Треугольник джойнера характеристика кратко

Обновлено: 02.07.2024

Сущность всеобщего управления качеством (TQM) можно наглядно проиллюстрировать, используя для этого треугольник американского ученого Б. Джойнера (рис. 6.8).

Треугольник Б. Джойнера определяет три основных постулата, положенных в основу TQM. Во-первых, фирмы должна быть одержима качеством, т.е. ее первостепенной и долгосрочной целью деятельности является достижение высокого уровня качества продукции. Во-вторых, требуемый уровень качества достигается благодаря реализации научного подхода, позволяющего принимать обоснованные управленческие решения. И, в-третьих, коллектив фирмы должен представлять собой единую команду, каждый член которой осознает свой личный вклад в достижении качественных результатов деятельности фирмы в целом.

Треугольник Джойнера и обучение персонала – ключевой процесс в системе менеджмента качества предприятия

Описание: Треугольник Джойнера и обучение персонала ключевой процесс в системе менеджмента качества предприятия Американский статистик Джойнер отразил суть современной концепции управления качеством в целом а также суть управления фирмой. И это доказательно подтверждается деятельностью наших кружков качества. Эдвард Деминг предложил рассматривать все действия по управлению качеством как некое безостановочно вращающееся колесо своеобразный вечный двигатель символ основы обеспечения качества. На этой кольцевой дороге качества есть свои.

Дата добавления: 2014-07-07

Размер файла: 14.82 KB

Работу скачали: 14 чел.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

red79; Лекция 13. Треугольник Джойнера и обучение персонала ключевой процесс в системе менеджмента качества предприятия

Американский статистик Джойнер отразил суть современной концепции управления качеством в целом, а также суть управления фирмой. Треугольник Джойнера дает ответ на вопрос, что должен делать руководитель высокого уровня, который управляет только людьми и не участвует непосредственно в производстве продукции.

По Джойнеру, руководитель должен создать в коллективе такой климат и такие условия, чтобы качество стало не только формальной целью деятельности, но главной ценностью для каждого работника. Одержимость качеством - это вершина треугольника Джойнера. Руководитель должен создать такую систему управления, в которой решения принимаются на основе сбора и анализа фактов и носят доказательный характер. Научный подход к управлению - правый угол треугольника Джойнера. Левый угол занимает коллективный подход к решению задач. Американский менеджмент добился выдающихся результатов благодаря умению разложить сложную задачу на простые составляющие, осуществление которых требует от исполнителя не высокой квалификации, а лишь неукоснительного выполнения требований инструкции. Япония сделала ставку на иные принципы: ставь общую для коллектива задачу, разделяй на ее блоки, доступные подготовке персонала, обучай и помогай при ошибках, объединяй людей так, чтобы они помогали друг другу в стремлении к высшему качеству. Коллективизм в традициях нашего народа зародился не в семнадцатом году - ему сотни и тысячи лет, столько же, сколько артелям и сельским общинам. Так что японский опыт для нас более близок и приемлем. И это доказательно подтверждается деятельностью наших кружков качества.

Треугольник Джойнера позволяет понять, что статистические методы управления качеством - это философия, политика, система, методология и технические средства управления качеством на основе использования результатов измерений, их анализа и любой другой информации, позволяющей принимать достоверные и доказательные решения. Они призваны выявить все факторы, влияющие на производственные процессы в широком смысле этого слова.

Эдвард Деминг предложил рассматривать все действия по управлению качеством как некое безостановочно вращающееся колесо, своеобразный вечный двигатель, символ основы обеспечения качества. Этот цикл, осью которого является руководство компании, условно начинается с маркетинга, выясняющего требования рынка, продолжается разработкой соответствующих технических требований, подготовкой и разработкой условий производственных процессов, материально-технического обеспечения. Только после этого начинается собственно производство продукции, сопровождающееся неизменным контролем и испытаниями. Затем следует реализация произведенного, отслеживание эксплуатации собственной продукции, создание соответствующих условий хранения, пригодной упаковки и техническая помощь потребителю в применении. И снова, в продолжение вечного процесса - маркетинг, изучение возможных рынков, поиск новых потребителей и новой, необходимой именно им, продукции. На этой " кольцевой дороге качества " есть свои скоростные участки, есть ухабы и преграды, но главная помеха - переход от одного участка к другому - от маркетинга к разработке, от проектирования к производству, от выпуска продукции - к торговле.

Качество не существует вне времени. Например, компания " Форд " проходит полное кольцо " дороги качества " - от изучения потребностей покупателей до массового выпуска новой модели и послепродажного обслуживания за 5 лет и тратит на это около 2 млрд. долларов. Это как гонки на автодроме, но у каждой компании - свой автодром, который она строит сама, хотя состязаться ей приходится со своими конкурентами.

В современном бизнесе происходит наращивание как комплексности, так и динамики хозяйственных процессов, являющихся составными частями происходящего во всем мире изменения структуры управления. Это обусловливает повышенные требования к управлению предприятием при одновременном сокращении времени на принятие решения.

Основой для быстрого принятия эффективных, качественных решений является полная, точная, оперативная информация о состоянии всех направлений деятельности предприятия - производственной, коммерческой и финансовой. При этом важную роль как источник информации играет учет и отчетность вместе со своими составными частями: бухгалтерией, контроллингом, финансовым и коммерческим менеджментом. Однако эта информация, как правило, является только текущим срезом состояния дел без оценки перспективы. Для принятия же качественных решений в современном бизнесе очень важным является видение перспективы, ее точная оценка.

Вместе с тем, принятие качественных управленческих решений невозможно без учета и точной оценки внешних условий, в которых находится предприятие. Эти условия определяются огромным количеством факторов, таких как состояние и перспективы рынка, возможности применения науки и технологии, экономические, геополитические и даже климатические условия в своей стране, а также в странах с освоенными и перспективными рынками.

Наконец, необходимо внедрить четкие критерии оценки эффективности деятельности и точную систему отчетности. Люди должны ясно понимать, что от них требуется, особенно в условиях перемен.

Учитывая это, необходимо ставить задачу разработки концепции дальнейшего развития акционерного общества, заключающееся в интенсификации и повышении качества труда его работников.

О сновная цель обучения персонала - обеспечить такую квалификацию кадров предприятия, которая позволят качественно выполнять возложенные на них функции, задачи и работы в процессе разработки, производства и поставки продукции объединения.

Обучение ( подготовка, переподготовка и повышение квалификации ) осуществляется по двум направлениям: профессиональная подготовка и переподготовка ; обучение в области обеспечения качества продукции.

Профессиональная подготовка и переподготовка направлены на повышение уровня и обновление профессиональных знаний, умений и навыков персонала объединения, а также на обеспечение соответствия квалификации каждого работника уровню сложности выполняемой им работы. При этом решаются следующие задачи:

• восполнение знаний специалистов с высшим и средним специальным образованием в соответствии с достижениями научно-технического прогресса ;

• подготовка ( переподготовка ) кадров для новых направлений деятельности, по которым в учебных заведениях еще не выпускают специалистов ;

• непрерывное обновление и пополнение знаний специалистов после окончания учебных заведений.

В области обеспечения качества целями обучения являются повышение уровня знаний и навыков в данной области и воспитание у каждого работника объединения чувства ответственности за качество разрабатываемой и выпускаемой продукции. Задачи обучения в области обеспечения качества состоят в том, чтобы ;

• довести до каждого работника в приемлемой для него форме политику объединения в отношении качества ;

• ознакомить персонал с принципами и структурой системы качества объединения ;

• обеспечить овладение персоналом знаниями, методами и навыками. необходимыми для правильного выполнения работ в соответствии с требованиями действующей в объединении нормативной, конструкторской, технологической и другой документации, в том числе документации по системе качества.

Обучение персонала - это основа для реализации и успешного функционирования системы качества и, в конечном счете, эффективной деятельности объединения. Вложение средств в обучение рассматривается руководством объединения как стратегическое направление при достижении целей в области качества.

Кадровая политика объединения в отношении обучения состоит в выявлении потребностей в обучении и организации обучения персонала. К обучению привлекаются прежде всего те, чья деятельность непосредственно влияет на качество выпускаемой продукции. Процедура обучения включает определение перечня работ и функций, требующих определенной квалификации персонала, при отсутствии которой эти работы и функции будут выполнены недостаточно качественно. Обучение охватывает персонал всех уровней. Постоянное обучение, повышение квалификации считается прямой обязанностью каждого работника.

Обучение новых работников заканчивается сдачей квалификационного экзамена, который состоит из квалификационной пробной работы и проверки теоретических знаний путем устного опроса в пределах требований соответствующей учебной программы и Общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов.

Специальное обучение технике безопасности организует и проводит инженер по охране труда и технике безопасности в соответствии с инструкциями для конкретных категорий работников.

Целями обучения рабочих являются: повышение уровня их профессиональных навыков и умений, прочное овладение техническими данными по профессии ( специальности ) , более глубокое понимание технологии изготовления продукции, рост квалификации и мастерства, что становится основой повышения качества выпускаемой продукции и производительности труда.

Повышение квалификации ( профессиональных, технических и экономических знаний ) рабочих для присвоения им более высоких тарифных разрядов происходит на производственно-технических курсах ( ПТК ) объединения в соответствии с производственной необходимостью, подтвержденной планом профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, и с учетом личных интересов рабочих.

Обучение рабочих на ПТК завершается сдачей квалификационных экзаменов, принимаемых квалификационной комиссией. В качестве методов обследования персонала применяются анкетирование, опросы, аттестации.

Опросы персонала проводятся, например, в ходе внутренних проверок. По результатам опросов руководителей и исполнителей и анализа высказанных ими во время проверок предложений и замечаний вносятся изменения в планы обучения персонала.

Очень кратко и хорошо продемонстрировал систему Деминга американский статистик Б. Джойнер в виде треугольника Джойнера, в котором просто выражается современная концепция управления качеством и фирмой в целом (рис. 4).

Вершина треугольника – одержимость качеством говорит о том, что в основе деятельности предприятия должно быть качество и оно достигается путем совместного действия двух сил: общекомандной работой и научным подходом. Именно научный подход позволяет правильно сформировать политику в области качества. Научный подход включает в себя систему информации с помощью статистических методов, включая, статистическое управление процессом (SPC).

В настоящее время большинство компаний развитых стран, работающих как в сфере производства, так и в сфере услуг руководствуются принципами TQM.

Верхняя вершина треугольника называется "одержимость качеством". "Одержимость" — весьма впечатляющий выбор слова. Он, безусловно, доносит до нас глубинную и первостепенную важность качества, в противоположность его привычной роли второй скрипки, уступающей давлению сиюминутных обстоятельств и проблем. Однако слово "одержимость" также создает впечатление увлеченности некой идеей сверх всякой меры и резона, а это может ввести в заблуждение. На самом деле, есть и смысл, и резон быть одержимым качеством, что кратко выражено "цепной реакцией Деминга", которая, как мы узнаем из "Выхода из кризиса", рисовалась на доске на всех его встречах с высшими менеджерами в Японии, начиная с 1950 года. Эта цепная реакция высвечивает тот факт, что уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности — это естественные следствия улучшения качества в том смысле, в каком мы понимаем и развиваем понятие "качество" в этой книге. "Треугольник Джойнера" показывает, что такое всеохватывающее качество достигается путем совместного действия двух сил: "Общекомандной работы" и "Научного Подхода". Научный Подход требует глубокого понимания природы вариаций, в особенности, деления на управляемую и неуправляемую компоненты, обусловленные соответственно общими и особыми (конкретными) причинами.

Улучшайте качество — Повысится производительность — Затраты уменьшатся за счет меньшего количества ошибок, переделок, задержек, лучшего использования машинного времени и материалов — Занимаете рынок, предлагая лучшее качество за более низкую цену — Сохраните и умножьте рабочие места — Остаетесь в деле. Этот важнейший аспект своего учения, который Деминг называет сейчас "Глубокими Знаниями" (см. главу 18), затрагивает все стороны менеджмента. Только правильно диагностируя наиболее важные источники изменчивости и затем уменьшая или даже уничтожая их, можно улучшить качество во всех его проявлениях (надежность, однородность, предсказуемость, взаимозаменяемость и т. д.). Научный Подход призывает нас к принятию решений и формированию политики на основе доброкачественной информации — как количественной, так и качественной, а не только на основе самоощущений или сиюминутных соображений. Он часто включает в себя анализ информации с помощью статистических методов, включая SPC (Статистическое Управление Процессами), но он также предполагает знание и понимание ограничений этих методов, в особенности, осознание критической важности явлений, которые не могут быть описаны численно. В самом деле, 5-я по счету "смертельная болезнь" западного стиля менеджмента состоит, согласно Демингу, в "руководстве компанией на основе лишь одних голых чисел (подсчета денег)" ("Выход из кризиса", с. 121). Деминг часто цитирует д-ра Ллойда Нельсона8, руководителя отдела статистических методов в "Nashua Corporation": "Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы". ("Выход из кризиса", стр. 20). Те, кто сочтут это утверждение необычным (в особенности статистики), еще и близко не подошли к пониманию учения Деминга. Но Ллойд прав, и это совершенно очевидно. Кто может выразить в числах эффект для фирмы от того, что она своего покупателя не просто удовлетворила, но и привела в восторг? Этот покупатель не только еще раз придет к вам без всякой рекламы, ноон также, вероятно, рекомендует вас своим коллегам и друзьям, как работающим в компании, так и вне ее. Какими числами можно выразить одержимость качеством в Японии в течение последних десятилетий? Какие числа вы могли бы использовать для демонстрации гораздо большей ценности удовлетворенного и внутренне мотивированного работника по сравнению с тем, кто приходит на работу лишь для получения зарплаты? (См. часть Д, пункт 6 в системе Глубоких Знаний в главе 18.) А какие числа могут количественно выразить вред из-за разочарования вашего потребителя или разочарования и деморализации вашего персонала? Поэтому Научный Подход простирается далеко за пределы простого манипулирования с числами и количествами, привнося идею одержимости качеством. Разделы этой книги, которые рассматривают Научный Подход, составляют ее существенную часть. В особенности это касается следующей главы, а также части 2 и главы 16.

Последняя, третья вершина в "Треугольнике Джойнера" называется "Все — Одна Команда". Командная работа, настоящая работа от всего сердца, если она есть, дает много как делу, так и всей нашей жизни в целом: в семье, в социальной сфере, в спорте, в музицировании и т. д. Я не верю, что успех футбольной команды определяется суммой (То есть вычисляется их сложением.) индивидуальных способностей ее членов. Конечно, эта сумма есть важная часть всей формулы, но группа талантливых индивидуальностей часто оказывается превзойденной командой игроков, для которых эта сумма меньше. В прошедшие годы (когда у меня было время для хобби!) я участвовал в работе местных музыкальных обществ, в частности, любительских оперных групп как режиссер-постановщик. Это был превосходный способ познать необходимость командной работы на сцене, за сценой и в оркестровой яме. Д-р Деминг тоже всю свою жизнь получает наслаждение от музыки, поэтому неудивительно, что он проводит ту же параллель с оркестром: "Артисты, музыканты собраны в оркестре вовсе не для того, чтобы исполнять сольные партии как примадонны и стремиться быть услышанными слушателями. Они здесь для того, чтобы поддерживать друг друга. И обычно это не лучшие музыканты страны". В самом деле, бывали случаи, когда на специальные празднества и памятные события собирались ведущие солисты, которые играли вместе. Результат бывал всегда интересным, но не обязательно приятным для слуха. На практике принцип "Все — Одна Команда" часто губится из-за применения многих порочных методов управления, таких как Управление по Целям (Management by Objectives /MBO/), ежегодные аттестации и использование условных количественных целей и показателей. Все эти методы провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми и порой между целыми отделами, вместо того, чтобы поощрять их работать совместно на общую пользу. Некоторые задуманные с лучшими намерениями методы улучшения качества на деле представляют собой серьезные препятствия для командной работы. Примерами могут служить "оценка затрат на качество" и "система бездефектного труда". Даже концепции, которые по своей сути хороши (например, "кружки качества" или "точно вовремя"), могут принести больше вреда, чем пользы, если их использовать в неподходящих условиях.

После войны генерал Макартур дважды приглашал Деминга в Японию в качестве советника японской службы переписи. Во время пребывания там Деминг встретился с некоторыми членами Союза японских ученых и инженеров (JUSE), основанного в 1946 г. Кенити Коянаги с целью оказания помощи в реконструкции Японии после опустошений войны. Позже Японию посетили специалисты из Bell Telephone Laboratories, продемонстрировав некоторые методы контроля качества, которые использовали американцы во время войны.
В статье, опубликованной в Quality Progress в 1985 г., Кеннет Хоппер рассказывает, как руководителей японских компаний в области связи ознакомили с идеями контроля качества в 1948 и 1949 г. на курсах Чарльза Процмана и Гомера Сарасона. Когда участие Деминга в развитии и обучении методам контроля качества стало известно некоторым членам JUSE, Кенити Коянаги пригласил его вновь приехать в Японию для чтения лекций по статистическим методам в промышленности. То, что инициатива исходила от японцев, а не была результатом его стараний по внедрению собственных идей, Деминг рассматривал как чрезвычайно важное обстоятельство:

Деминг прибыл в Японию в июне 1950 г. Его первую лекцию в Токио посетили 225 человек, в Хакате – 85, в Фукуоке – 110 и в Осаке – 150.
Деминг к тому моменту уже вполне ясно осознавал неудачу укоренения своих идей в Америке. Как отмечалось выше, он верил, что теперь знает настоящую причину этого, и понимал, что не должен повторять ту же ошибку в Японии. Вот еще одна цитата Деминга из биографии, написанной Нэнси Манн:

И рекомендовал производителям начинать работу со своих партнеров по кооперации, чтобы обеспечить надежные и высококачественные поставки. Иными словами, он рассказывал японским промышленникам о том, о чем большинство людей в западном мире начали задумываться лишь в последние годы.
Конечно, большинство японцев в то время не разделяли оптимизма Деминга. Но по крайней мере они поняли, что в его идеях много смысла и что эти идеи представляют собой подход, совершенно отличный от используемого ими в то время. Японцы относились к этому ученому-иностранцу очень уважительно, им нравился его гуманный и корректный (в отличие от многих его соотечественников) стиль обучения. К тому же, учитывая тогдашнее положение дел в Японии, что им было терять? Поэтому японцы восприняли философию Деминга и сделали это с энтузиазмом и старанием, которые превзошли все ожидания самого Деминга:

Глава 3
Четырнадцать пунктов программы деминга для менеджмента. болезни и препятствия на пути преобразований

Другой важный вклад Joiner Associates, который я нахожу очень полезным, – так называемый треугольник Джойнера, предложенный самим Брайаном Джойнером (см. рис. 3). Эту наглядную иллюстрацию основ философии Деминга, выраженную всего семью словами, весьма трудно превзойти.

Читайте также:

Треугольник джойнера характеристика кратко

Треугольник Джойнера и обучение персонала – ключевой процесс в системе менеджмента качества предприятия

Глава 3 Четырнадцать пунктов программы деминга для менеджмента. болезни и препятствия на пути преобразований

Глава 3
Четырнадцать пунктов программы деминга для менеджмента. болезни и препятствия на пути преобразований