узловых моментов понимания создания организационного знания.

Как говорилось в главе 3, социализация начинается с форми­рования команды, члены которой обмениваются опытом и ин­теллектуальными моделями. Экстернализация инициируется ре­зультативными беседами, в которых часто используются метафоры и аналогии, без чего члены команды испытывали бы затрудне ния в выражении собственных взглядов и в восприятии нефор­мализованного знания. Мы имеем право говорить о комбинации, когда концепция, созданная командой, сопрягается с существу­ющими данными и с существующим вне команды знанием, ре­зультатом чего является создание характеристик, более подда­ющихся распространению. Интернализация начинается, когда члены команды начинают интернализовывать новое формализо­ванное знание, распространяемое в пределах организации, с целью обогащения и переосмысления собственного неформализованно­го знания.

В-третьих, главная часть процесса создания организационно­го знания происходит на групповом уровне, но необходимые для этого условия обеспечиваются организацией. Именно организа­ция формирует окружающую среду или предоставляет техниче­скую поддержку для групповой деятельности, так же как и для создания и накопления знания на индивидуальном уровне. Мы приводим пять условий, которые необходимо выполнить на орга­низационном уровне, чтобы раскрутить спираль знания: намере­ние, автономия, встряска и созидательный хаос, избыточность информации и ее разнообразие.

Тот же пример свидетельствует о бесконечности и непрерыв­ности процесса создания организационного знания. Вспомните, что создание хлебопечки продолжалось не один цикл, вовлекая все новые корпоративные возможности. Но бесконечный цикли­ческий процесс не ограничивается рамками организации. Создан­ное компанией знание привлекает неформализованное знание из внешних источников, трансформируя его в знание формализо­ванное, возвращающееся в организацию в виде встряски внеш­него происхождения. Как правило, описанное взаимодействие происходит между продуктом, услугами или системой, которые предлагает компания, и покупателями, партнерами, дистрибью­торами и конкурентами.

В-шестых, ни строго иерархическая, ни состоящая из рабочих групп организационная структура не в состоянии стать по-насто­ящему питательной средой для создания знания. Сильные сторо­ны иерархической структуры — комбинация и интернализация, а рабочие группы не имеют конкурентов в социализации и экстернализации. Мы предлагаем гипертекст-организацию как организационную структуру, объединяющую сильные стороны и бюрократической структуры, и рабочих групп. Сказанное, ко­нечно же, не означает, что гипертекст-организация является не­обходимым условием создания знания, но она существенно об­легчает этот процесс.

В-седьмых, ни японский, ни западный подход к созданию зна­ния не является совершенным. В западной методологии взаимо­действие формализованного и неформализованного знания ог­раничивается, как правило, индивидуальным уровнем, причем результат зависит лишь от нескольких человек. В японской же методологии, хотя взаимодействие знаний двух типов и проис­ходит на групповом уровне, существует тенденция к чрезмерному использованию языка образов и символов в ущерб аналитиче­скому подходу и закреплению результатов на бумаге. Для разра­ботки универсальной модели создания организационного знания следует объединить преимущества как западного, так и японско­го подходов. И поскольку создание знания — основа менедж­мента в условиях сложившегося к настоящему времени инфор­мационного общества, наша модель станет универсальной моделью менеджмента вообще.

Практические выводы

Эта предельно упрощенная модель станет действенной, толь­ко если компания будет где-нибудь получать знание и распро­странять его по организации. Но модель непригодна в том слу­чае, если знание создается не только на индивидуальном, но и на групповом и тем более на организационном уровне. В упро­щенной модели знание способно распространяться только в од­ной плоскости и только в одном направлении, в то время как в реальных условиях при создании организационного знания про­цесс развивается по спирали.

В настоящем разделе мы дадим семь советов по осуществлению программы создания знания в компании. К сожалению, процесс не так прост, как выглядит в популярном изложении, но зато гораздо более эффективен. Мы приводим советы, которые будут пояснены далее.

1. Сформулировать видение знания.

2. Организовать команду создателей знания.

3. Создать пространство для интенсивного взаимодействия рядовых сотрудников.

Как японские компании захватили мировое лидерство в автомобилестроении и электронной промышленности? В чем секрет их успеха? Общепризнанные эксперты в области бизнеса Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи первыми связали эффективность японских компаний с их способностями к созданию нового знания и использованию его для производства успешных продуктов и технологий. В своей книге они дали взгляд изнутри японских компаний на организационные аспекты создания нового знания. Особое внимание авторы уделяют классификации знания на формализованное, содержащееся в руководствах и инструкциях, и неформализованное, усваиваемое исключительно посредством опыта и передаваемое при помощи метафор и аналогий. Американские менеджеры придают большее значение формализованному знанию, японские же, напротив, неформализованному. Секрет успехов японских менеджеров по мнению авторов кроется в умении трансформировать неформализованное знание в формализованное. Нонака и Такеучи доказывают, что оптимальным для создания знания управленческим стилем является не "сверху вниз", не "снизу вверх", а стиль, названный ими "из центра вверх вниз". В рамках этого стиля управленцы среднего звена служат посредниками между идеалами высших руководителей и хаотической реальностью, с которой сталкиваются рядовые сотрудники. Мы живем в условиях формирования нового общества, названного Петером Дракером информационным и в корне отличающегося от индустриального. Его главное отличие в том, что знание становится основным и решающим конкурентным фактором. В будущем уже само создание знания станет конкурентным преимуществом. Поскольку и конкурентное окружение, и запросы покупателей постоянно изменяются, знание быстро устаревает. Из этой книги менеджеры почерпнут концентрированный опыт создания организационного знания и его использования в производстве успешных продуктов, услуг и систем.

Предисловие.
Глава 1. Введение в проблему создания знания организацией.
Глава 2. Знание и менеджмент.
Глава 3. Теория создания организационного знания.
Глава 4. Создание знания в реальных условиях.
Глава 5. Создание знания в условиях модели управления "из центра - вверх - вниз".
Глава 6. Новая организационная структура.
Глава 7. Создание организационного знания в условиях глобализации.
Глава 8. Практические и теоретические выводы.
Библиография.
Предметный указатель.
Указатель имен.
Указатель компаний.

Авторизуясь в LiveJournal с помощью стороннего сервиса вы принимаете условия Пользовательского соглашения LiveJournal


Естественно, содержание знания, созданного различными способами трансформации знания, будет различным (см. рис. 3.4). Социализация создает так называемое дружественое энание, такое как общие интеллектуальные модели и технические навыки. Хороший пример дружественного знания — неформализованный навык вымешивания теста из истории компании Matsushita. В результате экстернализации мы получаем концептуальное знание.

Комбинация способствует созданию системного знания, т. е. прототипов и новых технологий. Интернализация создает операционное знание об управлении проектами, производственном процессе, использовании нового продукта и осуществлении политической линии.
Эти различные составляющие взаимодействуют в спирали знания.


неформализованное знание пользователя о про дукте часто социализируется, позволяя тем самым усовершенствовать существующий продукт или разработать нововведение.
Таким образом, мы подошли к обсуждению эпистемологического аспекта создания знания организацией. Как уже говорилось, организация сама по себе знание создавать не в состоянии. Создание знания организацией основано на неформализованном знании индивидуумов. Организация должна мобилизовать неформализованное знание, уже созданное на индивидуальном Уровне. Это мобилизованное знание развивается организационными методами с использованием четырех способов трансформации и кристаллизуется на более высоком онтологическом уровне. Мы назвали этот процесс спиралью знания. Он характеризуется расширением взаимодействия неформализованного и формализованного знания с каждым переходом на более высокий онтологический уровень. Другими словами, организационное знание создается по спирали, начиная с индивидуального Уровня, и при расширении взаимодействия проходит уровни секции, отдела, сектора и организации (см. рис. 3.5).

Хотя сотрудники отдела НИОКР особое внимание уделяют технологическому потенциалу, их коллеги из отделов производства и маркетинга заинтересованы иными параметрами. Достаточно малая часть интеллектуальных моделей, опыта в самых различных областях, мотиваций и намерений может быть выражена языком слов и символов, т.е. возникает необходимость в социализации распространяемого неформализованного знания.
Продукт, созданный совместным трудом, впоследствии будет оценен по признаку соответствия средне- и крупномасштабным концепциям. Даже если он будет высочайшего качества, то все равно может вступить в противоречие с этими концепциями. Для сохранения целостности концепций потребуется предпринять новые действия на более высоком уровне, а это, в свою очередь, приведет к следующему витку создания знания в более широком контексте.

Условия создания организационного знания
Задача организации в процессе создания opганизационного знания состоит не только в непосредственном создании и накоплении индивидуального знания, но и в обеспечении необходимых для групповой деятельности условий В настоящем разделе мы обсудим пять необходимых условий развертывания спирали создания знания организацией.

Этот принцип саморегуляции — суть системы самовоспроизведения.
Точно так же, как и самовоспроизводящиеся системы, автономные индивидуумы и группы, которые входят в создающие знание организации, устанавливают для себя задачи, стремясь к своей цели, являющейся частью цели организационной. В организациях, занимающихся бизнесом (бизнес-организациях), самоорганизующаяся команда — мощное средство создания условий для автономной деятельности индивидуумов22.

Встряска и созидательный хаос
Третье организационное условие разворачивания спирали знания - встряска и созидательный хаос, стимулирующие взаимодействие организации и ее окружения24. Встряска — это не синоним абсолютного беспорядка, ее можно описать как порядок, по постоянно изменяющийся, или же порядок, схему которого трудно предугадать [Gleick, 1987]. Если организация готова реагировать па поступающие извне раздражители, она может воспользоваться многозначностью, избыточностью и беспорядком этих сигналов для улучшения своего знания.
Перемены затрагивают наше устоявшееся комфортабельное существование. Общая встряска дает нам возможность пересмотреть ценности и перспективы. Другими словами — поставить под сомнение наши взаимоотношения с окружающим миром. Все это требует глубокой личной заинтересованности индивидуума. Перемены означают то, что мы начинаем придавать большее значение диалогу как средству социального взаимодействия, что помогает нам в создании новых концепций. Этот непрерывный процесс, в ходе которого члены организации ставят под вопрос и переоценивают существующие предпосылки, стимулирует создание знания организацией. Изменения окружающей среды часто инициируют перемены в организации, без которых создание нового знания было бы невозможно. Иногда подобное явление называют порядок, родившийся, из беспорядка, или порядок; родившийся из хаоса..

Неясность позиции высшего руководства по отношению к основным воззрениям и ожиданиям может привести к переосмыслению роли предпосылок, как ценностных, так и фактических, от которых зависит принимаемое корпорацией решение. Ценностные предпосылки субъективны по природе и относятся к предпочтениям, они расширяют возможности выбора. Фактические предпосылки по природе объективны и касаются действий реального мира, поэтому выбор на их основе может быть сделан конкретный, но ограниченный.
Хаос иногда создается помимо воли высшего руководства. Каждый сотрудник организации может для стимулирования своей деятельности или деятельности группы, членом которой он является, поставить труднодостижимую цель.

Вряд ли интересная мысль придет в голову человеку, уютно устроившемуся в кресле. Мудрость приходит к стоящими на крутой скале и борющемуся за свою жизнь. Без такой борьбы мы никогда не смогли бы догнать IBM [Kobayashi, 1985, p. 171].

Избыточность информации
Избыточность информации — четвертое условие, приводящее в действие спираль знания. Этот термин для западного менеджера, озабоченного интенсификацией обработки информации и уменьшением неопределенности., означает впустую потраченные время, деньги и информационную перегрузку и звучит неприятно [Galbraith, 1973]. Мы же в этот термин вкладываем иное значение, подразумевая информацию, выходящую за рамки безотлагательных потребностей членов организации. В бизнес-организациях избыточность означает преднамеренную частичную избыточность информации о деловой активности, управленческих Функциях и о компании в целом.

Для создания организационного знания требуется, чтобы концепция, созданная сотрудником или группой, была доведена до сведения остальных, возможно, не нуждающихся в ней в данный момент сотрудников. Поскольку люди могут понимать то, что другие только пытаются сказать, распространение избыточной информации стимулирует обмен неформализованным знанием. С этой точки зрения избыточная информация ускоряет процесс создания знания. Особую роль избыточность играет на стадии разработки концепции, когда принципиальную важность приобретает возможность выражения образов, взятых из неформализованного знания. На этой стадии избыточность информации помогает сотрудникам понять, над чем работают их коллеги, и часто позволяет оценить новую информацию с различных то-чек зрения Или, иначе, избыточность информации вносит элемент обучения при вторжении в индивидуальную сферу восприятия сотрудника.

Даже в организациях со строгой иерархией избыточность помогает наладить нестандартные каналы связи. Таким образом, избыточность способствует взаимодействию иерархических и не иерархических структур27.
Распространение избыточной информации помогает сотрудникам осознать свое место в организации, что дает возможность контроля направления мышления и действия. Сотрудники не разобщены, А свободно соединены друг с другом и обладают значительными возможностями в организации. Избыточность информации обеспечивает организации механизм самоконтроля, не позволяющий мышлению свернуть с верного пути.

Создать избыточность в организации можно многими способами. Один из них - принять схему частично перекрывающихся Обязанностей, как это практикуется в японских компаниях, действующих в стиле команды регбистов, т. е. нечеткого разделения труда между различными отделами [Takeuchi, Nonaka, 1986]. Некоторые компании делят команду, занятую разработкой новой продукции, на конкурирующие группы, применяющие различные подходы к одному и тому же проекту и доказывающие преимущества и недостатки различных точек зрения. Координируемая руководителем команда в конце концов приходит к согласию в вопросе, какой подход считать наилучшим.

Разнообразие информации
Пятое условие развертывания спирали знания — разнообразие информации. Эшби считает, что для противостояния среде разнообразие информации внутри организации должно соответствовать разнообразию и сложности информации среды [Ashby, 1956]. Сотрудники, находясь в располагающих к разнообразию условиях, могут использовать множество возможностей. Степень разнообразия, быстро и во всевозможных вариантах, можно повысить различным сочетанием информации, обеспечением ее Доступности в полном объеме. Каждый сотрудник должен иметь немедленный доступ к максимально возможному количеству необходимой информации [Numagami et al., 1989].
Если в организации существуют различия в праве доступа к информации, сотрудники теряют возможность общения на равных,
это, в свою очередь, мешает оценке новой информации с различных точек зрения.

Помимо этого Као создала организационную структуру (см. рис. 3.8) органичного и гибкого взаимодействия отделов с компьютерной сетью, названную биологической организацией. В рамках этой структуры каждый отдел работает в унисон с остальными, что дает возможность противостоять различным факторам среды и происходящим во внешнем мире событиям по принципу живо го организма.

Разработка единой гибкой организационной структуры, состоящей из связанных информационной сетью отделов, — один из способов выживания в сложных условиях. Еще один способ быстрого реагирования на неожиданные перемены в окружёнии и поддержания внутреннего информационного разнообразия — частые изменения организационной структуры.


Кроме того, частая ротация персонала позволяет сотрудникам воспринимать знание в самых различных областях, что дает возможность разрешать комплексные проблемы и реагировать на неожиданные перемены в среде. Подобную ротацию можно изучать на примере министерства внешней торговли и промышленности, где чиновники меняют профиль работы каждые два года.

Пятифазная модель процесса создания знания организацией
Теперь, когда мы ознакомились со всеми четырьмя способами преобразования знания и с пятью условиями, стимулирующими создание организационного знания, можно приступить к изучению интегрированной пятифазной модели создания знания организацией, построенной как на основе уже описанных фундаментальных принципов, так и с учетом фактора времени. Модель, представляемая в качестве идеального примера такого процесса, состоит из пяти фаз (см. рис. 3.9).



Рисунок 3.9. Пятифазная модель процесса создания знания организацией:
1 — распространение неформализованного знания; 2 — создание концепции; 3 — проверка концепции; 4 — построение архетипа; 5 — переход знания на другой уровень.

Распространение неформализованного знания
Как мы неоднократно повторяли, организация сама по себе знание создавать неспособна. Поскольку неформализованное знание, которым обладают индивидуумы, представляет собой основу создания знания организацией, естественно было бы начать процесс со сбора неформализованного знания - богатого и нетронутого источника нового знания. Но неформализованное знание нельзя легко распространить или передать, поскольку оно получено непосредственно из опыта и с трудом поддается вербализации. Таким образом, распространение неформализованного знания среди множества индивидуумов с различным образованием, опытом работы, взглядами, точками зрения и мотивациями превращается в самую важную фазу создания организационного знания. Для достижения взаимопонимания следует сделать общими эмоции, чувства и интеллектуальные модели индивидуумов.

Самоорганизующаяся команда создает организационное знание благодаря разнообразию своего состава, в ситуации избыточности информации и за счет высказывания сотрудниками своего видения организационного намерения. Руководство организует созидательный хаос постановкой труднодостижимых целей и предоставлением каждому члену команды значительной самостоятельности. Автономная команда сама определяет границы поставленной перед ними задачи и, как отдел с широкими полномочиями, начинает взаимодействовать с окружением, накапливая и неформализованное, и формализованное знание.

Создание концепции
Во второй фазе происходит наиболее интенсивное взаимодействие неформализованного и формализованною знания. Как только в поле взаимодействия формируется общая интеллектуальная Модель, самоорганизующаяся команда начинает ее 'формализацию в процессе постоянного диалога в форме коллективного размышления. Неформализованная интеллектуальная модель выражается словами и фразами, кристаллизуясь в итоге в формализованную концепцию, т.е. эта фаза может быть соотнесена с экстернализацией
Процесс преобразования неформализованного знания в формализованное происходит благодаря использованию множества методов мышления, например дедукции, индукции абдукции. особую роль в данной фазе играет абдукция, применяющая язык образов — метафоры и аналогии

Создание знания — это идущий по спирали процесс синтеза противоречии и парадоксов. В данной фазе концепция формируется общими усилиями в процессе общения. Автономия позволяет членам команды свободно обмениваться мыслями с целью координации направления интеллектуальной деятельности. Для создания концепции разработчики должны в корне пересмотреть первоначальные предпосылки, и в этом им помогает разнообразие информации, позволяющее оценивать проблему с различных точек зрения. Встряски и хаос внешнего или внутреннего происхождения также играют свою роль в изменении образа мыслей. Избыточность информации способствует лучшему пониманию языка образов и формированию общей интеллектуальной модели.

Проверка концепции
В соответствии с пашей теорией создания знания организацией знание определяется как обоснованное истинное убеждение. Таким образом, созданная индивидуумом или командой концепция нуждается в проверке, включающей в себя определение ее ценности для организации и общества. Люди проверяют информацию, концепции или знание постоянно и бессознательно по мере их получения или создания. Организация же должна проводить проверку более формализованным способом для установления соответствия концепции своему намерению и нуждам всего общества. Как правило, организация проверяет концепцию незамедлительно после ее создания28.
Для бизнес-организаций общепринятые критерии достоверности подразумевают затраты, прибыль и вклад, вносимый продуктом в развитие фирмы. Критерии оценки могут быть как количественными, так и качественными.
Более абстрактными критериями могут стать абстрактные предпосылки, например тяга к приключениям, романтизм или эстетические воззрения, но, несмотря на субъективизм, отличающий их от фактических предпосылок, они также вполне пригодны для проверки.

Построение архетипа
В четвертой фазе выверенная концепция преобразуется во что-то ощутимое и конкретное - архетип. Архетипом, если мы имеем Дело с процессом создания повой продукции, может стать и прототип. В случае разработки новой услуги или организационной инновации архетип представляет собой модель механизма действия. Другими словами, он строится сочетанием только что созданного формализованного знания с уже существующим также формализованным. При создании прототипа, например, формализованное знание, используемое при комбинации, может принять вид технологий или компонентов. Поскольку выверенная концепция формализуема, она преобразуется в архетип, который также формализуем; эту фазу можно сопоставить с комбинацией. Так же как и архитектор, сооружающий макет до того как приступить к постройке дома, организация создает прототип реального продукта или модель реальной системы.

Переход знания на другой уровень
Создание организационного знания — процесс бесконечный и самоподдерживающийся. Созданием архетипа он не заканчивается. Новая концепция создается, выверяется и моделируется, затем она переходит на новый цикл создания знания, лежащий в иной онтологической плоскости. Этот интерактивный, развивающийся по спирали процесс, получивший название переход знания на другой уровень, происходит как в пределах одной организации, так и на межорганизационном уровне.

На межорганизационном уровне знание, созданное организацией, способно посредством динамического взаимодействия мобилизовывать знание, созданное в дочерних компаниях, клиентами, поставщиками, конкурентами и прочими компонентами среды.

Заключение
Давайте вспомним, что в этой главе мы начали теоретические построения с указания на существование двух аспектов создания знания организацией: эпистемологического и онтологического (см. рис. 3.1). Эпистемологический аспект, показанный на оси ординат, отражает процесс трансформации знания из неформализованного в формализованное, и наоборот. Мы обсудили четыре способа этой трансформации — социализацию, экстернализацию, комбинацию и интернализацию. Все они зависимы друг от друга, и их взаимодействие во времени (третьем измерении) образует трехмерную спираль. Мы описали пять организационных условий - намерение, встряску /хаос, самостоятельность, избыточность информации и ее разнообразие, при выполнении которых четыре способа трансформируются в спираль знания.
Онтологический аспект, показанный на оси абсцисс, подразумевает трансформацию знания, созданного индивидуумами, в знание группового и организационного уровней. Уровни эти зависимы друг от друга и находятся в непрерывном взаимодействии. И вновь время выступает в роли третьего измерения, в нашем случае — в пятифазном процессе создания организационного знания: распространении неформализованного знания, создании концепции, ее проверке, построении архетипа и переходе знания на другой уровень. Еще одна спираль разворачивается в онтологическом измерении при развитии знания, например, при переходе знания команды разработчиков на уровень отдела, а в итоге на корпоративный или межорганизационный уровень. Пять достаточных условий обеспечат развитие процесса и развертывание спирали.
Процесс трансформации в пределах двух описанных спиралей знания — ключ к пониманию нашей теории. Представьте взаимодействие спиралей в трех измерениях: в эпистемологическом спираль идет вверх, в онтологическом - совершает циклические движения слева направо и опять влево. И конечно же, динамическая природа нашей теории может быть изображена как непрерывное взаимодействие двух спиралей во времени. Инновации — результат такого взаимодействия.

Примечания

Читайте также: