Индивидуальные стили принятия решений в менеджменте кратко

Обновлено: 04.07.2024

Стиль принятия решения – это способ организации процесса принятия решения, а также совокупность используемых при этом практик управления, приемов и принципов.

На выбор стиля руководителем влияют внешние обстоятельства, в частности, конкретная ситуация, корпоративная культура и национальные традиции, а также индивидуальные качества принимающего решения лица.

Лица, принимающие решения, могут выбирать стиль как неосознанно, так и сознательно.

Исследователи по-разному оценивают степень влияния факторов на стиль принятия решений:

В целом стили принятия решений обычно классифицируют по трем признакам:

по соотношению усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора;
по степени участия подчиненных в процессе принятия решений;
по уровням организации управленческих решений.

Классификация стилей принятия решений по соотношению усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора

По соотношению усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора выделяют следующие стили принятия решений:

инертный, который характеризуется медленным и неуверенным протеканием поиска альтернатив. Возникающие идеи обычно неинновационны и вторичны, а расходы (материальные и временные) на их критику или обоснование (сомнения, проверки и перепроверки, уточнения) превышают затраты собственно на поиск вариантов,
осторожный стиль – это смягченная версия инертного стиля. Баланс затрат на выдвижение вариантов и их рассмотрение также смещается в пользу контроля и оценки, но не столь резко. В этом стиле лицо, принимающее решения, проявляет большую творческую активность, процесс генерации новых идей более продуктивен,
уравновешенный стиль отличается приблизительно равным делением затрат на стадии генерации идей и их последующей обработки. Такой стиль позволяет выработать достаточно много интересных вариантов, которые в дальнейшем подвергаются адекватному анализу. Ученые признают, что при использовании этого стиля обычно удается выработать самые обоснованные и удачные решения,
рискованный стиль – когда принимающее решения лицо проявляет активность преимущественно при выдвижении альтернатив. Критической оценке уделяется меньше внимания. Руководитель акцентируется на потенциальных выгодах, упуская изучение возможного ущерба. Этот стиль позволяет найти весьма результативные, но не очень надежные решения,
импульсивный стиль отличается преобладанием стадии генерации альтернатив. Последующие стадии принятия решения практически упускаются из вида. Лицо, принимающее решения на основе импульсивного стиля, легко придумывает новые варианты решения, но не оценивает их (или оценивает крайне поверхностно). Такие руководители выносят оценки резко и категорично, приходят к выводам, имеющим сомнительную обоснованность. Реализация принятых ими решений часто приводит к негативным последствиям необратимого характера.

Готовые работы на аналогичную тему

Классификация стилей принятия решений по участию подчиненных

Классификация стилей принятия решений по участию подчиненных базируется на теориях лидерства, в которых выделяются разные стили руководства.

Под стилем руководства понимают привычную для руководителя манеру воздействия на подчиненных для побуждения их к достижению организационных целей.

В соответствии с указанной теорией, выделяют три стиля принятия решений:

авторитарный стиль, которые применяют сосредоточившие в своих руках всю полноту власти руководители. Все решения единолично и централизованно принимает сам руководитель. Он же берет на себя ответственность за последствия принятых решений. Подчиненные просто исполняют волю руководителя,
демократический стиль, которых предполагает восприятие сотрудников как творческих личностей, имеющих заинтересованность в достижении организацией успеха. Руководитель делегирует подчиненным полномочия в процессе принятия решения, доверяет им, по возможности не вмешивается в ход реализации решения. Ответственность возлагается на подчиненных пропорционально правам, которые были им делегированы,
партисипативный стиль, который базируется на активном участии сотрудников в процессе принятия управленческого решения. При использовании этого стиля активно ведется обмен информацией, достигается согласие между менеджерами разного уровня и рядовыми сотрудниками, на которых оно повлияет. В этом стиле решение принимается не индивидуально, а коллективно.

В современных исследованиях используют деление трех базовых стилей на множество подстилей.

Классификация стилей принятия решений по уровням организации

Между тем, как организована структура предприятия, распределена в нем власть, какими индивидуальными качествами обладают руководители и способами организации процессов принятия решения существует связь. В рамках структурно-уровневой концепции выделяют следующие уровни принятия решений:

Под управленческим решением понимается творческий акт субъекта управления, определяющий программу и характер деятельности коллектива по решению назревшей проблемы. Он основан на выборе одного из многих путей действия, который должен обеспечить переход организации от фактического состояния к желаемому. Существенный признак управленческого решения состоит в том, что оно принимается при наличии назревшей проблемы, т.е. ситуации, когда возникает различие между фактическим и желаемым состоянием системы.

Личность отражается в собственном решении. В менеджменте выделяются следующие разновидности личностных профилей решений. 1. Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна. 2. Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмысленны и обоснованны. 3. Инертные решения являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно, что ведет к растягиванию во времени процесса принятия решения. 4. Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются. 5. Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи, поэтому тактическая линия осторожных — избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

1. Управленческое решение: понятие и сущность

Основными причинами необходимости определения стилей принятия управленческих решений руководителей являются составление наглядных управленческих профилей компании, подробный анализ имеющихся систем делегирования и индивидуального/коллективного принятия решений, а также способах командного решения поставленных задач. Данная информация может быть использована не только для оценки сбалансированности управленческой команды, но также для трансформации зон ответственности, способов обсуждения и принятия управленческих решений с точки зрения наиболее подходящих каждому менеджеру поручений и способов их выполнения. Наконец, это позволяет грамотно определить кадровую политику организации, выстроить эффективную систему мотивации и оценить управленческий потенциал как отдельного руководителя, так и всей команды менеджеров нескольких уровней управления в целом.

2. Стиль принятия управленческих решений

Наиболее известными являются следующие классификации индивидуальных стилей принятия управленческих решений:

По Алану Дж. Роу (4 стиля): концептуальный, аналитический, директивный и поведенческий;
По К.Бруссо, М.Драйверу, Р.Ларссону, Г.Уриану (4 стиля): комплексный, иерархический, решительный, гибкий;
По соотношению проектной стадии и стадии выбора (4 стиля): импульсивный, рискованный, уравновешенный, осторожный, инертный;
По И.Адизесу (4 стиля): интегратор, администратор, предприниматель, производитель;
По А.В. Карпову (5 стилей): реализаторский, авторитарный, попустительский, маргинальный, ситуационный;
По Уильямсу-Миллеру (5 стилей): харизматики, скептики, мыслители, контролеры, последователи;
По У.Шульцу (FIRO-B) (6 стилей);
По Майерс-Бриггс (MBTI) (16 стилей).

Согласно некоторым подходам, список моделей, которые применяются для анализа стиля принятия управленческих решений может быть шире (например, часто используются модель Херси-Бланшара или управленческая решетка Блейка и Моутона). Тем не менее, в данной работе мы исходим из анализа исключительно черт личности, определяющих её поведение в тот или иной момент времени (присущий личности индивидуальный стиль), а не желательные и предлагаемые модели поведения, навязанные извне (то, как менеджеру следует поступать в той или иной ситуации).

2.1. Стили принятия решений по А.Дж. Роу

Данная методика анализа стиля управленческих решений (когнитивно-ситуационная модель), разработанная в 1983 году профессором Калифорнийского университета Аланом Роу, основана на двух координатах: когнитивной сложности (предпочтение структуры или неопределенности) и преимущественной ориентации (на людей или на задачи).

Таблица 1: Стили принятия решений по А.Роу

Анализ по методике Алана Роу проводится посредством заполнения анкеты с 20 вопросами и 4 возможными ответами, каждому из которых нужно присвоить свой балл. Суммарная оценка столбца и отражает то, насколько тот или иной стиль принятия управленческих решений преобладает или избегается. Данная методика активно используется в анализе управленческого потенциала медицинских[15] и образовательных[16] учреждений, а также имеет большой потенциал для проведения анализов и в других сферах.

Также стоит отметить, что доминирование того или иного стиля не означает полную приверженность указанному выше описанию: все люди разные и не могут быть сведены к общим правилам и стандартам. Более того, стиль принятия решения ситуативен[17] и потому изменяется в зависимости от внешних условий и обстоятельств. Тем не менее, некоторые авторы (Omoloba O, 2016, С. 89) делают неправильные, на мой взгляд, выводы относительно того, что человек сам, анализируя ситуацию, выбирает, какой стиль принятия решений по А.Роу ему необходимо использовать.

Стили принятия решений отражают наиболее часто встречающиеся проявления, а не желательные модели поведения со своими подчиненными и иными людьми. Человек, зная свой стиль, может учитывать его слабые и сильные черты и грамотно выстраивать команду вокруг себя, но не адаптировать свое мышление под нужную ситуацию. Также я считаю не совсем верным тезис автора о том, что наиболее эффективным стилем является комбинация всех четырех стилей: как показывает дальнейший анализ, отсутствие хотя бы одного избегаемого стиля является редкостью. Более того, все указанные выше стили поделены по разным критериям и потому сложно представить, как человек может принимать решение, например, в условиях неопределенности и определенности (высокой и низкий когнитивной сложности) одновременно.

2.2. Стили принятия решений по А.В. Карпову

Данная методика анализа стилей принятия решений рассматривает индивидуальные особенности менеджера в двух координатах: властности и поведения в проблемной ситуации, каждая из которых включает в себя следующие характеристики:

Таблица 2: Критерии классификации стилей принятия решений по А.В.Карпову

Властность

Межличностный характер принятия решения, отражающий степень взаимоотношений между руководителем и его подчиненными с точки зрения: Специфики взаимодействия (партнерство и дружеские отношения, подчинение с четкой иерархичностью)Причастности к формулированию решения (групповая работа команды или индивидуальное решение руководителя)Форме работы с командой (руководитель слушает и вносит все рекомендации или навязывает собственное решение сверху) Показатель властности может принимать любое промежуточное значение между либерализмом и директивностью.

Поведение в проблемной ситуации

Личностный характер принятия решения, отражающий внутренние характеристики руководителя в момент принятия решения с точки зрения: Принятия или непринятия проблемной ситуацииПринятия или непринятия чувства ответственностиДопущения или недопущения рискаОткладывания процесса или быстрого принятия решения Длительной когнитивной работы или импульсивности Показатель поведения в проблемной ситуации может принимать любое промежуточное значение между продуцированием и избеганием проблемной ситуации.

Рисунок 1: Стили принятия решений по А.В.Карпову

Ниже представлено описание приведенных выше стилей ПР:

Таблица 3: Стили принятия решений по А.В.Карпову

Данная методика используется в некоторых исследованиях управленческой деятельности руководителей, в том числе в системе здравоохранения[19] или оценке малого и среднего бизнеса[20], в частности с точки зрения управления персоналом[21]. Тем не менее, данная модель используется для анализа и оценки с точки зрения психологии (Б.А. Ясько, М.Г.Остроушко), социологии (О.Н.Егорова, Е.Г.Чирковская), управления персоналом и коммуникациям в СМИ (Е.Н.Валишин), а не управленческой науки. Также часто данная методика используется вместе с анализом предпочтительного ситуативного поведения руководителя, а не в целях составления управленческого портрета подобно методике А.Роу[22]. В параграфе 2.4 более подробно дан анализ растространенности стилей по А.В.Карпову среди заведующих отделениями медицинской организации, однако в дальнейшем данная методика не будет использоваться.

2.3. Стили принятия решений по Уильямсу-Миллеру

Методика анализа стилей принятия управленческих решений по Уильямсу-Миллеру предполагает выделение следующих стилей:

Таблица 4: Стили принятия решений по Уильямсу-Миллеру

№	Стиль	Описание
1	Харизматики	Образ мышления и проявления эмоций: уделяют внимание деталям, фактам, аргументам и существенной информации, но способны изучить большой объем данных; положительно относятся к риску; ориентируются на результатОтношение к другим: берут на себя ответственность, прислушиваются к мнению более влиятельных сотрудников
2	Мыслители	Образ мышления и проявления эмоций: не эмоциональны, часто пребывают в состоянии сомнения; не склонны к риску, предпочитают консерватизм и полный контроль, а не гибкость и инновацииОтношение к другим: интеллигентны, прислушиваются к окружающим, внимательно выслушивают коллег, но решение принимают самостоятельно
3	Скептики	Образ мышления и проявления эмоций: часто идут на конфликт, отличаются быстрым принятием решений и непринятием чужих позицийОтношение к другим: заботятся о сохранении собственного статуса, при этом могут агрессивно вести себя с окружающими и критически относиться к их предложениям, доверяют узкому кругу лиц
4	Последователи	Образ мышления и проявления эмоций: ориентируются на предыдущий опыт и традиции, предпочитают определенностьОтношение к другим: доверяют другим людям и идут на контакт, особенно с более опытными коллегами
5	Контролеры	Образ мышления и проявления эмоций: логичны, любят факты и определенность, нужно время для анализа и принятия решения, не эмоциональны, часто молчатОтношение к другим: не склонны к коллективным обсуждениям, могут винить других в своих неудачах, отказываясь брать на себя ответственность, при этом редко принимают во внимание чужие идеи.

Данная методология отлична от предыдущих тем, что вышеприведенные стили принятия управленческих решений выделяются на основании авторского наблюдения за наиболее частыми совокупными проявлениями тех или иных личностных черт, а не через классификацию по определенным бинарным или иным параметрам. Более того, характеристика указанных типов дается посредством простого описания без возможности полноценной группировки выявленных черт в конкретные группы по тому или иному признаку (деление на образ мышления и проявления эмоций и отношение к другим в вышеприведенной таблице сделано нами лишь для удобства анализа и восприятия информации). В связи с этим данная модель не является абсолютно научно доказанной, а также тяжела для стороннего анализа (отсутствуют типовые стандартизированные формы анкетирования и весь анализ проводится на основании субъективного индивидуального анализа).

2.4. Стили принятия решений по соотношению проектной стадии и стадии выбора

В зависимости от времени и сил, затрачиваемых на стадии выбора, выделяют следующие стили принятия решений:

Таблица 5: Стили принятия решений по стадии выбора и проектной стадии

№	Стиль	Описание
1	Импульсивный	На придумывание вариантов решения затрачиваются практически все временные и волевые ресурсы, а само решение при этом принимается в импульсивной, неявной форме
2	Рискованный	На поиск вариантов отводится большое количество времени и усилий, тем не менее, решение принимается достаточно спонтанно
3	Уравновешенный	При обдумывании варианта решения соблюдается баланс между затраченными ресурсами и продуманностью решения
4	Осторожный	На поиск вариантов отводится маленькое количество времени и усилий, однако решение является одним из наиболее стандартных
5	Инертный	На придумывание вариантов решения практически не затрачивается временных ресурсов

Использование данной методики целесообразно при подборе команды, однако в силу своей упрощенности и субъективности данный метод используется редко[23]. Более того, основными критериями выделения указанных стилей являются (1) скорость принятия решений, в частности время, затрачиваемое на обдумывание имеющихся вариантов решения проблемы, и усилия, а также (2) продуманность и форма принятия решения: импульсивная и неявная или формализованная и явная. Соответственно один из стилей представляет из себя баланс между затраченными ресурсами и продуманностью решения (уравновешенный стиль), другие 4 представляют собой формы сочетания указанных выше двух параметров – по два в каждую из сторон от срединного сбалансированного типа.

2.5. Стили принятия решений по К.Бруссо, М.Драйверу, Р.Ларссону, Г.Уриану

В своем исследовании группа ученых классифицирует стили принятия управленческих решений по двум координатам: объему используемой информации и выбору вариантов решений.

Таблица 6: Стили принятия решений по Бруссо-Драйверу-Ларссону-Уриану

№	Стиль	Описание
1	Комплексный	Руководитель, руководствуясь большим количеством информации и вариантов, принимает активное участие в выработке решения, принимает решение медленно. Итоговый вариант будет комплексным, сочетающим лучшие черты других вариантов.
2	Иерархический	Руководитель, имея большое количество информации, подводит всё под один наиболее оптимальный вариант. Во время процесса принятия решения действует медленно, анализируя и критикуя все предложения.
3	Решительный	Руководитель, ориентируясь на короткую и точную информацию, быстро принимает наиболее практичное решение.
4	Гибкий	Руководитель, обладая небольшой информацией о текущем состоянии дел, быстро принимает решение, ориентируясь на коллектив и социальную ответственность.

Данная методика наиболее близка к методике А.Роу, что обуславливает максимальное сходство выделяемых стилей (комплексный = концептуальный; иерархический = аналитический, решительный = директивный; гибкий = поведенческий), несмотря на выбор иных параметров для классификации. Тем не менее, критерии, выделяемые Аланом Роу, являются более подходящими для нашего дальнейшего анализа и, более того, эта методика более проста в использовании, что предопределяет ее использование.

2.6. Стили принятия решений по И.Адизесу

Ицхак Адизес классифицирует стили принятия управленческих решений на следующие типы:

Таблица 7: Стили принятия решений по Адизесу

Тем не менее, подобно классификации по Уильямсу-Миллеру, отсутствуют стандартизированные, формальные типовые формы анкетирования, позволяющие с небольшими временными и трудовыми затратами определить стили принятия управленческих решений большого числа людей. Более того, данная методика чаще используется при определении лидерских качеств и потенциала, а не для оценки эффективности принимаемых управленческих решений.

2.7. Стили принятия решений по Майерс-Бриггс (MBTI)

Определение типа MBTI проводится по опроснику Керси, состоящим из 70 вопросов на основании сравнения следующих 4 параметров, имеющих бинарные ответы:

Таблица 8: Типологии личности по MBTI

На основании анализа данных параметров получается 16 типов личности, с которыми уже известно большое количество человек (в данном параграфе рассматриваются основные критерии классификации стилей принятия решений и потому описание нижеуказанных стилей будет опущено):

Рисунок 2: Типы личности по MBTI

Тем не менее, данная методика относится к типологиям личности, в связи с чем стили принятия управленческих решений лишь косвенно выводятся из имеющихся типов. Более того, анализ и классификация руководителей по 16 классам также являются более затратными и создают дополнительные сложности в интерпретации полученных результатов.

2.8. Стили принятия решений по У.Шульцу (FIRO-B)

В соответствии с этим он придумал собственную концепцию анализа личностных черт руководителя, образующую 6 ячеек с оценками от 0 до 9 баллов с точки зрения двух линий сравнения:

1. Выражение поведения по отношению к другим людям;

2. Желаемое поведение со стороны других людей.

На основании перекрестной комбинации данных критериев было выделено 6 стилей принятия управленческих решений:

Таблица 9: Стили принятия решений по Шульцу

Включенность	Контроль	Эмоциональность
Выражение поведения по отношению к другим людям	То, насколько человеку легко впускать других людей в свой близкий круг общения	То, насколько сильно человек контролирует людей (чем ниже, тем ответственнее и самостоятельнее должны быть сотрудники)	То, насколько человек проявляет эмоции по отношению к другим людям
Желаемое поведение со стороны других людей	То, насколько человеку хочется, чтобы другие люди проявляли инициативность и звали куда-нибудь	То, насколько человеку важен контроль и похвала со стороны и сверху	То, насколько человек хочет получать эмоций от других людей

Несмотря на то, что данная методика достаточно понятна с точки зрения выделяемых параметров её классификации, весьма сложно определить действительные показатели. Данная модель обладает высокой субъективностью и ситуативностью в зависимости от текущего настроения, предшествующих событий и иных внешних и внутренних обстоятельств. Более того, отсутствует единая типовая анкета, а каждая из 6 ячеек воспринимается всеми людьми по-разному, что предопределяет сложность использования данной модели для дальнейшего проводимого исследования.

3. Анализ типологий стилей принятия решений: общие черты и различия

Анализ всех вышеприведенных классификаций стилей ПР показывает, что основными критериями для выделения тех или иных типов являются:

Способ взаимоотношения с другими людьми (открыт или закрыт для общения и обсуждения идей, принимает ли в счет чужое мнение)
Степень доверия (предпочитает контроль или делегирование)
Отношение к иерархии (отношения подчинения или равенства)
Способ принятия решений (индивидуально или коллективно)
Способ разработки решения (анализ большого или малого количества информации, анализ фактов или учет мнения других людей, обсуждение с другими или самостоятельный анализ)
Способ отношения к риску (неопределенность или контроль)
Степень отношения к ответственности (берет на себя или избегает)
Скорость принятия решения (быстро или медленно, обдуманно)
Форма принятого решения (степень детализации, формализации и др.)

Тем не менее, человеческая психология настолько многогранна, что ни одна классификация не может учесть всех личностных особенностей. Классифицируя стили принятия решений на закрытый перечень типов, мы можем говорить лишь о преобладании того или иного типа, без исключения остальных стилей. Более того, в зависимости от факторов и конкретных обстоятельств процесс разработки и принятия решения одним и тем же руководителем отличается: важны не только место и время принятия решения, но и коллектив, предыдущие и текущие события, настроение, взаимоотношение с другими и т.д. Таким образом, мы не можем говорить о правильности одного стиля или одной типологии[24]: каждая из них имеет собственные преимущества и недостатки, а также подлежит дальнейшему изучению.

ü чистый демократ – делится своими мыслями и идеями, раскрывает суть проблемы, оценивает предложения, предлагает пробное решение в качестве опытного образца и только потом принимает окончательное решение, т. е. работает со своими сотрудниками;

ü либерал – позволяет подчинённым действовать без ограничений, установленных руководителем сверху.

В зависимости от психологического типа характера:

1.Уравновешенного типа – принимают их люди, которые приступают к решению проблемы с уже сформированной исходной идеей, которая возникла в результате анализа условий и требований задачи.

2.Импульсные – личности легко генерируют идеи, но мало заботятся об уточнении, проверке и уточнении решения.

3.Инертные – неуверенные, осторожные люди, они неоднократно проверяют каждый свой шаг по принятию решения, тем самым, удлиняя время принятия решения.

4.Рискованные – близки к импульсивным, но учитывают этап обоснования гипотезы перед принятием решения.

5.Осторожного типа – близки к инертным, но если инертные – ориентируются на успех, то эти – боятся ошибок и, прежде чем принять решение, делают многократные проверки.

Выделяют четыре основных причины невыполнения решений:

1.решение недостаточно четко сформулировано;

2.решение неясно, невовремя донесено до исполнителя;

3.отсутствие средств и условий для выполнения решений;

4.отсутствие внутреннего согласия у исполнителя с вариантом решения, предложенного менеджером.

Управление персоналом. Его содержание.

Управление персоналом – составная часть менеджмента организации. По содержанию управления персоналом представляет собой совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на поведение, интересы и деятельность работников в процессе выполнения ими трудовых функций. Основная цель – превратить работника из просто наёмной рабочей силы в главный источник повышения производительности труда, в работника, который осознанно участвует в решении конкретных задач организации и в достижении её основной стратегической цели.

Структура управления персоналом включает следующие виды деятельности:

1. формирование кадров организации:

ü планирование численности работников;

ü набор работников

ü анализ текучести

2. совершенствование организации труда, его стимулирование и создание безопасных условий труда

3. развитие работников:

ü проф. ориентация;

ü переподготовка кадров;

ü организация продвижения по службе.

1.общий отдел – анализ и учёт кадров, формирование резервов, планирование численности и анализ рынка труда;

2.отдел труда – организация труда и зарплата, организация и оценка рабочих мест, разработка нормативных документов;

3.отдел социального развития – разработка социальных услуг, пенсионный фонд;

4.отдел подготовки кадров – работа с молодыми специалистами, организация повышения квалификации;

5.отдел по связям с общественностью.

Человек, работник – один из факторов производства, это статья расходов, кадровая работа – это второстепенная служба организации.

Человек – решающий фактор производства, это источник дохода (прибыли) на предприятии – прогрессивный взгляд.

Различают три метода управления:

1. административный (с помощью приказов, распоряжений указаний);

2. экономический (путем поощрения и стимулирования труда);

3. социально-психологический (с помощью создания благоприятных условий труда и хорошего психологического климата).

Планирование численности работников. Набор и отбор.

Процесс управления персоналом начинается с планирования численности, основная цель которого – обеспечить организацию необходимым числом профессионально подготовленных работников в соответствии с положениями стратегического плана.

Весь персонал делится на следующие категории: управленческий; специалисты; служащие; рабочие; младший обслуживающий персонал; охрана.

Планирование численности начинают с определения списочного состава.

При прерывном производстве: Чсп=Чявочная*(t_н/t_к), где t_н/t_к– коэффициент подмены; t_н– номинальное время; t_к– календарное время. t_н=t_к–t_{выходные}

При непрерывном производстве: Кподмены=t_к/t_эф, где t_эф = t_н–t_{невыхода} (разрешенных законодательством).

Уточненные расчеты численности производят с учетом особенности работы.

Существует два метода: 1. метод прямого счета

2. пофакторный метод.

При определении плановой численности рабочих занятых на нормируемых работах:

где Т – трудоемкость работы в чел/часах; t_эф одного рабочего в часах; b–перевыполнение нормы (%).

Численность рабочих занятых не на нормируемых работах определяют исходя из нормы штата и нормы обслуживания. Норма штата – количество работников необходимых для обслуживания единицы оборудования в единицу времени (смену). Норма обслуживания – количество единиц оборудования, которое должен обслужить рабочий в единицу рабочего времени. И численность таких рабочих определяют: Ч_t+1=M*H_шт*C_см*К_{подмены}, где М – число рабочих мест; Н – норма штата; С_см – количество смен.

Исходя из норм обслуживания: .

Численность специалистов и служащих определяют из масштабов производства, его структуры и схемы управления, численность младшего обслуживающего персонала определяется из Нобсл.

Пофакторный метод: .

После того как численность определена осуществляют набор работников, который отвечает потребностям, для этого используют внутреннюю самоорганизацию и рынок труда (внешний).

Затем производят отбор работников:

1. кадровая служба разрабатывает критерии оценки личности (нормы поведения, кругозор, профессиональные навыки, интеллект и коммуникабельность).

2. разрабатывают экспертную оценку (подбор тестов, задач, упражнений). Обычно тесты делят на пять групп: на определение способности; на определение квалификационных навыков; на проверку личных качеств и широты кругозора; на способность работать в коллективе; медицинский тест.

3. наблюдение и отчет: приглашение претендента; собеседование; тестирование.

4. оценка (описание результатов);

5. обратная связь.

После того как отбирают, проходят испытательный срок. После этого оценивают по трем показателям:

1. оценка труда (сложность, экономичность и результативность);

2. оценка деловых и личных качеств (уровень спец. знаний, личные качества, уровень общей эрудиции и подготовки);

3. оценка влияния (на результат работы структурного подразделения, на результаты работы фирмы в целом).

После набора начинают рассчитывать издержки на их содержание и обучение.

Определение плановой численности рабочих.

При определении плановой численности рабочих занятых на нормируемых работах:

где Т – трудоемкость работы в чел/часах; t_эф одного рабочего в часах; b–перевыполнение нормы (%).

Исходя из норм обслуживания: .

Пофакторный метод: .

© 2014-2022 — Студопедия.Нет — Информационный студенческий ресурс. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав (0.006)

Читайте также: