Конспект кратко групповая динамика и руководство

Обновлено: 31.05.2024

Групповая динамика — важный научный термин, который описывает позитивные и негативные процессы, происходящие в малых социальных группах. Полученные знания помогают менеджерам выстраивать более эффективные команды и понимать причины тех или иных событий, которые происходят внутри команды

В процессе подготовки презентацию на тему групповой динамики и построения команд я проанализировал разные источники по теме и хочу поделиться с вами краткой выдержкой

Общие понятия

Классификация:

большая — маленькая
формальная — неформальная
управленческая — производственная
целевая (проектная) — функциональная — дружеская (по интересам)
постоянная — временная
высокоразвитые — слаборазвитые (диффузные)
референтная — нереферентная
реальная — условная

Причины создания групп:

теория близости
теория формирования групп Дж. Хоманса. (эмоции от взаимодействия)
теория равновесия — общие установки и ценности
теория обмена — объединение в случае если вознаграждение превышает затраты

Стадии развития групп:

формирование
бурление
становление норм (нормирование)
выполнение работы
расформирование

Характеристики группы:

структура
статус работника в группе
роли (предполагаемые, ожидаемые, предписанные
нормы
лидерство
конфликтность

Ситуационные характеристики группы:

размер группы
пространственное расположение
задачи
система вознаграждений
групповая сполченность

Условия превращение группы в команду:

все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий;
доверие друг к другу и к руководителю постоянно растет;
культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде;
принадлежность к команде считается престижным состоянием;
цели команды постоянно реализуются.

Таким образом, команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития.

Принципы командной деятельности:

отбор членов команды с учетом их навыков, умений и возможностей;
четкие правила поведения членов команды и определение целей совместной работы;
осознание всеми участниками команды новых прав;
постоянные командные взаимодействия, выделение необходимого для общения членов команды времени, что позволяет им обмениваться новой информацией;
обеспечение обратной связи, признания, вознаграждения.

Недостатки работы в группе

Кроме преимуществ коллективной работы, как и у всего, есть и обратная сторона, о которой надо помнить

Классический анализ процесса группового единомыслия впервые осуществил американский социальный психолог И. Дженис, он выявил основные симптомы группового единомыслия. К ним относятся:

Эффективность команд

4 группы факторов:

контекст (ресурсы, лидерство, атмосфера, система оценки и вознаграждения)
проектирование работы (автономность, разнообразие навыков, целостность задачи, значимость задачи)
состав команды (способности членов команды, распределение ролей, неоднородность, размер команды, гибкость членов команды, предпочтения)
процесс (общая цель, конкретные цели, действенность команды, уровни конфликтов, социальное иждивенчество)

Модель развития команды, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом.

В ней увязаны общие результаты групповой деятельности с производительностью команд, находящихся на различных ступенях развития. Авторы различают следующие типы групп и команд в их развитии.

Рабочая группа. Взаимодействие членов группы в ней осуществляется в основном для обмена информацией и опытом. Для нее характерна персональная ответственность членов группы за результаты их деятельности.
Псевдокоманда. Члены ее могут повысить эффективность совместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий.
Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение. Они пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества.
Настоящая команда.Члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности.
Высокоэффективная команда. Это группа, обладающая всеми характеристиками настоящих команд и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности превосходят ожидания окружающих людей.

Исследование Р.М.Белбина свидетельствует о том, что для получения действительно эффективной группы необходимо чтобы в ней присутствовали носители восьми ролей.

Председатель
Организатор
Интеллектуальный центр — генератор идей
Контролер — оценщик
Исследователь новых возможностей
Служащий компании — исполнитель
Сотрудник группы
Завершатель — оформитель

Этапы групповой динамики

Группы различаются друг от друга лишь темпом прохождения этих этапов и тем, что на определенное время они могут застревать на одном этапе в силу сложившихся на предприятии стилей управления и традиций общения. Руководитель, находящийся вместе с группой на том или ином этапе развития, оказывает решающее влияние на то, какова будет динамика развития группы. Многое в изменениях группы зависит от стиля воздействия руководителя, от его воздействия на членов группы.

начальный этап

Поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личных целей сотрудников, большую зависимость от формальных лидеров. Конфликты скрытые, в основном про объединение против кого-то или чего-то. Велико влияние различных руководителей.

переходный этап

Вопросы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов между участниками, выяснение отношений и границы дозволенного с руководством Могут выделиться несколько малых подгрупп — конфликты не только внутри групп, но и между ними. Сильные неформальные лидеры. Конфликт между целями участников и целями организации.

продуктивный этап

Сотрудники осознают необходимость открытого выражения эмоций и мнений относительно целей предприятия и своих собственных. Когда появляется понимание, что каждый может открыто высказать свое мнение и это будет воспринято адекватно как руководством, так и членами группы Руководство становится более доступным для обсуждения проблем Цели предприятия становятся доминирующими в работе сотрудников. Отделы разграничивают свои функции, лидеры – свои полномочия. На этом этапе можно говорить о перерождении группы в команду Интенсивность работы группы зависит от ограниченности ее существования или ограниченности сроков достижения ею определенных целей. Если сроки бесконечны, то и интенсивность падает.

завершающий этап

Подведение итогов работы. Полученный опыт в достижении общегрупповых целей соотносится сотрудниками с достижением личных целей. На завершающем этапе усиливается роль формального лидера Он помогает сотрудникам аккумулировать полученные знания, анализирует пути достижения целей, выделяет наиболее успешные моменты работы группы и отдельных сотрудников

Альтернативный взгляд на этапы от других исследователей

Б.В. Такмен, Дж. Каттенбах и Д. Смит, которые, рассматривая роль лидера в процессе формирования команды, выделяют ряд этапов построения команды. Близкую интерпретацию становления команды дают Дж.В. Ньюстром и К. Дэвис. Обобщая их работы можно выделить следующие этапы:

Формирование

Роль лидера команды на этом этапе является решающей. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому — прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношения к действиям команды.

Бурление

Лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пересечь конфликт, это может привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами.

Нормализация

Лидер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку на основе консенсуса новых правил, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в продвижении процесса сплочения команды и в согласовании стремлений каждого члена команды с общими целями и интересами.

Работа

Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда обеспокоена существующим уровнем продуктивности и эффективности и потенциальными возможностями. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Награждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для похвалы может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Необходимые качества для построения команды на этом этапе включают в себя: одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

Расформирование

Чаще всего можно встретить такое графическое отображение различных этапов жизни группы

Курт Левин выделяет следующие стадии развития группы: стадия формирования, стадия психологической напряженности/бурления; стадия нормализации; стадия деятельности/работы.

формирование

переход от индивида к статусу члена группы

психологическая напряженность (бурление)

нормализация

деятельность (работа)

Члены группы уладили свои отношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали каковы их роли. Теперь они начинают работать — проводить диагностику и решать проблемы, осуществлять необходимые изменения.
Продолжительность и интенсивность этих стадий изменяется от группы к группе. Иногда Стадия 4 достигается за одну или две встречи; в другом случае на это могут потребоваться месяца и годы. Как можно заметить предложенные подходы к рассмотрению групповой динамики не противоречат друг другу, а взаимно дополняют путем акцентирования внимания на тех или иных процессах.

Действия менеджера на разных этапах

1 вариант

форминг — привлекайте команду к собесам, объясняйте зачем нужны новички
сторминг — подерживать тех, кто работает, отмечайте командные успехи
норминг — не мешайте
перформинг — отслеживайте состояние людей

алгоритм создания команды:

Собрать
назвать
дать цель и задачи
запустить
не мешать

2й вариант

максимально донести группе цели и дать четкие указания относительно проекта и вначале строго задать правила игры. Руководителю проектов необходимо привлечь ивовлечь участников команды в обсуждение задач, целей; подробно разъяснить обязанности и ответственность каждого в этом проекте. Очень важно дать четкий механизм решения проблем — к кому обращаться и кто принимает решение

Руководитель проектов должен оперативно решать конфликты, а лучше действовать превентивно и не доводить дело до кризисных ситуаций. Необходимо работать как с каждым индивидуально, так и с командой в целом на этой стадии, должны обязательно быть положительные результаты. Положительные результаты — это то, что очень сильно объединяет людей в команду и мотивирует на дальнейшие общие действия. Поэтому, руководитель проектов должен планировать задачи таким образом, чтобы в конфликтной стадии уже были достигнуты промежуточные цели

руководитель проектов уже может дать больше независимости в принятии решений команде, делегировать выполнение некоторых функций отдельным участникам, так как они готовы взять на себя больше ответственности. Важно как можно больше вовлекать всю команду к принятию решений, и давать больше задач, когда участники самостоятельно принимают решения и несут ответственность за выполнение

На этом этапе руководителю проекта я рекомендую провести командообразующие мероприятия, чтобы дополнительно усилить и укрепить командный дух. На этом этапе не рекомендуется директивно спускать решения, а подготавливать команду к ним и совместно их обсуждать. Обычно, во время результативной деятельности активно заходят и получаются различные улучшения, усовершенствования, оптимизации, ведь команда готова их принять.

В современных условиях многие коллективы предприятия сферы телекоммуникаций сталкиваются с проблемами производственных взаимоотношений. Чтобы решить их необходимо знать основы групповой динамики и руководства, роль группы и других факторов, обеспечивающих эффективность коллективной работы.

Тема групповой динамики - одна из самых актуальных в психологии управления, поскольку всякая организация неизбежно имеет в своем составе различные группы. Любая организация - это целенаправленно созданные структуры, находящиеся под контролем ее руководителя. Вместе с тем организация - это и учреждение, где люди, члены организации, строят свои взаимоотношения и психологически взаимодействуют друг с другом.

Групповая динамика –это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей. Характер групповой динамики существенным образом зависит от эмоционального состояния группы. Действительно, каждый участник группы узнает непосредственно от других, как он влияет, воздействует на ее жизнь и какое влияние (воздействие) он сам испытывает со стороны ее членов. И этот опыт глубоко переживается личностью. Группа - это одно целое, от структуры которого зависит поведение его членов. Каждая группа имеет свою динамику.На работу группы оказывают влияние следующие факторы:

· мотивация (то, чего ждут члены группы);

· структура власти в группе (власть и авторитет отдельных членов группы);

· сложности коммуникации (когда кто-то остается непонятым);

· ощущение принадлежности (не принадлежности) к группе;

· представление о цели (четкое или нечеткое) группы;

· ответственность за результаты работы;

· свобода деятельности (как условие успеха группы).

Моральная атмосфера в группе и способ управления ею должны способствовать успеху деятельности группы. Управленческая практика свидетельствует, что групповые решения лучше, чем единоличные, ибо хорошо направленная энергия группы всегда больше энергии одного человека. Механизмы групповой динамикиисследовались в работах многих авторов.Существует несколько подходов к описанию психологических особенностей взаимодействия субъектов группы. Одну из таких моделей предложили американские психологи М. Вудкок и Д. Френсис.

Первая стадия развития группы – “притирка”. На этой стадии члены группы присматриваются друг к другу. Определяется степень личной заинтересованности в том, чтобы работать в группе. Личные чувства и переживания маскируются или скрываются. Искреннего и заинтересованного обсуждения целей и методов работы практически нет. Творческая и воодушевляющая коллективная работа фактически отсутствуют.

Вторая стадия - “ближний бой”. Это период борьбы и переворотов. Период, когда оценивается вклад лидера, когда образуются кланы и группировки, а разногласия выражаются более открыто. На этом этапе личные взаимоотношения приобретают все большее значение. Группа стремится наладить эффективные взаимоотношения.

Третья стадия - “экспериментирование”. На этой стадии члены группы осознают свой потенциал, который в целом возрастает. Все более актуальной становится проблема эффективного использования способностей и ресурсов группы. На этой стадии устанавливается равновесие принуждения и свободы, вследствие чего многие члены группы стремятся защитить себя - вырабатывают защитные механизмы. Ими могут быть отступление, молчание и уход от группы, отсутствие увлеченности.

Четвертая стадия - “разделение на клики”. На этой стадии появляются критиканы, быстро объединяющиеся на основе общности мнений. Желание членов группы сотрудничать резко падает. Энергия расходуется на критику противоборствующих клик, некоторые устраняются от дел. Между кликами рождается конкуренция и борьба за власть.

Пятая стадия- “эффективность”. Группа приобретает опыт успешного решения проблем и использования ресурсов. Работники переживают чувство гордости за свою принадлежность к “команде-победительнице”. Возникающие проблемы исследуются реалистически и решаются творчески. Управленческие функции могут плавно делегироваться то одному, то другому члену группы в зависимости от конкретной задачи. На этой стадии группе угрожают лишь самоудовлетворенность и отсутствие притока “свежей крови”.

Шестая стадия - “дробление”. Это нормальная стадия развития группы, которая значительное время пребывала в состоянии внутренней гармонии. Назревает кризис, обусловленный потерей гибкости и снижением эффективности группы. Становится заметно, что для нормальной работу группы нужны новые люди, и группа распадается, хотя бы на короткое время. В этот момент большую роль может сыграть посторонний консультант.

Седьмая стадия - “зрелость”. На этой стадии группа функционирует как коллектив, сплоченный вокруг хорошо осознаваемых всеми реальных общих целей, в которые конвергированы (сведены) цели индивидуальные. Людей оценивают по их достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный, психологически комфортный характер.

Психолог И.П. Волков предложил модель эмоциональной динамики группообразования как последовательность фаз развития межличностного контакта: Фаза первичного восприятия - формирование первого впечатления о членах группы. Фаза сближения - формирование оценки и самооценки, развитие рефлексивных отношений, формирование установки на совместное действие. Фаза совместного действия - принятие межличностных ролей и определение социального статуса в процессе общения. Фаза “сцепления” - укрепление чувства общности, чувства “Мы”, формирование психологически комфортных норм общения и включение механизмов влияния.

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние - это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в отношения, поведение, ощущения другого человека. Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.

Власть - возможность влиять на поведение людей. Бывают различные формы власти.

1. Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности).

2. Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.

3. Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.

4. Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же, как он.

5. Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания.

Стиль руководства - это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации. Используются поведенческий и ситуационный подходы.

Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный – руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.

В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на

· сосредоточенных на работе,

· сосредоточенных на человеке.

Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

Выделяют четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная на участии.

Ситуационный подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;

б) структура задачи;

в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства:

· стиль поддержки (ориентирован на человека);

· инструментальный стиль (ориентирован на задачу);

· стиль, поощряющий участие людей в принятии решений;

· стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Процесс коммуникаций и эффективность управления. Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации.Эффективность применения конкретного стиля управления производством зависит от поставленной предприятием цели. Конкретные показатели эффективности управления выбираются по специально разработанным методикам. Однако наиболее применимыми оценочными показателями, как правило, выступают такие показатели, как: • снижение трудоемкости; • повышение производительности труда; • увеличение объема производства; • повышение качества труда и продукции; • снижение себестоимости продукции; • рост прибыли и др.В сфере телекоммуникаций, как и в других сферах и отраслях народного хозяйства, к частным критериям оценки эффективности управления на предприятии можно отнести такие показатели, как: совершенствование структуры управления, неуклонный рост квалификации работников, сокращение численности аппарата управления, повышение технической вооруженности труда, совершенствование технологий управления, уровень совмещения профессий и должностей, сокращение длительности производственного цикла, повышение уровня трудовой дисциплины, снижение текучести кадров, сокращение потерь рабочего времени, повышение ритмичности производства и т.д. Межличностные коммуникации - это коммуникации, протекающие между людьми. Организационные коммуникации - это коммуникации, протекающие внутри организации между ее сотрудниками. Межличностные коммуникации могут быть как между сотрудниками одной фирмы, так и между сотрудниками различных фирм, например, фирм-партнеров. В то же время межличностные коммуникации включают в себя организационные коммуникации.

Для учеников 1-11 классов и дошкольников
Бесплатные сертификаты учителям и участникам

Групповая динамика

Групповая динамика может быть представлена как совокупность групповых действий и взаимодействий, возникающих в результате отношений, действий и влияний членов группы. Он представляет собой развитие или движение группы во времени (А. А. Осипова).

Динамика группы имеет такие компоненты, как этапы и этапы развития, цель, структура и лидерство группы в ней, групповые роли, сплоченность группы и ее нормы.

Существует несколько стадий (С. С. Харин).

Первый этап называется Inkauter социальные маски. Инкаутер означает встречу человека с самим собой, с собственным опытом, лицом к лицу с другим человеком. На начальном этапе обучения участник взаимодействует с членами группы на определенном расстоянии, поверхностно, на уровне публичной беседы. Формальное общение заставляет каждого представлять себя другим через социальную роль, которая дает ему возможность отойти от личного самораскрытия и самовыражения. Однако на первом этапе можно наблюдать внутригрупповое поведение, выражающееся в так называемом подходе "мы".

Второй этап характеризуется поиском собственных возможностей для каждого участника выразить эмоциональную открытость. Чаще всего это проявляется в отражении прошлого опыта "там и там" и переходе к реализации лично значимого материала "здесь и сейчас" через выражение негативных чувств.

Третий этап характеризуется активацией прямого выражения чувств, возникших в результате взаимодействия с членами группы. Это фаза обратной связи, которая возникает из-за того факта, что высказывания участников направлены на себя и других и отражают истинный характер отношений.

Четвертый уровень - это доверие и сочувствие. Участники понимают, принимают, поощряют и повышают значимость друг друга. Здесь происходит разрыв тех социальных масок психологической защиты, которые были выдвинуты на первых этапах, участники проявляют недовольство действиями членов группы, которые прячутся за ними. Разрушение внешних фасадов означает, что группа пытается организовать такое общение, которое способствовало бы личным изменениям.

Пятую стадию можно назвать фазой встречи с истинным Я. Происходит полное самораскрытие личности, общение становится более естественным, общительным, члены группы работают на одной волне.

Исследователи приходят к выводу, что групповой процесс начинается со стадии зависимого и обучающегося поведения и приводит к сплоченности и эффективному решению проблем, разрушая групповые конфликты (К. Рудестам). Это меняет взаимодействие между участниками: от желания участвовать в ситуации, чувства принадлежности к группе и желания общаться с другими членами группы, соперничества и борьбы за лидерство до четкой связи, которая представляет собой тесную эмоциональную связь между участниками.

В групповой динамике также различаются три уровня (Р. Кочюнас): индивидуальная личность и ее внутрипсихическая динамика, межличностное взаимодействие, ситуация и групповая динамика в целом.

В соответствии с уровнями и стадиями групповой динамики выделяются фазы, которые являются очень важным показателем этого. Учет их характеристик позволяет ведущему справляться с неблагоприятными проявлениями, координировать работу с группой в целом и с каждым участником в отдельности.

Первая стадия - неопределенность (ориентация и зависимость) (С. С. Харин, А. А. Осипова). Основным показателем этой фазы является проявление лабилизации. Участники боятся предстоящей работы, беспокойны, встревожены. Чтобы снять напряжение, участники стараются задать ведущему множество вопросов, стараются получить дополнительные инструкции, получить советы по предстоящим действиям, заполнить время обсуждением мелких проблем, которые никак не повлияют на их пребывание "здесь и сейчас". Существует несоответствие между ожиданиями участника и поведением ведущего. Описанная фаза является частью первой фазы групповой динамики, поэтому ее называют фазой светского разговора или фасадного общения. На этом этапе участники часто отказываются от личного самовыражения.

Второй этап - возрождение (конфликт и протест). Дискомфорт, напряжение первой ступени требуют выхода. Группа, похоже, ищет виновника несбывшихся надежд, потому что участники, отправившиеся на тренировку, ждали руководства и помощи. Кроме того, стереотип традиционного обучения сильно влияет на группу, которая дает вам советы о том, что делать, как себя вести. А на тренировке вместо этого вы видите мнимое бездействие ведущего и проецируете на него свое разочарование и часто агрессию.

Третий этап - структурирование группы (развитие отношений и сотрудничества). Это рабочее состояние группы. Участники принимают сотрудничество, активность и ответственность как норму отношений. Открытость, выражение чувств, уменьшение конфликтов, снятие "масок", предоставление защитных средств каждому участнику - все это характеристики этого этапа.

Четвертая фаза - это целенаправленная деятельность, основанная на высокой сплоченности группы. Благодаря созданным условиям психологической безопасности и атмосфере доверия группа функционирует как единая система.

Группа проходит через свои жизненные циклы, но участники не всегда осознают последовательность развития группы, поскольку нет необходимости, чтобы группа проходила все этапы развития. Часто модераторам приходится стимулировать групповые процессы с помощью различных методических приемов.

Динамика группы часто определяется целями группы, которые устанавливаются на основе всей системы работы с участниками тренинга и конкретизируются в задачах занятия. Цели являются объемными и чаще всего включают рост самосознания участников и самоисследование. С развитием группы, с приобретением группового опыта первоначальные цели могут быть изменены и изменены. Например, улучшение отношений отслеживается на нескольких этапах групповой динамики и одновременно реализуется с помощью различных методов, которые ведущий использует для наблюдения за отношениями между участниками тренинга.

Цели обучения реализуются людьми, которые являются структурной основой группы. Существует формальная структура, основанная на нормативных отношениях между ведущим и участниками, и неформальная структура, основанная на межличностных интересах членов группы.

На структуру группы в значительной степени влияют роли, которые берут на себя участники тренинга. Роль понимается как набор функций и поведения, подходящих для конкретного члена группы и реализуемых в определенном контексте (К. Рудестам). Гибкость ролевой тактики является одним из условий работы в группе, поскольку во время межличностного взаимодействия участники должны выполнять другие роли, чем те, которые находятся вне группы. Групповые роли стереотипны. Название роли, например, "козел отпущения", "ищущий внимания", "соблазнитель", определяет набор форм поведения, каждое из которых реализует две поведенческие функции: решение проблем и поддержка. Они необходимы для успешного существования группы. Например, чтобы мобилизовать группу для эффективного решения проблемы, вам нужно будет вносить предложения и принимать решения - это может сделать участник, который взял на себя определенную роль, содержание которой является подходящим набором поведения. Чтобы получить поддержку, поведение должно быть дружелюбным и понимающим. Чем более гибкими будут участники в своих ролях, тем быстрее и успешнее будет достижение цели. Роли членов группы в какой-то степени сбалансированы. "Инициированный", т.е. с новыми идеями и методами решения проблемы; "предполагаемый" - пара генерирует все существующие идеи для решения проблемы; "согласованный" - объединяет все шаги для решения проблемы; "оценивающий-критический", т.е. сравнивает предложения участников с существующими стандартами для приведения; "стремление к действию" - групповое стремление к принятию решений - все эти роли содержат решение групповой задачи.

И роль, которую играют в контексте групповой поддержки, например, "вы это оцените", т.е. понимание чужих идей и мнений; "одновременно" - говорил посредник в случае разногласий в решении проблемы или в межличностных отношениях; "того и того", то есть для регулирования общения путем поддержки и поощрения других; "стандарты" - стандарты для оценки качества процесса; "пассивный следующий", т.е. общение осуществляется через поддержку и поощрение других людей; "тот и тот", то есть для регулирования общения посредством поддержки и поощрения других; "стандарты" - стандарты для оценки качества процесса; "пассивный следующий", т.е. общение осуществляется через поддержку и поощрение других; "Стандарты" - стандарты оценки качества процесса; "пассивный следующий", то есть коммуникативный подход к решению проблемы; "тот и тот", то есть для регулирования процесса общения путем поддержки и поощрения других; "Стандарты" - это стандарты оценки качества процесса; "пассивный следующий", то есть когда слушатели выступают в групповых дискуссиях, послушно следуют общему мнению и в конечном итоге "идут на компромисс", цель состоит в том, чтобы гармонизировать межличностные отношения.

Важность ролей для групповой динамики и для самого участника также заключается в том, что увеличение их репертуара позволяет им безболезненно вводить новые роли, расширяющие их функциональность, в свою социальную практику.

В связи с "ролевой нишей" (И. В. Бачков), которую хочет занять каждый участник, возникает вопрос о лидерстве в группе. В каждом тренинге, помимо руководителя, официального лидера, есть так называемый лидер общественного мнения - это активный член группы, который пытается влиять на других, преследует две цели: достижение цели группы или частные цели участников. Есть описание трех типов лидеров (А. А. Осипова): лидер в руководстве - это спокойный, умный, бескорыстный человек; лидер по популярности - общительный, веселый, сердечный; "черная овца" - непривлекательный, равнодушный человек. Лидерство отдельных членов группы порождает пассивность некоторых членов. Они отказываются от личной автономии и позволяют другим принимать решения за себя.

Что касается развития группового процесса, то проблема лидерства должна быть решена и является очень важным моментом стратегии организации обучения.

Для каждого группового процесса характерны три компонента, характеризующие динамику взаимоотношений членов группы. Первым компонентом является податливость, которая выражается в том, что как ведущий, так и другие члены группы так или иначе подвержены влиянию каждого участника. Второй - это идентификация, которая заключается в том, что участники ищут желательные отношения в группе. Третье - это сравнение, которое проявляется в суммировании каждого участника группового опыта.

Эти процессы становятся эффективными, когда существует групповое взаимодействие, которое обычно представляет собой стабильное межличностное взаимодействие между участниками, которое побуждает их оставаться в группе. Сплоченность - это своего рода коллективное выражение личной принадлежности к группе из-за ее привлекательности для участников. Эти параметры, раскрывающие понятие сплоченности, выражаются в удовлетворенности работой группы, в атмосфере тепла, доверия, искренности и сочувствия. Групповая сплоченность - это и цель, и предпосылка успеха групповой работы (И. В. Вачков). Факторы, определяющие сплоченность группы, включают соответствие интересов, установок, ценностей, однородность группы, атмосферу безопасности, интересные совместные действия, пример как члена ведущей группы и руководителя, внешний вид как объекта группы противника, против которого выступают участники, предпосылки для выражения людьми своих негативных эмоций.

Сплоченность группы - это определенный процесс, развертывание которого начинается еще до начала работы. Была разработана модель сплоченности группы, подтверждающая правильность этого утверждения (Р. Кочюнас). Для их возникновения необходимы следующие условия:

1. В контексте организации групп - правильный подбор участников, эффективная подготовка к работе в группе.

2. В связи с ранним этапом групповой жизни - разрешение конфликтов, создание конструктивных групповых норм, снижение защитного поведения.

3. Методы работы в группе включают поддержку и заботу друг о друге, слушание и сочувствие, самооткрытие и реакцию друг на друга.

Групповое взаимодействие развивается на протяжении всей жизни группы и проявляется по-разному.

Подводя итог, следует отметить, что все компоненты групповой динамики должны учитываться модератором при выборе методов и организационных форм работы на тренинге.

Группа – это несколько человек, которые взаимодействуют друг с другом, при этом каждый из участников группы как оказывает влияние на других, так и воспринимает их влияние и ощущает его на себе.

В организации по воле ее менеджмента создаются многочисленные формальные группы, ориентированные на решение конкретных задач или выполнение конкретных функций в соответствии с принципом разделения труда. В организации существует три основных типа формальных групп: группы менеджеров, производственные группы, комиссии (советы, команды, комитеты)[28].

Группа менеджеров (командная группа) это чаще всего топ-менеджмент организации или менеджмент структурного подразделения. Например, командная группа отдела будет включать начальника отдела, его заместителя, руководителей секторов. Командная группа организации будет включать директора и его заместителей: по производству, по развитию, по персоналу, по экономическим вопросам и т.д. Группы менеджеров называют также управленческими командами.

Производственная группасоздается для выполнения действий, направленных на изготовление продукции или оказание услуг. Производственные группы могут иметь постоянную или временную основу. Примером производственной группы на постоянной основе является производственная бригада. Производственные группы на временной основе создаются под определенную цель и по достижении этой цели распускаются. Такие группы называются также целевыми. В качестве примера целевой группы можно привести временный творческий коллектив.

Комиссия(совет, комитет, команда) создается в особых случаях и может носить постоянный (standing committee) или временный (ad hoc committee) характер. Комиссия создается для принятия коллективного решения в следующих случаях:

· Когда проблема требует привлечения коллективного разума в силу своей сложности и судьбоносности для организации (стратегический комитет, комиссия по социальной политике и т.п.)

· Когда возникает необходимость принятия непопулярного решения и требуется ослабить недовольство в отношении первых лиц организации

Неформальные группы формируются в организациях спонтанно, без ведома и участия менеджмента. Неформальная группа является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности и возникает в результате социального взаимодействия. Принадлежность к неформальным группам дает людям психологические выгоды, не менее важные, чем заработная плата.

Вхождение в неформальную группу удовлетворяет потребность в принадлежности (третий уровень в иерархии потребностей А.Маслоу и одна из групп высших потребностей по МакКлеланду).

В случае, когда личность и группа относятся к разным иерархическим уровням, также может иметь место конфликт. Пример: конфликт между требовательным руководителем и возглавляемым им коллективом.

Межгрупповой конфликт.Групп много и конфликты могут быть самые разнообразные. Например, конфликт между руководством организации – и рядовыми сотрудниками организации. Или конфликт между лодырями и трудягами. Конфликт между профессионалами и низкоквалифицированными сотрудниками. Конфликт между линейными и штабными подразделениями, между функциональными группами.

Внутриличностный конфликт.Не попадает под определение, однако имеет место. Может быть ролевым и конфликтом с самим собой. Ролевой конфликт – когда одному и тому же человеку предъявляются противоположные требования или даются противоречивые задания (работать - не работать, идти - не идти). В кибернетике и технике противоречивые задания приводят к выходу системы из строя (если это не предусмотрено конструкцией). Например, сидя в автомобиле, нажимать одновременно на тормоз и газ. Конфликт с самим собой – когда нравственные люди вынуждены поступать безнравственно (гнать брак, давать взятки, подхалимничать и т.п.) или когда личные планы сталкиваются со служебными обязанностями (работа в выходные дни, ненормируемый рабочий день)

К основным причинам конфликтов можно отнести следующие:

Распределение ресурсов в условиях их ограниченности. Одна из самых важных причин конфликтов. Когда ресурсы ограничены, увеличение их для одного объекта управления всегда происходит за счет их сокращение для других. Это вызывает обиды, иногда негативно сказывается на производительности труда.

Взаимозависимость задач.Если сотрудник или группа зависят от сроков и качества выполнения работы другим сотрудником или группой, то возникает возможность конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Сотрудники вовремя не получают необходимой информации, что может приводить к неадекватным действиям. Информация должна быть доведена без искажений, чтобы реакция на нее была предсказуемой и адекватной.

Препятствия в трудовой деятельности. Плохие условия труда и отдыха, затянувшийся ремонт, несвоевременная поставка

Препятствия в достижении личных целей. Выгодная или невыгодная работа, отпуск в неудобное для сотрудника время, отказ в повышении зарплаты, успехи конкурента, споры из-за ответственности и обязанностей.

Конфликт может иметь не только негативные, но и позитивные последствия. Менеджеры чаще всего не хотят конфликтов, поскольку хорошо представляют себе только негативные последствия. Но если уж конфликт произошел, то надо по возможности извлечь из него и некоторый позитив.

Дисфункциональные последствия конфликта имеют негативный контекст. К ним относятся:

Руководство

Как уже упоминалось в разделе 2.2.1.1, в процессе своей деятельности менеджер осуществляет руководство,то есть оказывает влияние на людей для достижения сформулированной им цели. Руководство основано на возможностях (власть) и способностях (умение) менеджера влиять на людей.

Руководство является важнейшим элементом менеджмента.

Стили руководства

Существуют различные теории руководства. Из теорий руководства возникают различные его стили.

Под стилем руководства следует понимать характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления людьми.

Существует три основные теории руководства:

1. Подход с позиций личных качеств (личностная теория, теория великих людей).

2. Поведенческий подход. Эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными.

3. Ситуационный подход. При объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом.

Согласно теории подхода с позиций личных качеств, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для руководителей личных качеств. Некоторые из этих качеств:

· уровень интеллекта и знаний

· социальное или экономическое образование

· высокая степень уверенности в себе [ 28]

Владение этими качествами означает, что перед нами – руководитель.

При использовании поведенческого подхода эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными. Существует несколько теорий или моделей в рамках поведенческого подхода.

1. Автократичное и демократичное руководство. Стили:

Авторитарный стиль. Для руководителя, который придерживается данного стиля, характерны следующие черты поведения и отношения к подчиненным:

· Важен только результат

· Мотивация подчиненных основана на беспрекословном подчинении

· Подчиненные не привлекаются к управлению

Демократический стиль:

· Важны и результаты, и способы достижения

· Мотивация основана на удовлетворении как материальных, так и нематериальных потребностей

· Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению

· Требовательность в сочетании с доверием

Либеральный (клубный, попустительский) стиль:

· Результаты не важны

· Мотивация практически отсутствует

· Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении

2.Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке (Рэнсис Лайкерт, Мичиганский университет). Стили:

Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на задачу). Думает только о задаче и производительности труда и практически не думает о людях.

Руководитель, ориентированный на человека. Повышение производительности труда должно достигаться путем совершенствования человеческих отношений.

В рамках поведенческой теории разработана так называемая управленческая решетка или координатная сетка управления. Ее разработали Р.Блэйк, Дж.Моутон из Техасского университета. Она основана на двух координатах: степень учета интересов людей (внимание к людям) и степень учета интересов производства (внимание к производству). Каждая координата шкалирована девятью баллами (рис. 14).

Обедненное управление (1,1) –минимальные усилия по выполнению рабочих заданий, направленные на сохранение принадлежности к организации

Управление загородным клубом (1,9) –повышенное внимание к потребностям сотрудников, направленное на установление хороших взаимоотношений, дружественной атмосферы и ускорения сроков выполнения работ

Рис. 14.Координатная сетка руководства Блэйка – Моутон.

Управление командой (9,9) –исполнение рабочих заданий достигается за счет высокого вовлечения сотрудников: взаимозависимость за счет общей работы в интересах организации ведет к взаимоотношениям доверия и уважения

Организационное управление (5,5) –нормальная работа организации обеспечивается равновесием между необходимостью выполнения рабочих заданий и поддержанием здорового морального духа коллектива

Ситуационный подход заключается в том, что при объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом. В рамках ситуационного подхода разработаны четыре модели лидерства.

1. Ситуационная модель руководства Фреда Фидлера. Эта теория объединяет стили руководства и организационные ситуации. В конкретную ситуацию надо помещать руководителя, индивидуальный стиль которого соответствует характеру ситуации. Производится диагностика как стиля руководства, так и организационной ситуации. Основные стили руководства по этой теории: руководитель, ориентированный на задачу; руководитель, ориентированный на взаимоотношения. Ситуация характеризуется взаимоотношениями между руководителем и подчиненными (хорошие-плохие), структурой задачи (структурирована – не структурирована), должностной властью руководителя (большая - ограниченная).

Из матрицы можно определить варианты ситуаций:

1. Хорошие – структурированная – большая

2. Хорошие – структурированная – ограниченная

3. Хорошие – не структурированная – большая

4. Хорошие – не структурированная – ограниченная

5. Плохие- структурированная - большая

6. Плохие- структурированная - ограниченная

7. Плохие- не структурированная – большая

8. Плохие - не структурированная - ограниченная

Варианты 1-2 характеризуют ситуацию как очень благоприятную, варианты 3-6 как среднюю и варианты 7-8 как очень неблагоприятную.

В очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуации наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. В средней ситуации наиболее эффективен руководитель, ориентированный на взаимоотношения.

Ситуационными факторам в этом подходе являются:

· Личные качества подчиненных.

· Требования и воздействия со стороны внешней среды.

Таблица 3

Таблица 4

Таблица 5

Эффективность менеджмента

Существуют две причины неэффективности как положения, при котором реальные результаты не дотягивают до потенциальных возможностей организации. Первая из них – просто излишние расходы. Это – техническая неэффективность.Вторая причина– неправильное

распределение имеющихся ресурсов между различными видами деятельности. Это – экономическая неэффективность или неэффективность распределения [21].

Отдача затрат на управление

где О_зу – отдача затрат на содержание системы управления, руб./руб.

О_пу – объем произведенной продукции или услуг, руб.

Рост эффективности менеджмента характеризуется положительной динамикой этого показателя. Если рост объема произведенной продукции или услуг организации опережает рост затрат на управление, то можно считать, что это положительный результат деятельности команды менеджеров.

Анализ эффективности менеджмента на основе приведенных показателей заключается в сравнении текущих значений показателя (за анализируемый период) с базовыми значениями (за предыдущий период) по организации или со значениями показателей в организациях аналогичного профиля (отечественных и зарубежных).

Повышение эффективности менеджмента характеризуется повышением эффективности управляемого объекта. Если организация сэкономила ресурсы, повысила объем производства, прибыли, качество продукции и обслуживания, менеджеры организации вправе приписать это к своим заслугам и трактовать успехи организации как свои собственные. Очевидно, что эффективность организации может повыситься за счет факторов, не зависящих от менеджеров (рост экономической конъюнктуры, уход с рынка конкурентов, рост совокупного спроса), но общий рост эффективности организации очень трудно разделить по факторам, зависящим от управления и не зависящим от него.

Тем не менее, для повышения эффективности менеджмента менеджеры должны систематически выполнять следующие действия:

1. Совершенствовать организационную структуру

2. Следить за изменениями во внешней и внутренней среде организации

3. Обеспечивать условия для роста квалификации сотрудников

4. Вырабатывать стратегию развития, обеспечивающую долгосрочные конкурентные преимущества организации

5. Следить за расходами организации, постоянно анализировать их динамику и всячески способствовать их снижению

6. Обеспечивать использование в производстве и управлении достижения науки и технологии, создавать атмосферу позитивного восприятия инноваций

7. Разрабатывать эффективную технологию выполнения управленческих процедур

8. Создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе

9. Следить за настроениями потребителей, изучать их потребности и ожидания

10. Формировать совместные ценности в коллективе

Контрольные вопросы:

1. Что такое эффективность менеджмента?

2. Что такое техническая неэффективность менеджмента?

3. Что из перечисленного относится к экономической неэффективности менеджмента: а) непринятие решения о внедрении нового метода раскроя материала на основе математической оптимизации б) непринятие решения о сокращении численности бухгалтерии в связи с компьютеризацией процесса учета в) непринятие решения о сворачивании неприбыльного производства и переключении ресурсов на организацию прибыльного производства

4. Назовите критерии оценки эффективности менеджмента.

5. Как можно оценить эффективность менеджмента на основе данных статистической отчетности?

6. Что должен делать менеджер для повышения эффективности менеджмента?

Раздел 4. Групповая динамика и руководство. Эффективность менеджмента

Групповая динамика

Читайте также: