Участие в совещаниях и конференциях психология кратко

Обновлено: 30.06.2024

Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.

Проведение совещаний нужно сделать системой

Если для сотрудников каждая оперативка - словно снег на голову, толку от таких совещаний будет мало. Работники просто не успеют подготовиться и будут слабо вовлечены в движуху. Поэтому проведение собраний нужно максимально систематизировать.

В идеале такие вещи проводятся по графику, разработанному заранее. Если планерок и оперативок много и все они разные, то и график нужен подробный. Например: каждую среду - совещание у директора, 25 числа каждого месяца - у начальника отдела продаж и так далее. Это в идеале и когда штат большой. Для маленького бизнеса можно собираться с удобной периодичностью. Главное - участники совещания должны знать: каждую неделю их вызывают на оперативку.

Зачем проводить совещания

На собраниях можно угадать и настрой сотрудников. Сидят и радостно кивают головами - значит, все в порядке и атмосфера в коллективе нормальная. Даже по глазам опытный босс сразу поймет, доходят его послания до подчиненных или нет.

Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.

Еще одна важная цель собраний - сплотить коллектив. Когда каждый варится в собственном соку и не имеет площадки для высказываний - это плохо.

Виды совещаний

Совещания бывают плановыми и внеплановые:

на плановых совещаниях обсуждаются текущие вопросы работы. Как раз они проводятся по графику, спланированному заранее - отсюда и название. Это могут быть ежедневные пятиминутки для планирования дня, еженедельные и ежемесячные собрания;
внеплановые совещания собираются для оперативного решения конкретной задачи, возникшей здесь и сейчас. Могут состояться в любое время.

Готовимся к совещанию правильно

Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:

составьте план совещания. Так вы ничего не забудете и избежите сумбура при изложении задач. Нет плана - нет четкой структуры. Будете плавать, перескакивать с одного на другое. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив;
составьте список сотрудников, которых надо пригласить. Здесь все зависит от тематики и поставленных задач. Если собираетесь пообщаться с начальниками отделов касательно повышения продаж, бухгалтера звать не нужно;
определите тайминг. Оптимальное время совещания - от 30 минут до часа. Если общаться меньше - вряд ли получится охватить все рабочие вопросы и дать всем высказаться. А провозитесь больше часа - сотрудники начнут сладко зевать и терять нить разговора. Не можете уложиться в час - разбейте совещание на 2 части с небольшим перерывом - 5-7 минут;
вспомните прошлое совещание. Рекомендуем начинать общение с того, чтобы пробежаться по задачам, поставленным на прошлой оперативке. Пускай ответственные за их выполнение доложат, как идут дела;
прикиньте структуру собрания. Важные и приоритетные задачи ставьте на первый план, а всякие корпоративы и поездки на природу обсуждайте под конец;
заранее предупредите сотрудников, которых хотите позвать. Лучше лично или по телефону. Сделаете рассылку - скажут, что не успели прочитать письмо;
подготовьте документы. Если нужны какие-то материалы - распечатайте их заранее, чтобы не беситься в последний момент или, хуже того, прерывать для этого совещание. Сделайте копии для всех работников, которым это может понадобится;
попросите сотрудников захватить блокноты и ручки. 90 % из того, что прозвучит на собрании, будет тут же забыто. А что написано пером - не вырубишь топором. Пусть сидят и делают свои пометки - самим же потом будет удобнее вспоминать сказанное.

Правила проведения рабочего совещания

Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.

Не делайте встречу однобокой

Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:

Оглашение плана собрания. Сначала перечислите список вопросов повестки. Совсем кратко - подробности начнутся во время обсуждения самих вопросов.
Пробегитесь по прошлому собранию. Какие задачи ставились, как идет их выполнения, какие возникают трудности.
Начните обсуждение с важных и срочных задач, постепенно переходя к менее значимым.
Если нужно, проведите мозговой штурм.
Попросите собравшихся задать интересующие вопросы. Иногда для них это единственный шанс сделать это. Возможно, не все собравшиеся видят друг друга вне вашего кабинета, а тут, пока все собрались, нужно пользоваться случаем.
Завершите собрание. В конце, как мы уже говорили, можно обсудить вопросы, не касающиеся бизнеса напрямую: жизнь вне офиса, дни рождения сотрудников и так далее.

Не превращайте оперативку в набор формальностей

Проводите встречу как можно проще. Избегайте протокольности и чрезмерной официальщины. Если полчаса выбирать секретаря, оглашать повестку и голосовать за нее, вести подробный протокол и все такое - то к середине оперативки услышите дружный храп. Не теряйте время и сразу начинайте. Оставьте формальности собраниям городской думы и съездам профкома.

Ведите себя немного строже, чем обычно. Ставьте небольшой барьер между собой и подчиненными. Если в текущей обстановке про субординацию часто забывают, то на совещании этого делать нельзя. Но не перегибайте палку. Когда начальник общается с подчиненными на “ты”, а на оперативках переходит на “вы” - это, как минимум, смешно.

Хвалите подчиненных

Во время совещания не забывайте отмечать тех, кто хорошо поработал. Это мотивирует людей работать лучше - это раз. Человек видит, что его заслуги не остались незамеченными - это два. Да и для других хороший пример.

Знаете, какая претензия больше всего распространена среди подчиненных? Никому не нравится, когда босс замечает только недостатки. Один раз в жизни не сдал проект вовремя - заметят сразу. А пашешь от зари до зари - этого никто не замечает и воспринимают как должное.

Не идите по такому пути. Будьте справедливыми - что может быть проще. Сделали хорошо и вовремя - похвалите, ошиблись - поругайте. Только не делайте исключений. Наказывать - так всех, никаких любимчиков и предвзятого отношения. Если за одну и ту же провинность одного лишают премии, а у другого даже не замечают - значит, что-то тут не так. Сотрудники очень тонко чувствуют дискриминацию и предвзятое отношение - так и до конфликта недалеко.

Давайте всем право голоса

Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.

Если на собрании есть новички - уделите им чуть больше внимания, чем остальным. Новые работники могут элементарно стесняться высказывать свое мнение. А оно бывает весьма ценным - такие сотрудники имеют свежий взгляд на вещи, недоступный тем, кто много лет в деле. Обращайтесь к ним напрямую, мол, а ты, Иван Иваныч, что об этом думаешь?

Делайте лирические отступления

Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.

С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.

Протокол совещания

Поздравляем, совещание вы провели. Пообщались, вопросы порешали, головами покивали. Все классно, все супер. На самом деле не классно и не супер. Теперь самое главное - закрепить результаты. Если все останется на словах - будьте уверены: половину поручений работники попросту забудут. Или сделают вид, что забыли. А потом будут бегать один за другим, чтобы уточнить какие-то вопросы. И что толку от такого совещания?

Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:

Дату собрания. Глянув на документ, сотрудники должны понимать, когда было совещание и могут сориентироваться в сроках. А лучше пускай заведут папочки и хранят в них все протоколы. Можно в электронном виде.
Перечень задач. Самый главный пункт. Все поручения должны быть сформулированы внятно и, самое главное, однозначно. Не забывайте: приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно.
Список ответственных лиц. Лучше составить протокол в виде таблички, где напротив каждого задания будет указана фамилия или фамилии сотрудников, ответственных за их выполнение.
Срок выполнения задания. В этой же таблице напротив фамилии работника укажите дату, когда поручение должно быть выполнено. Никогда не ставьте крайний срок. Если на выполнение работы дается месяц - укажите в протоколе 3 недели. Так вы дисциплинируете работника и оставите себе и ему время для маневра.
Подписи участников совещания. Подпись - гарантия того, что человек ознакомлен с документом. Обязательно соберите автографы всех, кто присутствовал и кому были поручены задания.

Чтобы не отвлекаться, для ведения протокола пригласите помощника - пусть выполняет обязанности секретаря. Записывает задачи, указывает ответственных и фиксирует все сказанное участниками движухи. Это если совещание объемное и задач много. Если пришли 3-5 человек на 10 минут - справитесь сами и помощник не нужен. Возьмите лист бумаги или блокнот и делайте пометки. Потом оформите все, как положено. Можно открыть ноутбук и делать все в экселевской табличке - кому как удобно.

Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.

Подытожим

Рабочее совещание - очень эффективный инструмент общения, если им правильно пользоваться. Сделайте это системой и очень скоро вы почувствуете результат. А заодно и научитесь ораторскому искусству. Желаем успехов!

Лекция 17. совещание как вид управленческого общения: психологический анализ: Психология управления, Н. Н. Вересов, 2001 читать онлайн, скачать pdf, djvu, fb2 скачать на телефон ПРЕДМЕТ ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ. ЛИЧНОСТЬ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ САМОСОЗНАНИЕ МЕНЕДЖЕРА

Лекция 17. совещание как вид управленческого общения: психологический анализ

I. Общая характеристика совещания как вида управленческого общения и метода решения проблем.

П. Правила подготовки и проведения совещания.

Некоторые руководители гордятся своим умением организовать и провести любое совещание с любым числом обсуждаемых вопросов, с любым количеством участников и в любое время. Я не говорю уже о простых любителях повыступать или посидеть в президиуме.

Совещание нужно проводить тогда и только тогда, когда его нельзя не провести. Если есть хоть какая-нибудь возможность решить вопрос иначе, так и следует поступить.

Если совещание необходимо, то оно должно быть максимально эффективным. Эффективность определяется по формуле:

где Э — эффективность;

Р — результаты совещания (принятые решения),

С.В. — совокупное время, потраченное на совещание.

Оно определяется с учетом количества участников.

Почему же профессионалы стараются воздерживаться от совещаний? Имеется несколько причин:

1. Любое совещание есть дело чрезвычайно дорогостоящее.

A) Совещание связано с потерей времени как прямой (сотрудники отвлекаются от своих должностных обязанностей), так и косвенной (время тратится на сбор участников, их предварительное оповещение о повестке дня и

другие организационные моменты).

Б) Совещание связано с потерей денег (его участники, особенно если это руководители подразделений, являются высокооплачиваемыми сотрудниками, а ЧП имеют обыкновение случаться именно в их отсутствие).

Любое совещание неизбежно связано с потерями и всегда требует затрат, вложений. И если в виде результата вы получите меньше, чем потратили на него, стоит ли проводить совещание?

2. Эффективность совещания.

Можно считать экспериментально установленным фактом (и он соответствует практике!), что 70\% совещаний вообще можно не проводить без ущерба для работы. Из них:

Þ 20\% совещаний могут быть заменены менее дорогостоящими видами управленческих действий;

Так что КПД у совещания ниже, чем у паровоза.

Если количество предложений, выдвинутых на совещании, принять за 100\%, то оказывается, что 50\% из них вообще не принимаются, а из принятых — 40\% не выполняются.

Исходя из всего сказанного, можно утверждать, что экономическая эффективность совещания невысока Даже при самом благоприятном стечении обстоятельств.

Но и это не все. Есть еще одна причина, делающая совещание неэффективным, и лежит она в области психологической.

3. Психологический эффект совещания.

Плановые (еженедельные, ежемесячные и т. д.), регулярные совещания, как правило, не дают эффекта. Почему? Потому что о принятых решениях и об их обязательном исполнении все равно приходится напоминать, тратя на это дополнительное время.

Если в совещании участвуют больше 7 человек — оно неэффективно. Дело в том, что в абсолютном большинстве случаев в обсуждении вопросов активно участвует максимум 7 человек.

Если совещание продолжается более 2 часов, то большинству участников становится безразлично, какое решение будет принято.

Для чего же тогда организуются и проводятся совещания? Как правило, для реализации двух целей:

Коллективно решить проблему (проблемы).

Так вот, обмен мнениями без всякого ущерба для качества можно организовать и по-другому (через служебные записки, докладные, приказы и т. д.). Ну а если по какому-то вопросу действительно необходимо коллективное решение, то тут без совещания, пожалуй, не обойтись. Однако в этом случае становятся реальными две опасности:

Опасность принятия не самого оптимального (или даже просто неудачного) решения.

Для того чтобы избежать этих неприятностей или хотя бы свести их к минимуму, совещание следует тщательно подготовить и грамотно провести.

Рассмотрим более подробно, что включает подготовка.

II. Правила подготовки и проведения совещания. Этот этап включает в себя следующие действия:

Þ подготовка повестки дня;

Þ определение круга участников;

Þ определение времени проведения совещания.

Подготовка повестки дня. Повестка дня — это письменный документ, который обязательно должен быть разослан участникам совещания заранее. Какая информация может содержаться в этом документе? Повестка дня включает:

Предполагаемую цель, то есть описание требуемого результата, желательно итога работы.

Перечень конкретных вопросов, по которым следует принять решения.

Обязательное указание времени начала и времени

окончания совещания (в идеале — время начала и окончания обсуждения каждого вопроса).

Точное место проведения совещания.

Довольно часто (хотя это и необязательно) в повестке дня указываются фамилии людей, персонально ответственных за подготовку отдельных вопросов, поставленных на обсуждение.

Точные указания на то, где можно получить дополнительную информацию, необходимую для обсуждения вопросов, вынесенных в повестку дня. Наличие таких указаний не позволит нерадивым сотрудникам оправдать свою неподготовленность к обсуждению вопроса отсутствием информации.

Как видите, составление повестки дня совещания помогает решить не только организационные, но и психологические проблемы.

Точного соблюдения регламента, ведь затягивание обсуждения вопросов дезорганизует тех сотрудников, которые приходят к точно назначенному времени.

Обязательного информирования участников о всех принятых в ходе обсуждения решениях. Это делается путем рассылки протокола совещания, причем сразу же после его окончания.

Второй способ увеличения числа участников совещания называется дистантным участием.

Иногда мы приглашаем на совещание специалиста, информация которого может понадобиться или не понадобиться. В этом случае проще попросить его в течение какого-то времени не отлучаться со своего рабочего места и позвонить ему, если возникнет необходимость.

При проведении совещания профессиональный управленец использует оба метода, комбинируя их и добиваясь максимального эффекта при минимальных затратах.

И, наконец, вопрос последний — время проведения совещания. Рекомендуется назначать его во второй половине дня, примерно за 1,5—2 часа до окончания работы. Почему? Потому что первая половина дня, как правило, более производительна, и лучше, если в это время сотрудники будут заняты своим делом, а во-вторых, вы получите возможность провести совещание оперативно, не затягивая обсуждение, и у вас будет предлог остановить его в случае неблагоприятного развития.

Так что правы те специалисты, которые говорят, что тщательно подготовленное совещание очень легко проводить. Однако ситуации, когда вся подготовка пойдет насмарку, все же могут возникнуть. Соблюдение некоторых правил проведения совещания позволяет свести к минимуму вероятность появления таких ситуаций и даже устранить их в случае возникновения. К анализу этих правил мы сейчас и приступим.

Психология управления

Комментарии, рецензии и отзывы

Все материалы сайта охраняются авторским правом! Наш сайт предоставляет возможность онлайн чтения учебников, но не скачивания. Если вас заинтересовала какая то книга, купите её в издательстве.
Если вы автор книги и не хотите, чтоб она была на сайте, то напишите нам и она будет немедленно удалена. По всем вопросам обращаться на почту [email protected]

Для учеников 1-11 классов и дошкольников
Бесплатные сертификаты учителям и участникам

1. Деловое совещание это.

2. Какие психологические навыки способствуют проведению деловых совещаний

3. Приведите по возможности примеры из собственной профессиональной практики положительного применения психологических навыков или наоборот.

В жизни любой организации или предприятия виды делового общения занимают важное место.

Обмен информацией, выдвижение и разработка рабочих идей, контроль и координация деятельности сотрудников, подведение итогов и оценка достигнутого — вот лишь некоторые стороны деятельности организации, которые связаны с проведением совещаний и деловых бесед разного рода.

Деловые беседы, деловые совещания и телефонные разговоры можно рассматривать как самостоятельные виды деловой коммуникации. Они отличаются друг от друга целями, ради которых проводятся, формой контакта и числом участников, что предопределяет социально-психологические особенности их организации и проведения.

Деловое общение — это такое взаимодействие людей, которое подчинено решению определенной задачи (производственной, научной-коммерческой и т.д.), т.е. цель делового взаимодействия лежит за пределами процесса общения. От качества делового общения зависят взаимопонимание, согласованность действий и четкость приоритетов, возникающих у субъектов, занятых общим делом.

— В разговоре с сотрудниками следуйте правилам активного слушания, демонстрируйте им сигналы вашего понимания и готовности к совместным действиям.

В зависимости
от состава субъектов общения, различают
такие его типы:
межличностное общение, общение в системе “индивид — группа”, публичное
общение и др. Детальный анализ содержания управленческого общения
руководителя и подчиненного требует определения его места в системе видов

межличностного общения, которые выделяются по различным критериям.

Деловая беседа — это разговор между двумя собеседниками, соответственно ее участники могут и должны принимать во внимание специфические особенности личности, мотивов, речевых характеристик друг друга, т.е.

общение носит межличностный характер и предполагает разнообразные способы речевого и неречевого воздействия партнеров друг на друга.
В теории управления беседа рассматривается как вид делового общения, специально организованный предметный разговор, служащий решению управленческих задач.

В отличие от деловых переговоров, которые значительно более жестко структурированы и, как правило, ведутся между представителями разных организаций (или подразделений одной организации), деловая беседа, хотя всегда имеет конкретный предмет, не предлагает заключения договора или выработку обязательных для исполнения решений, более личностно ориентирована и происходит между представителями одной организации. Она может предварять переговоры или быть их составной частью.

Цели и задачи деловой беседы.

К числу целей, требующих проведения деловой беседы, можно отнести, во-первых, стремление одного собеседника посредством слова оказать определенное влияние на другого, вызвать желание у другого человека или группы активно действовать, с тем чтобы изменить существующую деловую ситуацию или деловые отношения, другими словами, создать новую деловую ситуацию или новые деловые отношения между участниками беседы; во-вторых, необходимость выработки руководителем соответствующих решений на основании анализа мнений и высказываний сотрудников,

В сравнении с другими видами речевой коммуникации деловая беседа обладает следующими преимуществами:
— быстротой реагирования на высказывания собеседников, способствующей достижению целей;
— повышением компетентности руководителя благодаря учету, критической проверке и оценке мнений, предложений, идей, возражений и критических замечаний, высказанных в беседе;
— возможностью более гибкого, дифференцированного подхода к предмету обсуждения и понимания контекста проведения беседы, а также целей каждой из сторон. Беседа не монолог, а диалог, поэтому необходимо формулировать вопросы, определения, оценки, чтобы они прямо или косвенно приглашали собеседника высказать свое отношение к изложенному мнению. Благодаря эффекту обратной связи, беседа позволяет руководителю реагировать на высказывания партнера в соответствии с конкретной ситуацией, т.е. с учетом цели, предмета и интересов партнеров,

Деловое совещание — один из самых ответственных видов деятельности руководителя.

Совещания необходимы для ускорения принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя и эмоционального воздействия на персонал организации.

В теории управления деловое совещание определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями.

Непродуктивные совещания могут вызвать материальные потери в результате принятых неправильных решений. Совещания — это средство управления и оно должно быть использовано для правильных целей и надлежащим образом, чтобы достичь желаемого результата.

Успех совещания зависит от того, как его участники приходят к пониманию задачи. Тщательное планирование таких элементов, как цели, состав участников, повестка дня и место проведения, — ключ к продуктивному совещанию.
На этапе определения цели важно продумать, действительно ли требуется принятие группового решения. Опыт показывает, что решение проблем группой целесообразно в случаях, когда:
— проблема является сложной, а вероятность, что один человек обладает всей информацией, необходимой для решения, невелика;
— разумно разделение ответственности за решение этой проблемы;
— желательны также и потенциальные решения, а не только одно;
— полезна проверка различных взглядов;
— руководитель желает, чтобы подчиненные почувствовали себя частью демократического процесса, или хочет получить их доверие;
— членам группы необходимо получше узнать друг друга.

Эффективность совещаний зависит от руководства ими. На всех этапах совещания необходимо воздействовать на участников с тем, чтобы они отождествляли себя с обсуждаемой проблемой и стремились к ее решению. Благодаря этому возникает откровенная и доброжелательная конструктивно-критическая атмосфера, способствующая укреплению доверия.

На практике эффективность совещания уменьшается из-за нечетко сформулированной цели совещания; недостаточно ответственного отношения участников совещания к своим обязанностям; безапелляционного изложения руководителем своей позиции, не оставляющего места для развертывания творческой дискуссии.

Виды деловых совещаний.

Деловые совещания
классифицируются по следующим основаниям:
— принадлежность к сфере общественной жизни: деловые административные, научные или научно-технические (семинары, симпозиумы, конференции, съезды), собрания и заседания политических, профсоюзных и других общественных организаций, объединенные совещания;
— масштаб привлечения участников — международные, республиканские, отраслевые, региональные, областные, городские, районные, внутренние (в масштабе одной организации или ее подразделений);
— место проведения — местные, выездные;
— периодичность проведения — регулярные, постоянно действующие (собираются периодически, но без устойчивой регулярности);
— количество участников — в узком составе-до 5 человек, в расширенном составе-до 20 человек, представительные — более 20 человек.

Деловые совещания могут классифицироваться по тематике рассматриваемых вопросов, по форме проведения, по основной задаче.

Совещания подразделяются на инструктивные, оперативные (диспетчерские), проблемные.

Виды деловых
совещаний:

по форме организации: — диктаторское (ведущая роль принадлежит руководителю); — сегрегативное (доклады участников заранее планируются); — дискуссионное (свободный обмен мнениями и информацией с последующим утверждением решения руководителем);

— кулуарное (продолжение другого совещания);

по целевой
установке: — информационное (доклад о
текущей работе);

— направленное на принятие решений;

— творческое (цель — поиск новых идей и путей развития).

Какие психологические навыки применила при выступлении: умение вести переговоры, коммуникабельность, дружелюбный тон, создали доброжелательную атмосферу в общении между коллегами, аргументировала и обосновала необходимость участия в таких мероприятиях, основываясь на личных бонусах учителей , при подготовки учащихся к подобным олимпиадам в виде грамот, благодарностей. А у учащихся положительный эффект в виде повышения мотивации к изучению предмета, личный рост, стремления к совершенствованию.

Современный бизнес невозможен без различного рода переговоров. Деловые совещания – это возможность руководства донести основные цели и задачи сразу до всех структурных подразделений, получить обратную связь и на основании полученных данных скорректировать план действий для компании.

Совещания – это своеобразный инструмент управления бизнесом, который постоянно нуждается в оценке эффективности и анализе достигнутых результатов.

Деловое общение, деловые беседы, собрания, переговоры, дискуссии: как форма деловой коммуникации

Деловое общение следует отличать от обычного, поскольку первое преследует определенную цель и имеет строгую этику поведения, а последние – могут и не иметь никакой почвы и повода.

Форм деловой коммуникации существует большое множество, к основным из них относятся:

Помимо перечисленных форм существует еще целый их ряд: деловые собеседования, споры, совещания, переписки, презентации, конференции. Все они имеют свою специфику, но отвечают единым правилам деловой этики.

Деловые совещания: задачи, цели, темы

Деловые совещания проводятся для того, чтобы выработать конкретное решение актуальной проблемы или задачи. Помимо этого на совещаниях сотрудники подразделений могут делиться с руководством своими идеями по возможному решению каких-либо вопросов. Такая форма коммуникации позволяет комплексно увидеть ситуацию в компании, ее слабые и сильные стороны, способствует вхождению новых людей в коллектив, их знакомству с корпоративной культурой и нормами, принятыми в организации.

Основными целями и задачами совещаний являются:

поддержание политики компании, а также ее развитие и доведение до всех сотрудников;
интеграция действий всех служб и подразделений в соответствии со стратегической целью компании;
определение новых задач и оценка эффективности уже реализованных кампаний;
решение возникающих вопросов.

Темы, которые присутствуют на совещаниях, могут быть абсолютно разными.

В российской практике принято не менее одного раза в неделю проводить совещания-планерки. Таким образом, руководители отделов отчитываются о проделанной за неделю работе и ставят планы на следующую (либо получают задания для реализации в рамках предстоящей рабочей недели).

Поводом или темой для внепланового совещания может быть целый ряд вопросов, которые возникают в связи с динамичной и изменчивой внешней средой, в которой приходится работать компаниям.

Виды, типы и классификация деловых совещаний

Деловые совещания могут быть разными по форме проведения, тематике и присутствующим лицам.

Основная их классификация представлена ниже:

по принадлежности к определенной области: совещания административные (для решения проблемных вопросов), научные (конференции, симпозиумы, семинары, организуемые и проводимые для решения актуальных вопросов в научной сфере), политические (съезды и собрания членов определенных политических движений) и смешанные типы;
по масштабу и количеству участников: международные (с привлечением зарубежных партнеров, специалистов, экспертов в определенной сфере), национальные, региональные, городские;
по месту дислокации мероприятия: выездные и местные совещания;
по регулярности проведения: периодические, постоянно действующие совещания.

Помимо представленной классификации совещания можно разделить на проблемные, оперативные и инструктивные.

Проблемные совещания направлены на поиск оптимального решения задач в сжатые сроки.

Оперативные (или их еще называют диспетчерскими) имеют целью получение данных о текущем положении компании. Вся информация от подчиненных аккумулируется у руководителей подразделений, а затем передается главному руководителю организации. Это данные о том, насколько были выполнены планы, достигнуты цели, решены задачи. Главное отличие таких совещаний от всех остальных – в их регулярности, постоянстве списка участников и возможном отсутствии повестки совещания (то есть его подробного плана).

Инструктивные совещания имеют обратный порядок в отличие от диспетчерских – вся информация в директивном формате спускается от руководителя к непосредственным подчиненным, и далее передается по вертикали власти в организации до конкретных исполнителей тех или иных задач. К такой информации относятся распоряжения руководства, которые могут повлиять на текущий ход работы организации, новые правила, нормы поведения, сроки исполнения конкретных задач.

Подготовка, организация и проведение деловых совещаний

Для того чтобы совещание было эффективным, необходимо тщательно продумать его основные моменты: цель совещания, основные задачи, этапы мероприятия. Только при таких условиях можно получить выгоду от совещания.

К сожалению, многие из них проводятся только потому, что в бизнес-среде так принято. Регулярные встречи и совещания в начале недели с руководством во многих компаниях стали обыденностью и потеряли смысл.

Однако крупные компании, которые стремятся развиваться и завоевывать большие доли рынка, подходят к данному вопросу с большой скрупулезностью:

определяется список участников совещания;
на длительный период разрабатывается его повестка, в которую со временем вносятся коррективы;
в приоритете остаются стратегические задачи, по которым отчитываются руководители подразделений.

Этапы и технологии ведения делового совещания

Каждое совещание имеет два основных этапа: подготовка и непосредственное проведение.

На первом этапе определяется актуальность проведения мероприятия, ставятся его цели и задачи, формируется список участников, подготавливаются доклады и презентации в соответствии с повесткой.

На втором – непосредственно согласно имеющейся повестке освещаются вопросы, в которых могут принимать участие все присутствующие. Как правило, руководство компании является председателем совещания и задает ему тон, предоставляет право слова, прекращает дискуссию, если она вышла за рамки конструктивного обсуждения.

Помимо основных этапов в совещании может присутствовать этап принятия решения, если оно предполагает решение какой-либо задачи. Это может происходить путем обсуждения или голосования.

Пример плана делового совещания

Имея на руках подробный план совещания, можно с уверенностью знать, что оно пройдет эффективно.

Такой план может включать в себя:

приветственное слово руководителя – подведение итогов за определенное время (квартал, месяц, неделя);
освещение проблемы, обоснование ее актуальности для компании;
организация мозгового штурма по ее решению;
оценка всех имеющихся вариантов;
аккумулирование вариантов решения проблемы;
голосование или иной вариант принятия решения по использованию конкретных инструментов устранения проблемы;
определение границ решения проблемы: сроков, ответственных лиц, методов.

В процессе совещания важно фиксировать основные его моменты для того, чтобы иметь возможность вернуться к тому или иному вопросу и более подробному его рассмотрению.

Деловые совещания на выставках и конгрессах Экспоцентра

Совещания очень важны. Совещания очень нужны. По тому как проходят совещания в той или иной компании можно судить не только о текущих делах организации, не только о ее корпоративной культуре, но и том, какие психологические силы влияют на нее.

Но, главное заключается в том, что сегодня совещания становятся чуть ли не ключевой формой работы организаций. В самом деле рабочие ситуации становятся настолько комплексными, что разобраться и принять решения можно только коллективным разумом. Отсюда и мода на все эти аджайлы, скрамы, мозговые штурмы, рабочие группы и обучение действием.

Но, вне зависимости от того, какие реальные задачи стоят перед теми, кто собрался на совещании, все, что на нём происходит всегда искажено психической реальностью присутствующих.

Будучи консультантом по управлению мне пришлось много времени потратить на то, чтобы разобраться в природе происходящих на совещаниях процессах. Потому что в плане проекта я должен решить какую-то задачу за 2 оплаченных часа совещания, и потому нужно сделать все, чтобы совещание оказалось эффективным.

Но самое интересное - рассматривать совещания как диагностический инструмент. Вот идёт четвертый час совещания, на котором присутствует 35 человек. На нем начальник без конца рассказывает, как в организации все сложно и все должны подчиняться и молчать, молчать и подчиняться (госструктура).

Или совещание, на котором молодые сотрудники совета директоров лояльно огрызаются на реплики первого лица, который, хоть и говорит тихо, зато никогда не смотрит в глаза тому, к кому он обращается.

Или совещание, которое начинается в 18:00 и заканчивается в 01:30 и на котором присутствуют всего 4 человека, среди которых одна женщина, а первое лицо путано и, растягивая удовольствие, рассказывает, как космические корабли будут бороздить просторы оперного театра.

Или планово-отчетное совещание, на которое входишь как на скотобойню. На нем как будто реально пахнет кровью. На каждом втором таком совещании обязательно кого-то увольняют, а всем присутствующим мягко, но настойчиво внушается мысль, что вокруг выжженная земля, а он заложник своих обязательств, которые он сам того не знаю взял на себя.

Все случаи из моей практики.

Такие совещания могут казаться безумием, если не задаться одним простым вопросом: кто и какие бессознательные потребности реализует на этих совещаниях?

Как только вы разберётесь в этом, сразу станет понятно, что с этим можно сделать. Но для начала надо занять правильную исследовательскую позицию.

Классик микросоциологии Ирвин Гоффман дал нам много инструментов для того, чтобы разобраться со структурой поведения малых групп. Он показал, что вся наша жизнь всегда направлена на привлечение внимания какого-то "значимого другого" и разыгрывание перед ним какой-либо сцены.

Любое совещание устроено как театр. На них есть сцена, есть главные действующие лица и есть драматургия. Участники совещаний играют какую-то роль, кто-то лучше, а кто-то хуже. И чаще всего эта роль никем не осознается.

Посмотрите на руководителя, перед кем он разыгрывает свою роль? Может быть это садистическая мать и он ей доказывает, что у него тоже есть яйца, избрав себе в качестве жертвы кого-то, кто ведёт себя так, как он в детстве.

Или наоборот он добрый отец, который балует своих любимых отпрысков (и тем самым он как ритуал разыгрывает одну и ту же сцену, когда один раз в жизни его отец был добр). Это мы говорим про начальников. То же касается и других участников совещаний.

Есть и ещё один прикольный ракурс. Давайте допустим, что у всех людей существует всего 3 потребности: в принятии, безопасности и достижении. И теперь посмотрите, что люди делают, реализуя эти потребности.

Те, кто хочет безопасности, ненавидит совещания, старается их просачковать, а когда все же присутствует, то сидит и не отсвечивает.

Те, кто хочет принятия, ведёт себя очень дружелюбно, произносит патетические речи и готов убить любого, кто покушается на теплое единство людей, как бы поющих "Как здорово, что все мы здесь сегодня собрались. "

Наконец, те, кто ангажирован достижениями, натягивает всех, кто не выполнил план и не поощряет тех, кто выполнил, ведь им за это итак платят деньги.

Выполните для прикола упражнение: сделайте таблицу, в которой в одном столбике распишите действующих лиц какого-нибудь вашего совещания, в следующей, какую потребность обычно он удовлетворяет, затем, какую роль из своего детства и отношений с родителями он играет, и наконец, что обычно он делает на совещании из своей роли и потребности. А если вы хотите использовать эту таблицу для управления, финализируйте ее столбиком с тем, что вы можете делать, чтобы использовать на совещании потребности и роли других участников для достижения своих целей. Так и проанализируйте психологическую структуру совещания.

А главное разберитесь, какие потребности и роли на совещаниях реализуете вы.

Читайте также: