История создания роснефти кратко
Обновлено: 04.07.2024
Кризис 1998 года повлек за собой большие трудности в компании: падение объемов добычи, низкий уровень загрузки производственных мощностей, сокращение объемов реализации продукции. Главной проблемой было износ оборудования и устаревшая материально-техническая база.
Компания заняла первую строчку рейтинга в исследовании информационной прозрачности агентства Standard & Poors и демонстрировала стабильность в условиях кризиса.
В 2010 году под пристальным руководством новой команды топ-менеджеров во главе с Эдуардом Худайнатовым произошли координальные изменения в управлении персоналом и стратегии развития. Была запущена работа над проектами на Дальнем Востоке, открыта программа модернизации предприятий, приобретены права недропользования на ряде объектов, приобретены доли в ряде НПЗ в Германии, сохранены позиции лидера по росту добычи нефти и газа, достигнуты высокие финансовые результаты.
Одной из главных целей компании стала работа по повышению объемов извлечения нефти на стареющих и трудно-извлекаемых месторождениях. В 2011 году коэффициент извлечения составил 38% [7].
География деятельности охватывает: Западную Сибирь, Южную и Центральную Россию, Тимано-Печору, Восточную Сибирь, Дальний Восток, шельф Арктических морей. Реализация проектов осуществляется на территории Казахстана, Алжира, Венесуэле, ОАЭ.
Разведка и добыча
Переработка и сбыт
Пн | Вт | Ср | Чт | Пт | Сб | Вс |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 |
14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 |
21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 |
28 |
Геологоразведка и добыча
Компания с каждым годом увеличивает эксплуатационное бурение. Доля горизонтальных скважин составила до 48%, растет количество новых горизонтальных скважин с многостадийным гидроразрывом пласта. Доля собственного бурового сервиса в общем объеме проходки находилась на уровне 50%.
Например, в соответствии с ключевыми параметрами Программы развития Самотлорского месторождения Компания в течение 10 лет пробурит более 2400 скважин. Это даст дополнительную добычу в объеме более 50 миллионов тонн.
В среднесрочной перспективе интенсификация добычи на зрелых месторождениях и активная разработка новых нефтяных и газовых проектов, включая Ванкорский кластер, Эргинский кластер, Русское, Юрубчено-Тохомское, Харампурское и Северо-Комсомольское месторождения, позволит наращивать объемы добычи Компании за счет органического роста.
Значимым событием стала сделка по приобретению у итальянской Eni S.p.A 30% в концессионном соглашении на разработку месторождения Zohr - крупнейшего газового месторождения в Средиземном море. Компания стала участником проекта на глубоководном шельфе Египта вместе с мировыми мейджорами и своими стратегическими партнерами – Eni (60% доля) и BP (10% доля). Добыча ведется опережающими темпами - менее чем за год после запуска месторождения был достигнут уровень добычи газа ~57 млн куб. м в сутки.
Нефтепереработка
Сбытовая сеть
Сеть действующих АЗС Компании включает в себя около 3 000 собственных и арендуемых станций, в том числе 65 АЗС в Республике Беларусь, на территории Абхазии и в Киргизии. Собственные и арендуемые АЗС располагают 1890 магазинами и 925 кафе. Нефтебазовое хозяйство Компании включает более 140 действующих нефтебаз общей емкостью 2,5 млн куб. м, а также около 1,1 тыс. бензовозов.
Дальневосточная судоверфь
Вторая очередь строительства судоверфи запланирована к вводу в 2024 году. Идет активная работа по строительству сухого дока.
Предприятие будет выпускать высокотехнологичные, крупнотоннажные суда, морские буровые, разведочные и добычные платформы, суда обслуживающего флота, в том числе ледового класса.
К 2024 году на верфи будет создано более 7500 высококвалифицированных рабочих мест, и Компания выделила средства на строительство шести жилых домов.
Интегральный подход
Сотрудничество в энергетической сфере с китайскими партнёрами носит интегральный характер и охватывает все сегменты бизнеса от добычи до переработки углеводородов и нефтехимии.
Также, Nayara инвестирует 850 млн долларов в расширение существующих мощностей и строительство нефтехимических установок на НПЗ Вадинар. В первую очередь компания планирует к концу 2022 г. построить полипропиленовую установку мощностью в 450 тыс. тонн в год. Помимо нефтехимического предприятия, компания может также инвестировать в увеличение мощности НПЗ, тем самым позволяя производить бензин и дизель Евро-6
Экологическая безопасность
Наука и инновации
Социальная ответственность
Практически во всех регионах присутствия Компания заключила соглашения о стратегическом сотрудничестве с местными властями. Эти соглашения, в первую очередь, подразумевают развитие социальной инфраструктуры. Проекты реализуются масштабные, многие из них полностью меняют облик целых городов и поселений, обеспечивая гражданам доступ к современным медицинским, образовательным, спортивно-оздоровительным и жилищно-коммунальным услугам.
Дочерние общества компании нередко являются градообразующими предприятиями, которые берут на себя обязательства по благоустройству улиц и дорог, строительству мостов, ремонту инженерной и транспортной систем, объектов электро- и теплоснабжения, замене оборудования.
При определении конкретных объектов и мероприятий для финансирования приоритет отдается социальным и инфраструктурным проектам, имеющим максимальную социальную эффективность и непосредственно влияющим на качество жизни населения регионов присутствия Компании, в том числе работников Обществ Группы.
Начало, продолжающее традиции нефтяной отрасли страны
Славный путь
Воодушевляющий прогресс
С 2011 года была запущена работа над новыми проектами в секторе переработки (нефтехимическое предприятие на Дальнем Востоке и Тяньцзинский нефтеперерабатывающий завод (НПЗ) в Китае). Кроме того, были приобретены доли в четырех НПЗ на территории Германии, благодаря чему суммарная переработка компании выросла более чем на 20% — до 61,6 млн т.
Новые перспективы
Стратегическими целями компании были заявлены открытие новых углеводородных месторождений, коммерциализация ресурсов российского шельфа и разработка трудноизвлекаемых запасов нефти, рост добычи газа, развитие процесса переработки отходов (она должна стать эффективнее и безопаснее), налаживание новых каналов сбыта продукции, продолжение становления в качестве технологической компании мирового уровня, разработка и внедрение передовых технологий и многое другое.
1991-1993 годы: гигант на осколках империи
1994-1997 годы: жертва приватизации
1998 год: последний шанс государства
2000-2003 годы: Путин и время собирать камни
2004 год: Сечин, Миллер и несостоявшаяся монополия
2006 год: народное IPO для легализации
2007-2009 годы: окончательный разгром ЮКОСа и захват лидерства
2010 год: смена караула
В итоге продленный в июне 2010 года бессрочный контракт Богданчикова лишь отложил неизбежный уход многолетнего руководителя. Тот до последнего уверял СМИ в отсутствии планов покидать пост, так что его отставка была утверждена в сентябре в день, когда сам топ-менеджер находился в командировке.
2010-2012 годы: Gunvor и протоколы Навального
2011 год: миллиардеры против британцев
2011-2012 годы: команда Медведева против Сечина
В итоге до рокировки тандема позиция государства по вопросу приватизации так и не прояснилась.
2012 год: Сечин на своем месте
О том, что влиятельному вице-премьеру не найдется места в кабинете министров Дмитрия Медведева, стало понятно задолго до формирования нового состава правительства — слишком очевидными были расхождения Игоря Сечина и будущего премьера в видении стратегии развития топливно-энергетического комплекса. Но и в Кремль, в отличие от других старожилов путинской команды, куратор ТЭК не перебрался.
Читайте также: