Управление организационной культурой кратко

Обновлено: 04.07.2024

Лекционный материал по теме "Организационная культура "

1. Организационная культура: определение понятия, функции, атрибуты и основные характеристики

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

  • личная инициатива;
  • готовность работника пойти на риск;
  • направленность действий;
  • согласованность действий;
  • обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
  • перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
  • степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
  • система вознаграждений;
  • готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;
  • степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

  • явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);
  • неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

  • экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
  • интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

  • Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.
  • Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;
  • Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации
  • Адаптивная функциявыражается в чувстве общности всех членов организации
  • Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
  • Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
  • Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Элементы организационной культуры

Как формируется организационная культура компании?

Когда речь заходит об организационной культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступке клиенту.

Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.

Например, как заставить организации и физических лиц платить налоги? Можно просто принудить. А можно сформировать культуру. Если первое осуществимо за считанные минуты, то на второе могут уйти годы или даже десятки лет. Здесь можно применить такие методы, как реклама, прозрачность бюджета и государственной политики, соблюдение дисциплины в бюджетных институтах, отсутствие коррупции среди чиновников. На Западе опыт уплаты налогов существует более ста лет. Похоже, что в России этот опыт был утерян за годы советской власти.

Атрибуты организационной культуры предприятия:

Можно выделить организационную культуру:

  • видимую, то, что выражено в предметах материального мира;
  • невидимую, сосредоточенную в общепринятых ценностях, присутствующую на подсознательном уровне человека.

В теории организации рассматривают иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом , управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.

Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями:

Кто влияет на организационную культуру?

Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.

Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил три основных вида организационных культур:

  • Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.
  • Клановую культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служит традиции.
  • Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником здесь является собственность на ресурсы.

Схожесть и различие организационных культур

Большой вклад в изучение организационной культуры сделал Герт Хофстед. Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в конторах IBM в 40 странах. В общей сложности он получил 116 тыс. анкет и проанализировал их. Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур:

  • стремление избегать неопределенности;
  • мужественность — женственность;
  • индивидуализм — коллективизм;
  • дистанция между людьми, имеющими различный статус.

1. Неприятие неопределенности

Относится к степени комфорта людей в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Люди, которые не придают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем.

2. Мужественность — женственность

Сильное мужское начало в культуре означает настойчивость, доминирование и независимость. Сильное женское начало в культуре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях.

  • роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть ведущими, а женщины — ведомыми;
  • мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость;
  • женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким ценностям, как взаимозависимость, сострадание и эмоциональная открытость.

Представители культур, ориентированных на женственность, придерживаются следующих убеждений:

  • роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно равенство полов;
  • качество жизни важнее личной результативности и видимых достижений. Работу в обществе можно разделить с учетом названного аспекта.

3. Индивидуализм — коллективизм

Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.

Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных или групповых запросов. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов.

4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти)

Этот аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие трудящихся в управлении.

"Обучающий" подход развитию организации

В центре лежит вопрос грамотного реформирования сложившейся на предприятии организационной культуры. Выделяют 3 основных направления работы:

  • диагностика сложившихся на предприятии организационной культуры и субкультур структурных подразделений;
  • определение и широкое распространение перспективных организационных ценностей, вытеснение деструктивных изменений и действий;
  • постоянное отслеживание происходящих изменений, осмысление полученного опыта и корректировка последующих действий.

Результаты диагностики используются для "взвешивания" нововведений. Кроме того, результаты диагностики являются отправной точкой последующего изменения самой организационной культуры.

Выделяют 3 способа "обучения" организации.

1-й способ - "Обучение через инструкции". Все организационные изменения здесь происходят на основе экспертных знаний о том, что и как следует сделать. Изменения основываются на приказах и распоряжениях руководителей. При этом персонал должен приспосабливаться к происходящим изменениям.

2-й способ - "Обучение через экспериментирование и обратную связь". Здесь основой организационных изменений является осознанное стремление работников к совершенствованию существующей практики.

3-й способ - "Обучение посредством диалога". Здесь основой организационных изменений является постоянное переосмысление накопленного опыта, стремление к достижению лучших результатов и совместная (всех работников) ответственность за них.

Организационная культура играет очень важную роль в жизни организации. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя сильные, ярко выраженные организационные культуры, но это не значит что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний. Скорее наоборот сильные культуры создали из мелких новичков преуспевающих гигантов. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение (если необходимо).

На формирование организационной культуры влияют:

Ø культура общества, внутри которого организация функционирует,

Ø культура руководства высшего звена управления организацией (определяющее влияние при становлении первоначальной культуры оказывают основатели фирм, воплощая свою мечту они пытаются создать идеальный образ будущей организации), напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну):

•решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля);

•решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию).

Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание.

Организационная культура поддерживается:

•системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;

•способами реагирования на ситуации;

•соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.

•кадровой работой – управление персоналом (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации);

Отбор персонала с одной стороны преследует цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить определенную работу. Как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой, с системой ценностей, идентичной организационным.

С другой стороны в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации если его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места. Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Социализация(процесс адоптации новых работников). Как бы эффективно ни были организованы процессы подбора и отбора персонала, новые работники вряд ли будут сразу соответствовать организационной культуре. Социализация проходит несколько ступеней.

Предварительная стадия, когда сотрудник узнает о самой работе и организации до поступления на работу.

Стадия "столкновения" работник уже непосредственно сталкивается с реальностью в процессе работы и сравнивает ее со своими ожиданиями.

Стадия "метаморфозы" происходит приспособление к отклонениям, согласование ожиданий с реальностью.

Процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию и желание работать в ней.

· деятельность высшего руководящего звена;

Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Высказывания и реакции на различные ситуации руководителей высшего звена влияют на установление основных правил и норм поведения менеджерами среднего звена, и далее опускаясь на более низкие уровни диктуют предпочтительные формы поведения.

Например, поощряется ли готовность пойти на риск?

Какие требования предъявляются к внешнему виду?

На каких критериях основана система вознаграждений?

Исследования показали что успешные руководители используют такие методы как:

Концентрация на достижении успеха, а не на избегании неудач (позитивная и негативная мотивация).

При позитивной мотивации у человека имеется цель, он работает ради достижения успеха и предвкушает мгновения триумфа.

При негативной мотивации увеличивается страх ошибиться, энергия направлена на то, чтобы избежать ошибки и наказания, неудачи со всеми ее последствиями.

Снисходительное отношение к ошибкам и поражениям. Неудачи анализируются, на них учатся, а не рассматривают их в качестве конца света.

Работа путем вовлечения, а не принуждения. На длительную перспективу вовлечение и воодушевление, оказывается эффективнее, чем принуждение, часто связанное с наказанием (иначе оно не было бы им). Руководители стараются позитивно мотивировать всех своих сотрудников.

Позитивное самовосприятие и уверенность в себе руководителя к оптимизму окружающих, он заражает их своим оптимизмом.

Изменение организационной культуры необходимо при ее устаревании (при при сильных и быстрых изменениях внешней среды)или разрушительном влиянии на развитие организации.

Организационная культура– это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Характеристика организационной культуры охватывает:

- индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

- интеграцию – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

- идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

-управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, можно дать более общее определение организационной культуре. Организационная культура– это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Управление организационной культурой- это сознательное и намеренное совершение какого-либо дейст­вия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изме­нение культуры.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценно­стные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части пло­хие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация цен­ностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести органи­зацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на бы­стрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, ве­рова­ниях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконеч­ное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к об­щему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, на­конец, правильного планирования всей этой работы.

Управление применительно к организационной культуре подразумевает формирование, поддержку культуры, а также изменения и корректировка по необходимости. Изменения проводятся вместе с изменениями организационной структуры или рабочего процесса, которые считаются необходимыми для достижения целей организации.

Процесс управления включает в себя следующие этапы:

планирование изменений; организация мероприятий по изменению культуры; мотивация работников к изменениям; контроль.

Изменения в культуре входят в состав реализации стратегии организации. На стадии изменений возможно появление сопротивлений, возникают конфликты между работниками или отделами, вероятна потеря стимулов у работников. Стресс в ситуации возрастает. Если изменения проводятся успешно, конфликтность и уровень стресса снижаются до приемлемого уровня.

Подходы к управлению организационной культурой

Их существует несколько. Большинство тесно связаны с моделями изменений в организации в целом и применяются к культуре. Изменения культуры всегда сопровождаются корректированием структуры и процесса работы в целом. Осуществить изменения невозможно без этапа подготовки и планирования, а также без вовлечения персонала в процесс изменений. Если изменения проводятся на уровне отдела, то вовлекается персонал отдела и смежных ему, если на уровне всей организации, то вовлекается весь персонал и третьи лица из внешней среды. Последовательность изменений по Камерону-Куинну включает в себя шесть этапов изменений культуры.

1 шаг включает в себя диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса. 2 шаг – консенсус достигается в срезе культуры. 3 шаг – анализ будущих результатов. 4 шаг – подбор примеров из истории организации. 5 шаг – разработка стратегических действий. 6 шаг – план общего развития организации. Последовательность изменений по В.Козлову включает в себя четыре этапа.

Готовые работы на аналогичную тему

На 1 этапе проводится анализ нынешнего состояния. Необходимость изменений нужно обосновать. На 2 этапе происходит отбор нововведений и их разработка. На 3 этапе – доработка планов и их реализация. На 4 этапе – контроль изменений, их корректировка и анализ. 4 этап становится основой для последующих изменений, если они необходимы. Рассмотрим этапы подробнее.

Обоснование изменений. Здесь формулируются цели, разрабатывается стратегия, происходит моделирование результатов, анализируется структура организации. Для упрощения процесса используют ряд типичных вопросов, который выглядит так:

Сортировка нововведений и их разработка. Здесь есть несколько ступеней действий: анализ информации и выводы о том, насколько культура соответствует стратегии; отношение сотрудников к нововведениям (по результатам исследований с помощью анкетирования, опросников и т.д.); определение сложности процесса изменений, примерных сроков реализации, расчет затрат; формулировка вывода о целесообразности изменений.

Доработка и внедрение изменений. Здесь также существует несколько этапов действий: планирование; реализация на практике; фиксация промежуточных результатов; улучшение системы коммуникации и координации между сотрудниками; изменение фокусировки внимания менеджеров со старых приоритетов на новые; руководство реагирует на возможные кризисы и разрешает их.

Контроль и оценка. Здесь важно не останавливаться на достигнутом, не форсировать изменения силой, укрепить полученные результаты и отслеживать их во времени.

Читайте также: