История создания роснефти кратко

Обновлено: 04.07.2024

Кризис 1998 года повлек за собой большие трудности в компании: падение объемов добычи, низкий уровень загрузки производственных мощностей, сокращение объемов реализации продукции. Главной проблемой было износ оборудования и устаревшая материально-техническая база.

Компания заняла первую строчку рейтинга в исследовании информационной прозрачности агентства Standard & Poors и демонстрировала стабильность в условиях кризиса.

В 2010 году под пристальным руководством новой команды топ-менеджеров во главе с Эдуардом Худайнатовым произошли координальные изменения в управлении персоналом и стратегии развития. Была запущена работа над проектами на Дальнем Востоке, открыта программа модернизации предприятий, приобретены права недропользования на ряде объектов, приобретены доли в ряде НПЗ в Германии, сохранены позиции лидера по росту добычи нефти и газа, достигнуты высокие финансовые результаты.

Одной из главных целей компании стала работа по повышению объемов извлечения нефти на стареющих и трудно-извлекаемых месторождениях. В 2011 году коэффициент извлечения составил 38% [7].

География деятельности охватывает: Западную Сибирь, Южную и Центральную Россию, Тимано-Печору, Восточную Сибирь, Дальний Восток, шельф Арктических морей. Реализация проектов осуществляется на территории Казахстана, Алжира, Венесуэле, ОАЭ.




Разведка и добыча

Переработка и сбыт
















« Февраль, 2022
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28


Геологоразведка и добыча

Компания с каждым годом увеличивает эксплуатационное бурение. Доля горизонтальных скважин составила до 48%, растет количество новых горизонтальных скважин с многостадийным гидроразрывом пласта. Доля собственного бурового сервиса в общем объеме проходки находилась на уровне 50%.


Например, в соответствии с ключевыми параметрами Программы развития Самотлорского месторождения Компания в течение 10 лет пробурит более 2400 скважин. Это даст дополнительную добычу в объеме более 50 миллионов тонн.


В среднесрочной перспективе интенсификация добычи на зрелых месторождениях и активная разработка новых нефтяных и газовых проектов, включая Ванкорский кластер, Эргинский кластер, Русское, Юрубчено-Тохомское, Харампурское и Северо-Комсомольское месторождения, позволит наращивать объемы добычи Компании за счет органического роста.


Значимым событием стала сделка по приобретению у итальянской Eni S.p.A 30% в концессионном соглашении на разработку месторождения Zohr - крупнейшего газового месторождения в Средиземном море. Компания стала участником проекта на глубоководном шельфе Египта вместе с мировыми мейджорами и своими стратегическими партнерами – Eni (60% доля) и BP (10% доля). Добыча ведется опережающими темпами - менее чем за год после запуска месторождения был достигнут уровень добычи газа ~57 млн куб. м в сутки.

Нефтепереработка

Сбытовая сеть

Сеть действующих АЗС Компании включает в себя около 3 000 собственных и арендуемых станций, в том числе 65 АЗС в Республике Беларусь, на территории Абхазии и в Киргизии. Собственные и арендуемые АЗС располагают 1890 магазинами и 925 кафе. Нефтебазовое хозяйство Компании включает более 140 действующих нефтебаз общей емкостью 2,5 млн куб. м, а также около 1,1 тыс. бензовозов.

Дальневосточная судоверфь


Вторая очередь строительства судоверфи запланирована к вводу в 2024 году. Идет активная работа по строительству сухого дока.

Предприятие будет выпускать высокотехнологичные, крупнотоннажные суда, морские буровые, разведочные и добычные платформы, суда обслуживающего флота, в том числе ледового класса.

К 2024 году на верфи будет создано более 7500 высококвалифицированных рабочих мест, и Компания выделила средства на строительство шести жилых домов.

Интегральный подход


Сотрудничество в энергетической сфере с китайскими партнёрами носит интегральный характер и охватывает все сегменты бизнеса от добычи до переработки углеводородов и нефтехимии.

Также, Nayara инвестирует 850 млн долларов в расширение существующих мощностей и строительство нефтехимических установок на НПЗ Вадинар. В первую очередь компания планирует к концу 2022 г. построить полипропиленовую установку мощностью в 450 тыс. тонн в год. Помимо нефтехимического предприятия, компания может также инвестировать в увеличение мощности НПЗ, тем самым позволяя производить бензин и дизель Евро-6

Экологическая безопасность

Наука и инновации

Социальная ответственность

Практически во всех регионах присутствия Компания заключила соглашения о стратегическом сотрудничестве с местными властями. Эти соглашения, в первую очередь, подразумевают развитие социальной инфраструктуры. Проекты реализуются масштабные, многие из них полностью меняют облик целых городов и поселений, обеспечивая гражданам доступ к современным медицинским, образовательным, спортивно-оздоровительным и жилищно-коммунальным услугам.

Дочерние общества компании нередко являются градообразующими предприятиями, которые берут на себя обязательства по благоустройству улиц и дорог, строительству мостов, ремонту инженерной и транспортной систем, объектов электро- и теплоснабжения, замене оборудования.

При определении конкретных объектов и мероприятий для финансирования приоритет отдается социальным и инфраструктурным проектам, имеющим максимальную социальную эффективность и непосредственно влияющим на качество жизни населения регионов присутствия Компании, в том числе работников Обществ Группы.

Начало, продолжающее традиции нефтяной отрасли страны

Славный путь

Воодушевляющий прогресс

С 2011 года была запущена работа над новыми проектами в секторе переработки (нефтехимическое предприятие на Дальнем Востоке и Тяньцзинский нефтеперерабатывающий завод (НПЗ) в Китае). Кроме того, были приобретены доли в четырех НПЗ на территории Германии, благодаря чему суммарная переработка компании выросла более чем на 20% — до 61,6 млн т.

Новые перспективы

Стратегическими целями компании были заявлены открытие новых углеводородных месторождений, коммерциализация ресурсов российского шельфа и разработка трудноизвлекаемых запасов нефти, рост добычи газа, развитие процесса переработки отходов (она должна стать эффективнее и безопаснее), налаживание новых каналов сбыта продукции, продолжение становления в качестве технологической компании мирового уровня, разработка и внедрение передовых технологий и многое другое.

1991-1993 годы: гигант на осколках империи

1994-1997 годы: жертва приватизации

1998 год: последний шанс государства

2000-2003 годы: Путин и время собирать камни

2004 год: Сечин, Миллер и несостоявшаяся монополия

2006 год: народное IPO для легализации

2007-2009 годы: окончательный разгром ЮКОСа и захват лидерства

2010 год: смена караула

В итоге продленный в июне 2010 года бессрочный контракт Богданчикова лишь отложил неизбежный уход многолетнего руководителя. Тот до последнего уверял СМИ в отсутствии планов покидать пост, так что его отставка была утверждена в сентябре в день, когда сам топ-менеджер находился в командировке.

2010-2012 годы: Gunvor и протоколы Навального

2011 год: миллиардеры против британцев

2011-2012 годы: команда Медведева против Сечина

В итоге до рокировки тандема позиция государства по вопросу приватизации так и не прояснилась.

2012 год: Сечин на своем месте

О том, что влиятельному вице-премьеру не найдется места в кабинете министров Дмитрия Медведева, стало понятно задолго до формирования нового состава правительства — слишком очевидными были расхождения Игоря Сечина и будущего премьера в видении стратегии развития топливно-энергетического комплекса. Но и в Кремль, в отличие от других старожилов путинской команды, куратор ТЭК не перебрался.

Читайте также: