Условия эффективного делегирования в доу презентация
Обновлено: 05.07.2024
Презентация на тему: " Делегирование полномочий" — Транскрипт:
1 Выполнил : курсант 513 у Олейник Игорь Троицк 2019
3 В настоящее время существует несколько уровней делегирования полномочий руководителем. Можно: - делегировать часть функций; - делегировать функцию полностью; - делегировать выполнение работы, но принимать ключевые решения; - делегировать и требовать отчет по завершении работы; - делегировать и требовать частого отчета о ходе выполнения работы;
4 Основные правила делегирования Для руководителя: Для подчиненного: Подобрать подходящих сотрудников. Распределить сферы ответственности. Координировать выполнение порученных задач. Стимулировать и консультировать подчиненных. Осуществлять контроль рабочего процесса и результатов. Пресекать попытки обратного или последующего делегирования Самостоятельно осуществлять порученное задание и принимать решения под свою ответственность. Информировать руководителя о ходе выполнения работы. Информировать руководителя о непредвиденных ситуациях, возникших в ходе выполнения работы. Повышать квалификацию
5 Процесс делегирования полномочий включает в себя 4 этапа 1 этап. Поручение работнику индивидуального конкретного задания. 2 этап. Инструктирование. 3 этап. Мониторинг или контроль выполнения работы. 4 этап. Анализ полученных итогов работы
6 Основные принципы делегирования полномочий Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов. Принцип единоначалия. Принцип уровня полномочий. Принцип безусловной ответственности. Принцип соответствия полномочий и ответственности
7 Основные факторы повышения эффективности делегирования Риск Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела. Дозирование передачи полномочий Необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующие. Общее ясное понимание целей Квалификационная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной. Регулярное консультирование Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям.
8 Причины избегания делегированных полномочий руководителями боязнь потерять место недоверие подчиненным возможность не выполнение задач некачественное выполнение задания сверх трудолюбие руководителей неуверенность управляющих некомпетентность управляющих
9 Делегировать ли полномочия? Аргументы ''за''Аргументы ''против'' будут работать с отдачей будет видно кто хочет расти а кто нет получат новый опыт возможность проявить таланты и инициативу они еще не готовы не хотят брать большую ответственность другие не будут работать с большей отдачей нужно больше времени
10 Организационно-психологические барьеры при делегировании полномочий Барьеры Преимущества придется переделывать нежелание делиться властью боязнь что подведут боязнь дать слишком много полномочий боязнь потерять контроль боязнь потерять свой должностной статус возможность децентрализовать систему управления приобретение хороших помощников появится время для других дел должностной статус укрепится работники смогут лучше выполнить работу
11 (Продолжение) ревность к успехам работников ощущение собственной незаменимости ссылка на замов привычка самому решать все проблемы уходит текущая рутинная работа перестают все делать одни и те же люди изменится отношение к своей нагрузке ощущение управляемости дел
12 Требования при делегировании Когда можно делегировать Когда нельзя делегировать задача ясна работнику работник квалифицирован для данной работы границы полномочий ясны определена личная ответственность работника неясно какую работу надо решить нет нужной компетенции работник не знает что от него ждут границы полномочий размыты работнику не сообщают как оценят его результаты
13 Готовность к делегированию полномочий Стагнация развал подбор и обучение лидеров создать мотивацию реорганизация развитие рост руководители подчиненные
14 Почему подчиненные избегают делегирования подчиненным удобнее спросить босса чем самому решить проблему подчиненный боится критики за ошибки у подчиненного отсутствует информация для выполнения работы у подчиненного нет уверенности в себе отсутствие стимулов комфортно на своей ложности
Свидетельство и скидка на обучение каждому участнику
Зарегистрироваться 15–17 марта 2022 г.
Выберите документ из архива для просмотра:
Выбранный для просмотра документ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ.ppt
Описание презентации по отдельным слайдам:
Подготовила заместитель директора по УВР ГБОШИ РФМЛИ г.Владикавказа РСО-Алания Чельдиева З.Х.
Чтобы стать супер-руководителем, необходимо научиться делегировать рано и часто.
Делегирование улучшает деятельность руководителя и подчинённых
1. Давайте ясные инструкции, чтобы подчинённые точно знали, что от них ожидают.
Делегирование: не означает освобождения от полной ответственности; даёт более высокие результаты, оставляя время для более важной работы; создаёт знающих подчинённых; улучшает инициативность, квалификацию и уверенность подчинённых; даёт возможность наблюдать подчинённых; усиливает мотивацию; расширяет сферу ответственности сотрудников.
3. Выбирайте правильно людей. Убедитесь, что человек не работает выше или ниже своего потенциала.
2. Предоставляйте достаточные полномочия для работы.
5. Создайте правильную систему контроля, чтобы быть информированным о прогрессе вашего подчинённого.
6. Развивайте уверенность в себе и желание принимать делегирование, награждая тех, кто успешно выполняет делегированные задания.
давая подчинённому задание, надо наделить его полномочиями, ответственностью за её результаты и последствия.
Необходимо договориться о целях. Поставить чёткие задачи и установить метод измерения того, насколько хорошо выполняется работа, чтобы установить обратную связь.
обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;
заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;
благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;
делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми людям раньше сталкиваться не приходилось;
равномерное распределение заданий, оптимизация их объёма, чёткое разграничение участков работы;
недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности и инициативы;
ориентация на молодёжь
Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование)
Бад-Гарцбургская модель Р.Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование)
Выполнение работы без ответственности получило название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя – делегированием наоборот.
Причины сопротивления делегированию руководителями: непонимание его важности и отсутствие чёткой политики в этом вопросе; существующие в организации авторитарные традиции; неуверенность руководителей в себе, их недостаточная компетентность, неумение определить объект делегирования; отсутствие времени для постановки задач подчинённым, помощи и контроля; боязнь потерять место, власть, престиж, любимое дело, прослыть бездельником; неспособность рисковать, неверие в возможности подчинённых, боязнь нести ответственность за их неудачи; опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополнительных обязанностей.
Краткое описание документа:
Презентация состоит из 26 слайдов, в которых в непринуждённой форме говорится об основных принципах делегирования, содержатся рекомендации по применению технологии делегирования. Данная разработка может быть полезной для начинающих руководителей, а также служить иллюстративным материалом на курсах повышения квалификации.
Руководитель является первым лицом в коллективе. Его умение управлять коллективом обеспечивает успех учреждению, которое преследует одну цель: всестороннее развитие личности каждого ребёнка. Для этого необходимо обеспечить высокую эффективность воспитательно – образовательного процесса с детьми.
В дошкольном учреждении существуют две системы: управляющая (руководитель и общественность) и управляемая (это все виды маленьких коллективов, согласно, штатного расписания, плюс коллектив детей и их родителей).
Сегодня мне хотелось более подробно остановиться на организации делегирования полномочий.
В психологии менеджмента проблема делегирования – адекватного распределения обязанностей со стороны руководителя между ним и его подчинёнными, - составляет основной временной ресурс управления.
Каждый руководитель вправе выбрать проблемы и формы делегирования в своём коллективе, главное, чтобы они имели успех, а не просто выполнение указаний демократии управления. На прошлом занятии мы остановились на Советах, которые существуют в нашем учреждении и позволяют коллективу принимать участие не только в планировании деятельности учреждения, но и в выполнении намеченного. В нашем учреждении работает три совета (научно – методический совет по коррекционно – педагогическим проблемам; физкультурно – оздоровительный, редакционный).
Каждый совет не дублирует функции других управленческих структур учреждения. Постоянная связь обеспечивает непрерывный процесс совершенствования, оказание реальной, действенной, своевременной помощи. Члены совета берут на себя ответственность и на своём уровне решают выдвинутые задачи.
Педагоги, представители общественности, входящие в эти советы, непохожи друг на друга: у них разный возраст, образование, опыт работы, идеалы, представления и даже социальное положение. Но у них есть общее, что объединяет их всех: вера в то, что знание, которым они владеют, может помочь в реальной жизни ребёнку, родителям, коллегам.
Считаю целесообразным поделиться опытом работы наших советов.
Принцип организации деятельности любого совета предусматривает 2 этапа. Это - этап мыслительных действий (создание плана) и - этап практических действий (его осуществление, поэтому в основу планирования ложатся актуальные и реальные предложения.
Например, как решается выполнение одной из задач годового плана. Работу над решением задачи начинаем с чистого листа. Если вы внимательно посмотрите на эту схему, поставленную задачу, то у вас моментально появятся идеи, которые лягут в основу плана. Если вас 4-5 представителей в совете, то и идей будет больше. Но выберете для решения наиболее интересные и прогрессивные мероприятия.
Рассматривая одну задачу через разные советы, мы получаем разные варианты деятельности. При этом каждый из членов совета начинает свой поиск решения, исходя из собственной исследовательской позиции. Задача руководителя - помочь найти лучшее.
Предлагаю вашему вниманию практическую деятельность. Давайте вместе составим примерное планирование одной из задач (практическая деятельность). Как видите, научно – методический совет по коррекционным проблемам предусматривает: изучение программы, разработку рекомендаций, организацию выставок, обмен мнениями, индивидуальное сопровождение педагогов и детей, систематизирование материала по любой теме…
Физкультурно – оздоровительный совет предусматривает проведение культурно – спортивно – массовых мероприятий и соблюдение гигиенических норм и правил; консультативную и практическую помощь.
Можно с уверенностью сказать, что когда педагоги сами планируют свою деятельность, то выдвигают реальные, интересные, инновационные предложения, так как выполнять придётся самим. Все предложения, которые принимаются членами совета, ложатся в основу годового плана.
Это только первая ступень делегирования полномочий. Теперь мне хотелось бы более подробно рассказать: на кого и какие функции в нашем учреждении возложены.
В начале учебного года заведующий издаёт приказ о делегировании полномочий по направлениям деятельности и закрепляет ответственных (приказ прилагается). Привлекаются воспитатели первой и высшей категории, поэтому существует карта делегирования, которая определяет их полномочия. Давайте рассмотрим примерную карту (обмен мнениями).
Сейчас мы попробуем выполнить практическое задание, которое поможет нам, руководителям, выбрать проблемы и понять, что можно делегировать, а что нет (выполнение задания и анализ по рекомендации В. В,Шмидт, кандидата психологических наук, зав. кафедрой психологии)
Можно сделать вывод, что делегировать можно дела, которые могут быть сделаны без вашего участия, но при инструктировании до и контроле после, это действия под номерами: 2,5,6,10.
Действия, которые следует делегировать время от времени : 8,9,11,12.
Действия, которые требуют коллективного решения: 3,4.
Действия, которые не стоит делегировать : 1,7
Если ваши ответы совпадают, то, по мнению психологов – вам сопутствует успех управления. Если не совпадают, то вы или очень склонны оставлять за собой многие вопросы, или готовы делегировать чересчур много действий. Чаще всего руководители допускают ошибку при делегировании мотивации сотрудников. Это приводит к появлению внутри коллектива группировок, которые борются между собой за различные привилегии; к снижению творческого потенциала; к конфликтам между отдельными работниками.
Давайте разберём проблемы, которые делегировать нельзя. Это (7) Принятие решений в форсмажёрных обстоятельствах (конфликт). Обмен мнениями.
И мотивация сотрудников. Мотивация – это совокупность внутренних
стимулов отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, поскольку работник одновременно выступает как субъект и объект мотивации. Я не буду углубляться в теорию мотивации. Одно должно быть понятно нам: осуществляя мотивацию, необходимо учитывать, что эффективность управления выше, если цели работников и цели учреждения адекватны. Формируя цели учреждения (стратегические и тактические планы, необходимо учитывать личные цели подчинённых и формировать их. Понимание скрытых мотивов людей - это целая наука, а мотивационный менеджмент – творчество руководителя. Для управления процессом мотивации требуется продуманная система, которая включает в себя элементы материального и нематериального, а также позитивного и негативного стимулирования. Истинные мотивы существуют внутри человека. Суть мотивационного менеджмента в том, чтобы активизировать именно эти мотивы, которые у данного человека уже есть, поэтому только индивидуальное мотивирование может быть успешным.
Если вы хотите сохранить свои кадры, то необходимо организовывать мотивационную среду для сотрудников. Существует определё нный набор факторов: заработная плата; межличностные отношения в коллективе; политика администрации – степень контроля; комфортабельность рабочих мест, а также успех деятельности педагога; карьерный рост по службе; признание и одобрение результатов работы; возможность творческого роста; чувство причастности: ощущение принадлежности, уважение, признательность, одобрение руководителя и коллектива; хорошие отношения в коллективе; участие в принятии решений; информированность о делах, планах ДОУ. Поэтому для успешной мотивации сотрудников, руководителю необходимо знать систему ценности каждого подчинённого.
Если вы дорожите своим временем, то всегда будете помнить:
- Делай сам и сегодня: важные и срочные дела.
- Можно делегировать : срочные, но не очень важные дела.
- Можно перенести на другое время: важные, но не срочные дела.
- Это можно выбросить: не важные и не срочные дела.
В заключении можно сделать вывод: согласованная деятельность всех ступеней административного управления, их взаимосвязь с органами коллегиального управления обеспечивает высокий эффект в достижении поставленных пред работником учреждения целей.
ТЕМА: ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ.
Руководитель является первым лицом в коллективе. Его умение управлять коллективом обеспечивает успех учреждению, которое преследует одну цель: всестороннее развитие личности каждого ребёнка. Для этого необходимо обеспечить высокую эффективность воспитательно – образовательного процесса с детьми.
В дошкольном учреждении существуют две системы: управляющая (руководитель и общественность) и управляемая (это все виды маленьких коллективов, согласно, штатного расписания, плюс коллектив детей и их родителей).
Сегодня мне хотелось более подробно остановиться на организации делегирования полномочий.
В психологии менеджмента проблема делегирования – адекватного распределения обязанностей со стороны руководителя между ним и его подчинёнными, - составляет основной временной ресурс управления.
Каждый руководитель вправе выбрать проблемы и формы делегирования в своём коллективе, главное, чтобы они имели успех, а не просто выполнение указаний демократии управления. На прошлом занятии мы остановились на Советах, которые существуют в нашем учреждении и позволяют коллективу принимать участие не только в планировании деятельности учреждения, но и в выполнении намеченного. В нашем учреждении работает три совета (научно – методический совет по коррекционно – педагогическим проблемам; физкультурно – оздоровительный, редакционный).
Каждый совет не дублирует функции других управленческих структур учреждения. Постоянная связь обеспечивает непрерывный процесс совершенствования, оказание реальной, действенной, своевременной помощи. Члены совета берут на себя ответственность и на своём уровне решают выдвинутые задачи.
Педагоги, представители общественности, входящие в эти советы, непохожи друг на друга: у них разный возраст, образование, опыт работы, идеалы, представления и даже социальное положение. Но у них есть общее, что объединяет их всех: вера в то, что знание, которым они владеют, может помочь в реальной жизни ребёнку, родителям, коллегам.
Считаю целесообразным поделиться опытом работы наших советов.
Принцип организации деятельности любого совета предусматривает 2 этапа. Это - этап мыслительных действий (создание плана) и - этап практических действий (его осуществление, поэтому в основу планирования ложатся актуальные и реальные предложения.
Например, как решается выполнение одной из задач годового плана. Работу над решением задачи начинаем с чистого листа. Если вы внимательно посмотрите на эту схему, поставленную задачу, то у вас моментально появятся идеи, которые лягут в основу плана. Если вас 4-5 представителей в совете, то и идей будет больше. Но выберете для решения наиболее интересные и прогрессивные мероприятия.
Рассматривая одну задачу через разные советы, мы получаем разные варианты деятельности. При этом каждый из членов совета начинает свой поиск решения, исходя из собственной исследовательской позиции. Задача руководителя - помочь найти лучшее.
Предлагаю вашему вниманию практическую деятельность. Давайте вместе составим примерное планирование одной из задач (практическая деятельность). Как видите, научно – методический совет по коррекционным проблемам предусматривает: изучение программы, разработку рекомендаций, организацию выставок, обмен мнениями, индивидуальное сопровождение педагогов и детей, систематизирование материала по любой теме…
Физкультурно – оздоровительный совет предусматривает проведение культурно – спортивно – массовых мероприятий и соблюдение гигиенических норм и правил; консультативную и практическую помощь.
Можно с уверенностью сказать, что когда педагоги сами планируют свою деятельность, то выдвигают реальные, интересные, инновационные предложения, так как выполнять придётся самим. Все предложения, которые принимаются членами совета, ложатся в основу годового плана.
Это только первая ступень делегирования полномочий. Теперь мне хотелось бы более подробно рассказать: на кого и какие функции в нашем учреждении возложены.
В начале учебного года заведующий издаёт приказ о делегировании полномочий по направлениям деятельности и закрепляет ответственных (приказ прилагается). Привлекаются воспитатели первой и высшей категории, поэтому существует карта делегирования, которая определяет их полномочия. Давайте рассмотрим примерную карту (обмен мнениями).
Сейчас мы попробуем выполнить практическое задание, которое поможет нам, руководителям, выбрать проблемы и понять, что можно делегировать, а что нет (выполнение задания и анализ по рекомендации В. В,Шмидт, кандидата психологических наук, зав. кафедрой психологии)
Можно сделать вывод, что делегировать можно дела, которые могут быть сделаны без вашего участия, но при инструктировании до и контроле после, это действия под номерами: 2,5,6,10.
Действия, которые следует делегировать время от времени : 8,9,11,12.
Действия, которые требуют коллективного решения: 3,4.
Действия, которые не стоит делегировать : 1,7
Если ваши ответы совпадают, то, по мнению психологов – вам сопутствует успех управления. Если не совпадают, то вы или очень склонны оставлять за собой многие вопросы, или готовы делегировать чересчур много действий. Чаще всего руководители допускают ошибку при делегировании мотивации сотрудников. Это приводит к появлению внутри коллектива группировок, которые борются между собой за различные привилегии; к снижению творческого потенциала; к конфликтам между отдельными работниками.
Давайте разберём проблемы, которые делегировать нельзя. Это (7) Принятие решений в форсмажёрных обстоятельствах (конфликт). Обмен мнениями.
И мотивация сотрудников. Мотивация – это совокупность внутренних
стимулов отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, поскольку работник одновременно выступает как субъект и объект мотивации. Я не буду углубляться в теорию мотивации. Одно должно быть понятно нам: осуществляя мотивацию, необходимо учитывать, что эффективность управления выше, если цели работников и цели учреждения адекватны. Формируя цели учреждения (стратегические и тактические планы, необходимо учитывать личные цели подчинённых и формировать их. Понимание скрытых мотивов людей - это целая наука, а мотивационный менеджмент – творчество руководителя. Для управления процессом мотивации требуется продуманная система, которая включает в себя элементы материального и нематериального, а также позитивного и негативного стимулирования. Истинные мотивы существуют внутри человека. Суть мотивационного менеджмента в том, чтобы активизировать именно эти мотивы, которые у данного человека уже есть, поэтому только индивидуальное мотивирование может быть успешным.
Если вы хотите сохранить свои кадры, то необходимо организовывать мотивационную среду для сотрудников. Существует определё нный набор факторов: заработная плата; межличностные отношения в коллективе; политика администрации – степень контроля; комфортабельность рабочих мест, а также успех деятельности педагога; карьерный рост по службе; признание и одобрение результатов работы; возможность творческого роста; чувство причастности: ощущение принадлежности, уважение, признательность, одобрение руководителя и коллектива; хорошие отношения в коллективе; участие в принятии решений; информированность о делах, планах ДОУ. Поэтому для успешной мотивации сотрудников, руководителю необходимо знать систему ценности каждого подчинённого.
Если вы дорожите своим временем, то всегда будете помнить:
- Делай сам и сегодня: важные и срочные дела.
- Можно делегировать : срочные, но не очень важные дела.
- Можно перенести на другое время: важные, но не срочные дела.
- Это можно выбросить: не важные и не срочные дела.
В заключении можно сделать вывод: согласованная деятельность всех ступеней административного управления, их взаимосвязь с органами коллегиального управления обеспечивает высокий эффект в достижении поставленных пред работником учреждения целей.
Делегирование полномочий – ключ к свободному времени руководителя ДОУ
Делегирование полномочий – ключ к свободному времени руководителя ДОУ
Принципы делегирования были разработаны в 1920 – х годах П.М
Делегирование – передача сотруднику задачи или функции из сферы
деятельности руководителя. Одновременно с рабочей задачей для выполнения должны делегироваться необходимые полномочия и ответственность. Руководитель сохраняет за собой общую ответственность за руководство, которая не может быть делегирована Ответственность – обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение задач
Выгоды делегирования для руководителя:
Выгоды делегирования для сотрудника:
Увеличение полномочий и ответственности Мотивация (доверие со стороны руководителя, компании) Возможность проявить себя Получение новых знаний, умений, опыта Возможность карьерного роста
Выгоды делегирования для организации:
Сформировать кадровый резерв Подготовить кадровый резерв Обеспечить непрерывность процесса Удержать персонал в компании Повысить общий профессионализм сотрудников
Психологические барьеры делегирования полномочий
Неверие в профессионализм, мотивацию сотрудника Опасение, что сотрудник быстро приобретет высокий профессионализм и ему станет неинтересно в этом отделе (организации) Опасение потери своего авторитета, статуса Опасение потери контроля над данным вопросом Нежелание рисковать Нежелание отдавать конкретную работу Неумение управлять подчиненными Недостаток времени для обучения подчиненных
Выбор сотрудника для делегирования
у сотрудника должна быть соответствующая квалификация, которая бы позволила выполнить проект без ошибок и достаточно быстро; необходимы не только знания в конкретной области, но и опыт выполнения подобных заданий. Делегирование полномочий предполагает и делегирование ответственности за итоги работы, а человек, не имеющий никакого опыта, растеряется, еще не начав работать;
Выбор сотрудника для делегирования (продолжение)
При выборе сотрудников надо учесть их текущую занятость, и если человек уже выполняет несколько проектов, лучше подобрать кого-то другого выбранный работник должен иметь соответствующие психологические характеристики: стрессоустойчивость, высокую работоспособность, самостоятельность, гибкость поведения сотрудник, в идеале, должен иметь интерес к выполняемому заданию и желание работать
Мотивированные и компетентные
Немотивированные и компетентные
Мотивированные и некомпетентные
Немотивированные и некомпетентные
Группа 1: мотивированный и компетентный
Рекомендуемые действия: Анализ индивидуальных мотиваторов Разработка на основе выполненного анализа индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства Создание плана индивидуального профессионального развития
Группа 2: мотивированный и некомпетентный
Рекомендуемые действия: Диагностика с целью выявления причины некомпетентности Если в ходе диагностики выявлен недостаток знаний и навыков, следует активно обучать данного сотрудника. Если обнаружено несоответствие индивидуально-личностных особенностей и способностей, то при незначительном несоответствии может помочь тренинг, направленный на индивидуально-личностное развитие (как групповой, так и индивидуальный). При значительном же несоответствии целесообразно осуществить ротацию или подумать об увольнении этого сотрудника
Группа 3: немотивированный и компетентный
Рекомендуемые действия: Анализ индивидуальных мотиваторов Если результаты выполненного анализа устраивают компанию — построение индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства Если результаты анализа не устраивают компанию — увольнение
Группа 4: немотивированный и некомпетентный
Рекомендуемые действия: увольнение, так как другие варианты слишком затратны
Что следует делегировать
Что можно делегировать
Что не подлежит делегированию
Принятие решения по выработке политики предприятия
Задачи строго доверительного характера
Руководство сотрудниками и их мотивация
Срочные, но не важные дела (см. матрицу Эйзенхауэра)
Задачи особой важности
Задачи высокой степени риска
Необычные, исключительные дела
Актуальные срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и проверки
Матрица Эйзенхауэра
Срочность Срочные/неважные Срочные/важные Вы руководитель – Актуальные срочные делегируйте эти задачи дела, не оставляющие подчиненным времени для объяснения и проверки Несрочные/ неважные Несрочные / важные Забудьте про эти дела. Стратегические дела Ничего страшного не произойдет, Нуждаются в предварительном если их не выполнить планировании Важность
Как делегировать
Прежде чем делегировать задачу, воспользуйтесь шестью вспомогательными вопросами: Что должно быть сделано? Кто должен это сделать? Почему он должен это сделать? Как он должен это сделать? С помощью чего он должен это сделать? Когда он должен это сделать?
Последовательность действий при делегировании
1.Постановка цели и определение задач 2.Назначение исполнителя 3.Мотивация исполнителя 4.Постановка задачи перед исполнителем 5.Получение от исполнителя обратной связи: необходимо убедиться, что ему понятны сама задача и степень ее важности 6.Согласование с исполнителем ресурсов, сроков выполнения задачи
7.Выделение ресурсов и делегирование полномочий 8.Мониторинг
промежуточных результатов 9.При необходимости – обучение исполнителя, коучинг 10.Оценка результатов 11.Предоставление исполнителю обратной связи по итогам решения проблемы 12.Поощрение исполнителя за соответствие полученного результата ожидаемому
Стили управления при делегировании
Пошаговое инструктирование подчиненного. Мало поддержки, много управления
Принятие решения за подчиненного. Подсказывает те или иные варианты решения задачи. Много поддержки, много управления
Не принимает решения за подчиненного. Задает вопросы (сходство с коучингом). Много поддержки, мало управления
Ставит цель, обозначает конечный результат. Делегирует способ достижения цели, ответственность и полномочия
Ошибки делегирования
Заповеди эффективного делегирования
Наделение исчерпывающей информацией Наделение достаточными полномочиями Очертанная граница ответственности Периодический контроль хода выполнения задания Четкость задания, ясность цели, временных рамок, требований к качеству Учет соответствия навыков сотрудника уровню задания Признание права на ошибку
Читайте также: