Цифровая трансформация общества кратко

Обновлено: 02.07.2024

Прежде чем вплотную подойти к разработке цифровой стратегии, необходимо сделать шаг назад и вспомнить, что такое ЦТ и почему сейчас для ее осуществления уже есть ряд предпосылок. Интернет, мобильные устройства, цифровые сервисы и другие доступные цифровые технологии позволяют радикально изменять широкий круг взаимодействий: компаний друг с другом, компаний и граждан, граждан и государства. Все большую роль в этих взаимодействиях играют алгоритмы. Переход к алгоритмическому взаимодействию в сочетании с сетевыми эффектами приводит к кратному, иногда в десятки и сотни раз, увеличению эффективности взаимодействия участников: снижению стоимости процесса, росту его скорости, уменьшению количества ошибок.

Это и есть содержание цифровой трансформации, в процессе которой проявляются качественные, революционные изменения в структуре экономики, центры создания добавленной стоимости перемещаются в область выстраивания цифровых ресурсов и сквозных цифровых процессов. В результате ЦТ происходит переход к новому технологическому и экономическому укладу, а также создание новых отраслей экономики.

Трансформационная логика требует переосмыслить не только подходы к бизнесу, но и выполнение органами власти своих функций, предоставление государственных услуг, осуществление контрольно-надзорной деятельности

Цифровизация — улучшение существующих процессов путем внедрения информационных технологий, оптимизации и реинжиниринга, а также анализа данных для принятия решений.

Цифровая трансформация — глубокая реорганизация бизнес-процессов с широким применением цифровых инструментов для их исполнения, которая приводит к существенному (в разы) улучшению их характеристик (сокращению времени выполнения, исчезновению целых групп подпроцессов, сокращению ресурсов, затрачиваемых на выполнение процессов) и/или появлению принципиально новых их качеств и свойств. Разница между цифровизацией и ЦТ показана на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1
Этапы цифровизации процессов в государстве

Результаты автоматизации и цифровизации в виде внутренних автоматизированных и прошедших реинжиниринг процессов, внедренных автоматизированных систем и надежных данных во многих случаях служат основой для ЦТ. Внутреннее устройство трансформации обусловлено как количеством участников, так и масштабом и сложностью изменений.

Трансформация органа государственной власти (ОГВ) в общем случае затронет сам этот орган; несколько смежных ОГВ (с точки зрения обмена данными); возможно, отрасли (с широким кругом участников); неопределенно широкий круг граждан. Поэтому типичная дорожная карта такой трансформации будет включать в себя разнообразные проекты и деятельность:

традиционные проекты автоматизации и цифровизации (направленные, например, на автоматизацию внутренних процессов или внедрение управления данными, архитектурой, ИТ-активами);

1.2.2 Стратегия как рабочий инструмент

Стратегия для многих — нечто не только абстрактно-размытое, но и сакральное. Ее часто воспринимают как священный Грааль: обладание стратегией желанно, потому что она дает ответы на важные вопросы, но при этом не до конца понятно, как она устроена и в чем ее смысл. Ее пишут (иногда с участием дорогостоящих консультантов), чтобы положить на полку, а реальная работа в организации идет своим ходом независимо от стратегии.

На самом деле стратегия — это не размытое и отвлеченное понятие, а полезный рабочий инструмент, требующий иного подхода и навыков, чем краткосрочное планирование. Работающая стратегия должна содержать измеримые показатели, которые отражают цели организации. Этот инструмент эффективен в связке с остальными инструментами планирования и реализации задач; цели, поставленные в стратегии, должны учитываться в ежедневной работе. Стратегия должна строиться на данных, чтобы после завершения ее реализации можно было оценить, удалось ли достичь целевого состояния, и ответить на этот вопрос должны не люди, а данные.

Данные нужны и для того, чтобы создать саму стратегию: они подсказывают, какие цели будут действительно амбициозными, но при этом реальными и релевантными для организации. Есть два риска. Первый — поставить глобальную цель и не достичь ее, потому что цель оказалась слишком сложной. Неудача может негативно сказаться и на мотивации команды, и на оценке работы руководителя. Второй риск — недооценить потенциал организации, команды, ведомства, отрасли в целом. Для разработки грамотных и эффективных стратегий ЦТ руководителям цифровой трансформации потребуется поддержка в виде обучения, выстраивания межрегиональной коммуникации, исследовательских и аналитических материалов.

Уровень государства и наднациональный уровень в докладе не рассматриваются. Также не рассматриваются отдельные процессы (внутри организации, кросс-организационные или межведомственные), отдельные домохозяйства и отдельные люди, хотя у них вполне могут быть собственные стратегии.

В соответствии с объемами продаж много пишут. Проанализировал и добавились вопросы:

Предисловие

Конечно, свобода самовыражения в интернете – это достижение нашего времени. Вот и сейчас я ею пользуюсь, излагая свои мысли. Но насколько она может быть безгранична? В технологической сфере она, как минимум, ограничена рамками соответствующей терминологии, которая или точно обозначает понятия или выражает общественный консенсус. Без этого развитие технологии невозможно. А ваять-то хочется и дальше.

Понятия – это не просто слова для беседы. Из курса философии — это такая форма мышления, в которой отражаются наиболее общие, существенные и необходимые свойства, признаки, качества реальных вещей и явлений. Понятия – это материал, который служит основой любого мыслительного процесса: суждения и умозаключения, которые дают нам возможность полно раскрыть наиболее важные стороны, связи и закономерности действительности. Порядок в понятиях дает нам порядок в умозаключениях, и наоборот, беспорядок в понятиях – беспорядочные умозаключения. Понятия в узких дисциплинах, таких как ИТ, являются терминами. И, если специалисты-авторы по-разному понимают основную терминологию, то трудно ожидать согласие по обсуждаемым проблемам, например, в процессе разработки информационных систем.

Совсем еще недавно, на заре моей информационно-технологической молодости проблема решалась просто – под эгидой авторитетного учреждения, например, Академии наук СССР, выпускался словарь, который достаточно однозначно определял значения терминов. Ими все и
пользовались, начиная со студенческой скамьи на протяжении десятилетий. Современные же технологии позволяют практически любому пользователю Интернета в реальном времени участвовать в создании информационного контента практически на любую тему, и в том числе на тему информационных технологий. Интеллектуальный уровень этого контента, мягко говоря, желает быть лучше. Серьезные профильные интернет-издания или содержат своих квалифицированных корреспондентов (типа CNews, ComNews, tAdviser), или пытаются ввести некие ограничения и экспертизу текстов (типа нашего Хабра), но, очевидно, что это срабатывает не всегда, хотя бы потому, что у каждого есть возможность на стороне завести свой блог, например, на Яндекс-Дзене, и раструбить свое мнение на всю вселенную. А про форумы на сайтах я уж не говорю
– это отдельная песня.

Тенденция настораживает, но образование ИТ-специалистов и проектирование информационных систем — это темы отдельного разговора. Надеюсь, что все образуется, время расставит все по своим местам. Вопрос только – когда?

Все научно-технические революции сопровождались информационными беспорядками. Представьте себе муки гения Homo erectus – нашего предка — миллион лет назад в попытках объяснить соплеменникам изобретение каменного рубила. Тогда на распространение этой новой технологии ушло несколько сот тысяч лет, и, очевидно, что для этого пришлось тому же гению значительно увеличить свой мозг (других компьютеров у него просто не было) и изобрести человеческую речь, т.е. разработать революционную информационную технологию. Иначе доказать свою правоту можно было только мордобоем, что зафиксировано на остатках черепов
наших предков.

Ну, Сбербанку эти деньги нужны хотя бы для того, чтобы что-то сделать с его телефонным голосовым помощником. Я помню свой шок, от первой встречи с мощью этого интеллекта. Это незабываемо! Но вот сколько надо потратить денег, чтобы не доводить вкладчиков банка до сумасшествия с данным искусственным интеллектом (ИИ), я не знаю. И не просто не знаю, а даже не могу представить сколько нужно написать строк программы, чтобы она стоила миллиарды рублей. А ведь стоимость разработки – это величина, которая вполне поддается расчету и достаточно точно, я это знаю хорошо по своему опыту.

Вот так семантическая проблема ИТ становится финансовой и политической.

О государственном регулировании

Нормативное регулирование цифровой среды
Информационная безопасность
Информационная инфраструктура
Цифровые технологии
Кадры для цифровой экономики
Цифровое государственное управление

В общем, я положительно оцениваю деятельность нашей исполнительной власти по развитию ИТ. И разные документы регулярно появляются, и сформированы органы для разработки и экспертизы ИТ-проектов из представителей государства и крупного ИТ-бизнеса, вот только на этом демократия и заканчивается. Как в этом процессе участвовать, если не входишь в состав избранных, непонятно. Заявки на получение субсидий из бюджета в десятки и сотни миллионов рублей распределяются на конкурсной основе. Только кто видел информацию об открытии конкурса и возможности подать заявку? А подать надо успеть в Минкомсвязь России в шестидневный срок на бумажном носителе почтовым отправлением. Срок начинается с даты опубликования уведомления.

О стандартах

И тем не менее стандартами надо пользоваться. И никто не запрещает нам самим – ИТ-специалистам — находить общий язык. Найдем его и стандарты станут лучше.

Резюме для продолжения

И тех, и других объединяет одно — полная свобода самовыражения! А базируется она на разной трактовке обеими сторонами одних и тех же понятий.

А может все просто. Вот как это объяснил А. Вассерман:

Все-таки, практика – критерий истины! В подавляющем большинстве текстов и оптимистов, и пессимистов нет этой самой практики. Поэтому предлагаю к рассмотрению три вопроса:

1) являются ли эти новые технологии новыми способами решения практических задач, или это маркетинговые технологии повышения ставок в борьбе за колоссальные финансы?

Метод ответа на этот вопрос заключается в ответе на вопрос:

2) существуют ли практические задачи, которые можно решить только с помощью этих технологий?

Или обратный вопрос:

В современных реалиях в выигрышном положении оказываются именно те компании, которые способны адаптировать свою бизнес-модель и стратегию под меняющиеся условия. Словосочетание “цифровая трансформация” встречали многие, но его смысл часто путают с другими digital-процессами.

Цифровая трансформация – это интеграция digital-технологий во все бизнес-процессы компании. Их внедрение заключается не только в использовании современного оборудования, но и в модернизации подходов к управлению корпоративной культурой, внешними и внутренними коммуникациями.

Максимальный эффект достигается путём отказа от консервативных моделей работы, а также за счёт преобразования продуктов и услуг организации. На практике цифровая трансформация осуществляется по-разному для каждой сферы бизнеса и компании. Сегодня уже недостаточно просто обзавестись сайтом, приложением, чат-ботом и страницами в социальных сетях, чтобы назвать себя цифровой компанией.

С цифровой трансформацией разобрались. Что же такое цифровизация, и почему эти понятия не стоит путать?

Цифровизация – это внедрение цифровых технологий в разные сферы жизни, в том числе и в бизнес. Глубина и масштаб внедрения могут варьироваться. Цифровизация позволяет компании стать более современной, но коммуникация, продукция и каналы её сбыта остаются традиционными.

В бизнес-процессы можно внедрить цифровые технологии по:

Планированию производственной деятельности;
Управлению финансами;
Управлению персоналом;
Продажам и коммуникациям с клиентами и т.д.

Один из самых популярных примеров успешной цифровой трансформации – Netflix. Изначально компания занималась продажей и прокатом DVD-дисков, но уже спустя год сосредоточилась только на прокате, отправляя диски по почте. С 2007 года основная стратегия Netflix стала заключаться в распространении потоковых видео - была разработана собственная платформа, которая составляла пользовательские рекомендации.

С 2013 года начался выпуск фильмов и сериалов собственного производства. В конце 2020 года число подписчиков сервиса превысило отметку 200 млн. человек. Это наглядный пример того, как компании пришлось буквально разрушить существующую бизнес-модель при помощи комплексного подхода, чтобы создать новые ценности и выгоды для своих клиентов.

19 апреля 2021 года Минцифры РФ сообщило об утверждении Правительством директив по цифровой трансформации государственных компаний. Стратегии цифровой трансформации государственных компаний должны быть разработаны или приведены в актуальное состояние до 1 сентября 2021 года. Становится очевидно, что преимущества цифровой трансформации бизнеса признают даже в государственных структурах. Компании на конкурентном рынке нуждаются в ней ещё сильнее.

Согласно исследованию, в России за 2019-2020 года число компаний, которые системно занимаются цифровой трансформацией, выросло вдвое.

Успех цифровой трансформации предприятия базируется на чёткой стратегии и грамотном управлении преобразованиями всех сфер деятельности компании. Ошибка многих предпринимателей заключается в том, что они путают цифровую трансформацию с оптимизацией. Им кажется, что для успеха достаточно нанять IT-специалиста. Однако, это невозможно без взаимодействия специалистов из различных сфер.

Не существует универсального подхода и инструкции “Цифровая трансформация для чайников”. Но вот шаги, которые актуальны для любой сферы:

Формирование команды. Как мы уже говорили, недостаточно одного IT-специалиста, за трансформацию отвечает в первую очередь сам руководитель. Не обойтись и без HR-менеджера, который поможет подобрать профессиональные кадры.
Разработка стратегии. Зачем вашей компании трансформация? Конечно, все хотят повысить эффективность и в результате увеличить прибыль, но нужно определить пути, по которым следует двигаться. Какие сферы деятельности компании требуют модернизации? Какова новая миссия компании? Какую бизнес-модель стоит выбрать? – все эти вопросы требуют проведения исследований.
Реализация. Чего не хватает компании? К трансформации должны быть готовы все сотрудники, а не только руководитель и IT-отдел. Хватит ли сотрудникам профессиональных компетенций для работы в рамках новой бизнес-модели? Чтобы реализовать стратегию цифровой трансформации, следует устранить все “пробелы”, адаптировать имеющихся сотрудников к нововведениям. Стоит задуматься об оптимизации кадрового состава, использования аутсорсинга.

В 2020 году из-за пандемии COVID-19 каждый из нас столкнулся с цифровым обучением. Даже те школы, вузы и предприятия, которые до этого отказывались от внедрения цифровых технологий, были вынуждены проявить гибкость.

Одна из ключевых функций цифровой трансформации обучения – это персонализация. Такой подход позволяет организовать более гибкий образовательный процесс для каждого студента.

Не секрет, что разным людям нужно разное количество часов для освоения учебного материала, разный формат подачи информации и т.п. При персонифицированном подходе обучающиеся имеют возможность самостоятельно формировать свой учебный день, график изучения отдельных дисциплин, выбирать наиболее оптимальное для себя время для выполнения заданий.

В России многие всё ещё скептически относятся к применению информационных технологий в обучении, в то время как в США, согласно статистике, 76% студентов проходили онлайн-курсы, причём большинство опрошенных считают, что дистанционный формат не снижает эффективность занятий.

За время пандемии многие успели оценить преимущества дистанционного обучения. Не нужно тратить время на дорогу, можно присутствовать “в классе”, находясь при этом в любой точке мира.

Для многих учебных заведений в этот период дистанционный формат стал основным, а не дополнительным, что внесло свои коррективы. К новой реальности пришлось адаптироваться как ученикам, так и преподавателям, потребовались новые решения:

Внеклассные мероприятия. В дистанционном формате стали проводиться не только уроки, но также и классные часы, флешмобы, праздники, кружки, творческие занятия, спортивные соревнования - дистанционный формат не отдаляет учеников друг от друга;
Новые форматы. Преподаватели старались разнообразить учебный процесс, искать новые способы подачи материала, чтобы сделать занятия интереснее. Многие форматы невозможно реализовать в рамках учебного кабинета.

Цифровая этика. Так как границы учебного кабинета и квартиры были стерты, потребовалось разработать новые правила допустимого дресс-кода, рамки рабочего дня, правила коммуникации между учащимися и преподавателями.
Контроль выполнения заданий. Если дистанционный формат – это единственный способ провести аттестацию, то нужны надежные механизмы проверки. Учебными платформами были разработаны новейшие ПО, которые исключают возможность списывания.

Тенденции говорят о том, что дистанционное образование в России и мире продолжит развиваться. За последние пару лет многие мифы о нём были опровергнуты, а опасения развеяны. Всё больше школ и университетов осознают преимущества внедрения онлайн-курсов, которые позволяют студентам из любого уголка планеты получить доступ к лучшим образовательным программам.

Если вы задумались о цифровизации бизнес-процессов компании, связанных с управлением систем знаний - переходите на наш сайт и оставляйте заявку на бесплатную консультацию.

Благодарим за внимание и желаем, чтобы эффективность обучения всегда радовала вас и ваших студентов!

Цифровая трансформация — это не только модные слова, которые вы слышите, когда конкуренты говорят о своих достижениях в цифровизации. Наступившая цифровая эра диктует свои правила. Сохранение status quo недопустимо. Реальность ставит нас в жесткие рамки зависимости от цифровых преобразований, от которых напрямую зависит получение конкурентных преимуществ. Во все времена игроки бизнеса хотят удерживать лидерство или стать лидером. Сегодня, в цифровом веке, это становится невозможным без цифровизации и цифровой трансформации свой деятельности.

Чтобы выжить, потребуется новый системный взгляд и культура, направленные на кардинальное улучшение взаимодействия и скорости работы в организации.

Актуальные проблемы

На пути к необходимым преобразованиям можно столкнуться с двумя основными проблемами:

В крупных организациях наблюдаются явления, связанные с так называемой силосной или бункерной культурой в мышлении и поведении сотрудников, что является результатом устаревших корпоративных подходов в управлении.
Нет четкого понимания, что означает цифровая трансформация на самом деле. Зачастую путаются понятия цифровой трансформации и цифровой оптимизации. Преобразования, которые называют цифровой трансформацией бизнеса, на деле часто оказываются всего лишь оптимизацией. Цифровая оптимизация и цифровая трансформация, при схожести формулировок, нацелены на получение различного результата в глобальной перспективе.

Бункерная или силосная культура

Подобная проблема встречается в современной корпоративной среде довольно часто. Это информационно закрытые формирования внутри предприятия — так называемые силосы. Это могут быть отдельные группы людей или, что чаще — целые подразделения, закрывшиеся внутри своих процессов, которые сфокусированы на реализации собственных локальных целей в большей мере, чем на достижении общих для компании целей.

Сотрудники в компании с бункерным менталитетом в лучшем случае мотивированы выполнять задачи, которые им ставит руководство или смежные подразделения, но при этом они не видят или не хотят видеть целостно сквозной поток формирования ценности для конечного потребителя. Внешний заказчик отходит на второй план. Качество предоставляемых услуг и продуктов для клиентов организации неизбежно будет падать, ведь никто не работает над повышением этого качества, а преследует собственные цели. Вся организация состоит из обособленных подразделений с высокими стенами между ними, через которые в прямом смысле перебрасываются задачи.

Что будет, если ничего не делать?

Если мы не будем проводить цифровую трансформацию своего бизнеса, то не сможем удовлетворить запросы рынка.

Если мы будем делать преобразования без понимания разницы между цифровой трансформацией и цифровой оптимизацией, то не сумеем сохранить лидерство на рынке.

Если в процессе трансформации мы будем закрывать глаза на силосную культуру, существование бункеров и стен между отделами своей организации, то не достигнем поставленных целей.

Результат каждой из этих ошибок может негативно отразиться на бизнесе любого уровня. Риски велики — начиная от потери лидерства в своем сегменте, заканчивая худшим сценарием — прекращением функционирования бизнеса. Современный цифровой мир меняется слишком динамично, и от того, насколько мы готовы меняться вместе с ним, напрямую зависит результат нашей деятельности.

Мы должны найти способ разрушить стены между нашими отделами и сформировать единый сквозной поток формирования ценности для конечного потребителя.

Нам необходимо повысить качество пользовательского опыта как внешнего потребителя наших услуг, так и собственных сотрудников до современного уровня цифровизации так же, как это произошло во многих других сферах нашей жизни. Без этого мы не сможем создать такое ценностное предложение, которые будет адекватным для запросов современного цифрового рынка.

В чем разница между цифровой оптимизацией и цифровой трансформацией?

Цифровая оптимизация

Цифровая оптимизация (фокус в целом на том, чтобы новые технологии лучше были применены в организации) направлена на цифровизацию существующих в организации систем записи с целью повышения эффективности работы сотрудников и снижения затрат. Цифровые технологии используются для дополнения существующих бизнес-процессов и существующих продуктов и услуг.

При реализации цифровой оптимизации бизнес-процессов, продуктов и услуг мы получаем:

снижение затрат в рамках операционной активности;
повышение скорости и улучшение качества отдельных процессов;
улучшение производительности отдельных процессов.

Основные характеристики результата: кратковременная выгода и относительно низкие риски.

Например, мы внедрили механизм с использованием машинного обучения для автоматизированного анализа входящих договоров на наличие невыгодных рисковых мест по тексту договора. Тем самым мы высвободили ресурсы юристов для другой более интеллектуальной работы. Это пример цифровой оптимизации — бизнес-процесс согласования договоров в целом остался прежним, хоть и происходит теперь более быстро и эффективно.

Цифровая трансформация

Цифровая трансформация (фокус на создании новых продуктов и услуг с абсолютно новым ценностным предложением) — направлена в первую очередь не на новые технологии, а на внешнего потребителя. Она нацелена на исследование пользовательского опыта, сценариев взаимодействия и поиск новых моделей для формирования инновационных продуктов и услуг.

В этом случае создаются принципиально новые способы формирования ценности. Они изменяют рынок и вытесняют традиционные модели потребления.

В отличие от цифровой оптимизации мы меняем саму модель ведения бизнеса, преобразуем корпоративную культуру, меняем опыт потребления и восприятия наших продуктов и услуг. Цифровая трансформация потребует преобразования всей организации.

Это сложный многоэтапный и многоуровневый проект с существенными рисками. Но только так мы можем стать лидерами в своем сегменте в долгосрочной перспективе.

Без глобальной трансформации мы не получим максимальной ценности от применения технологий в будущем. Это будет лишь снижение операционных расходов.

При этом мы не должны обесценивать подход цифровой оптимизации. Каждая организация сама должна выбрать наиболее оптимальное соотношение активностей на уровне оптимизации и на уровне трансформации. Всегда разумно применять комбинацию двух подходов, соотношение которых для каждой организации будет своим. Важно лишь четко распознавать уровни управления, на которых необходимо действовать, а также сопутствующие сложности и риски.

Таблица 1. Сравнение цифровой трансформации и цифровой оптимизации

Цифровая оптимизация	Цифровая трансформация
Результат	Новые технологии лучше внедрены и адаптированы	Созданы новые продукты и услуги, радикально меняющие ценностное предложение
Фокус	Цифровизация процессов	Потребитель, UX, будущее
Ключевое преимущество	Больше возможностей для сотрудников	Вовлечённость клиентов, инновации
Основная метрика	Эффективность процессов	Точки соприкосновения с клиентом, дифференциация продукта
Стратегическое преимущество	Уменьшение издержек	Удержание клиентов, лидерство на рынке
Сложность проектирования	Низкая	Высокая
Экономический эффект	Внутренний	Внешний

Источники: VeriSM Digital Optimization and Transformation approaches, their focus and benefit (VeriSM Unwrapped and Applied, 2018); Digital Transformation: a roadmap for billion dollar organizations, 2011, MIT Centre for Digital Business and Capgemini Consulting).

Задачи оптимизации и трансформации: 4 измерения ITIL 4

Давайте обратимся к такой структурированной основе знаний об управлении информационными технологиями как ITIL 4.

С точки зрения ITIL 4 в достижении целевой трансформации поможет только целостный подход к созданию ценности, который учитывает все 4 измерения ITSM:

организация и люди;
информация и технологии;
партнеры и поставщики;
потоки создания ценности и процессы.

Остановимся подробнее на каждом из этих измерений.

Организация и люди

Цифровое руководство

Для полноценной цифровой трансформации необходимо, чтобы высшее руководство компании (C-level) было способно к так называемому цифровому мышлению, то есть четко осознавало возможности, которые способна предоставить цифровизация бизнеса, а также разницу между цифровой оптимизацией и трансформацией.

Это должны быть люди с системным мышлением и цифровой осведомленностью, которые понимают важность преобразований для успеха бизнеса в цифровую эпоху. Руководители с цифровым мышлением должны донести до своих сотрудников понимание того, что они все соединены в общую систему, показать каждому свое место и влияние на общий поток создания ценности.

Кроме того, необходима поддержка от руководителей всех уровней во всех подразделениях компании. Лидеры на местах должны быть наделены автономией, самостоятельностью действий и передовыми цифровыми инструментами. Важно заменить бюрократизацию и вертикаль в принятии решений, на совместную работу и общую вовлеченность в процесс. Здесь может помочь переход на плоскую организационную структуру, но важно, чтобы ваша организация была готова к такого рода преобразованиям.

T-shaped профессионалы

Также исключительно важно набирать в команду людей с навыками и мышлением в так называемом формате T-shaped профессионала. Кто такие T-shaped профессионалы? Это сотрудники, с одной стороны имеющие широкий кругозор в различных областях — это горизонтальная часть буквы Т, а с другой стороны — экспертные знания в какой-то одной узкой области — вертикальная часть буквы T.

Комбинация из так называемого дженералиста — сотрудника с целостным взглядом на поток создания ценности, но имеющего поверхностные знания в каждом из направлений деятельности компании, и узкого специалиста — профессионала в своей области, но который не видит общей картинки. Соединение этих людей дает нам T-shaped профессионала. Такие сотрудники не зацикливаются только на своих задачах и готовы к кросс-функциональному взаимодействию. Они работают на достижение общей цели, видят большую картину в сквозном потоке создания ценности в организации. Т-shaped профессионалы лучше и быстрее адаптируются к изменениям. Именно такие люди и нужны для разрушения силосных бункерных стен в организации.

Информация и технологии

Таблица 2. Система записи и система вовлечения

Источники: Moore, G.A. (2011). Systems of engagement and the future of enterprise IT: A sea change in enterprise IT

Система записи

Системы записи могут быть эффективными или нет, но во всех случаях они полагаются на существующий порядок, процессы и процедуры.

Система вовлечения

Следующий уровень после систем записи — это Systems of Engagement — системы вовлечения. Это системы, которые сфокусированы не на процессах в первую очередь, а на пользователе.

Такие системы также представляют новый способ вовлечения клиентов (потребителей услуг), пользователей, сотрудников организаций-партнеров и других социальных сообществ. Чем больше стейкхолдеров вовлекается в систему вовлечения, тем эффективнее и полезнее система становится.

Новое и зачастую не ожидаемое ранее вовлечение происходит, когда что-либо начинает использоваться в совершенно ином виде, отличающемся от предназначенного способа применения.

Разрозненные системы записи, такие как системы учета поставщиков, экосистемы вендоров и системы учета бизнес-операций должны быть интегрированы в единое целое с помощью системы вовлечения. Для достижения подобной интеграции потребуется достичь коллаборации на новом уровне и в реальном времени. Нужно будет научиться взаимодействовать в контексте конкретной бизнес-задачи, прямо на месте формирования ценности.

Системы вовлечения реализуют коммуникации или коллаборации через бизнес-границы, глобальные тайм-зоны, языковые и культурные ограничения за счет применения новых цифровых технологий.

Таблица 3. Сравнение проведения цифровой трансформации и оптимизации

Цифровая оптимизация	Цифровая трансформация
Необходимая активность	Лидерство на местах	Цифровое лидерство и мышление на уровне руководства

Gartner в схожей классификации помимо систем записи выделяет:

системы дифференциации — приложения, которые обеспечивают уникальные для каждой организации процессы или специфичные для отрасли способности;
системы инноваций — новые приложения, которые построены по принципу adhoc — по необходимости, с прицелом на решение новых бизнес-требований или возможностей.

В известной модели DIKW (данные-информация-знания-мудрость) — система вовлечения занимает третий и четвертый уровень: дает нам знания и мудрость.

Единая система вовлечения связывает все 4 измерения сервис-менеджмента:

организацию и людей;
информацию и технологии;
партнеров и поставщиков;
потоки создания ценности и процессы.

Использование единой системы вовлечения совместно с другими активностями — ключевой фактор успеха в сложном цифровом путешествии, в сложном проекте цифровой трансформации.

Как единая система записи и вовлечения вместе с другими факторами успеха поможет сделать вклад в борьбе за слом стен между бункерами?

Сотрудники смогут улучшить качество своего пользовательского опыта за счет принципа единой системы, увидят, как работают коллеги из смежных подразделений, как их работа влияет на его цели и задачи, и наоборот. Прозрачный подход к реализации сквозных бизнес-процессов, направленных на внешнего потребителя услуг организации, поможет уменьшить разрозненность в потоке формирования ценности.

При выборе системы вовлечения необходимо учитывать факторы из модели PESTLE, которая помимо прочего используется и в ITIL 4. В нашем случае это следующие факторы:

Единая платформа— т. к. наша задача соединить разрозненные бункеры в единый поток создания ценности.
UX/UI на уровне поколения Y и Z— т. к. молодые люди сегодня и завтра будут составлять коллектив в организации, они изначально имеют цифровое мышление и привыкли к современным приложениям, не привыкли к монструозным корпоративным системам с формами из 50 полей. Нужно соответствовать их ожиданиям.
Простая интеграция и настройка без программирования — это ключевое требование для современной информационной системы.
Готовность к высоким нагрузкам— в крупных организациях число бизнес-транзакций постоянно растет, системы должны выдерживать масштабные нагрузки.
Соответствие законодательству— например, закону о хранении персональных данных или закону о связи, чтобы модель хранения данных позволяла выполнять требования регулятора.

Единая система записи и вовлечения SimpleOne

SimpleOne — платформа для автоматизации сервисных бизнес-процессов компании в соответствии с концепцией Enterprise Service Management (ESM) и принципом системы единой записи и вовлечения.

SimpleOne состоит из следующих модулей:

Платформа с инструментами разработчика для автоматизации любого бизнес-процесса как самостоятельный продукт.
Бизнес-решения— готовые преднастроенные продукты для департаментов ИТ, ИБ, HR, АХО, Юридического, Финансового и других подразделений.

Использование готовых бизнес-решений позволяет существенно сократить сроки и стоимость внедрения системы.

Ключевой особенностью платформы SimpleOne является сочетание трёх компонентов: возможность автоматизации бизнес-процессов с использованием инструментов визуальной разработки (принципы low-code и no-code), современный дизайн и продуманный интерфейс, удобный и понятный пользователям всех возрастных категорий, а также современная микросервисная архитектура, позволяющая масштабироваться под нагрузки крупных корпоративных клиентов.

В дизайне, наряду с решением бизнес-задач, важно создать эмоциональную связь человека с продуктом и брендом. Насыщения системы функциональностью недостаточно. Необходимо транслировать ценности и философию компании, в том числе и через интерфейс. Мы это понимаем и создаем продукт, с помощью которого можно эффективно решать эти задачи.

Мы стараемся создать enterprise-систему, выдерживающую высокие нагрузки для крупных и очень крупных корпоративных заказчиков: десятки тысяч пользователей могут работать одновременно в системе без каких-либо затруднений в производительности.

В SimpleOne можно легко настроить сложный процесс с помощью мышки, в редких случаях потребуется простой скрипт Javascript. Вместе с тем система поддерживает и возможности органичной pro-code разработки. Любая сложная логика может быть запрограммирована и внедрена в эксплуатацию в рамках архитектурного дизайна системы без ущерба для производительности и стабильности системы, без негативного влияния на ее сопровождаемость.

Заключение

Мы разобрали отличия цифровой трансформации от цифровой оптимизации, перечислили, какие задачи потребуется реализовать для цифрового преобразования бизнеса и обосновали необходимость использования единой системы записи и вовлечения для этой цели.

Читайте также: