Содержание и значение метода управления по целям кратко

Обновлено: 07.07.2024

Управление по целям (МВО – Management By Objectives) - один из эффективных управленческих инструментов, объединяющий функции планирования, контроля и мотивации сотрудников.

Он предусматривает постановку целей для компании в целом, отдельных подразделений, сотрудников и проектов компании, контроль за полученными результатами и определение размеров мотивации работников.

При постановке целей и задач, используя подходы управления по целям, разработчикам стоит использовать принцип SMART:

S (Specific) – для каждой из поставленных целей должен быть описан понятный, четко сформулированный результат.

M (Measurable) – любая из целей обязана соответствовать принципу измеримости (управлять можно только тем, что может быть измерено - конкретными индикаторами и стандартными процедурами измерения).

A (Agreed) – все цели должны быть согласованными между собой.

R (Reаlistic) – реалистичность при выборе цели, практическая достижимость цели.

T (Time related) – для каждой цели - четкие сроки, когда она должна быть достигнута.

Пример «Дерева целей" для промышленной компании

Для разработки стратегических целей (strategic objectives) используют миссию компании, рассматривают способы достижения стратегических задач. Это уровень всего предприятия. Горизонт планирования обычно от 3-х до 10-ти лет.

Стратегические цели могут быть сформированы для стратегически важных для предприятия сфер, например, финансы (прибыль, объемы продаж и т.п.), маркетинг (доля рынка, ключевые клиенты и т.п.), персонал, производственная инфраструктура, новая продукция и т.п.

Уровень тактического планирования, и, соответственно, тактических целей (tactical objectives) - структурные отделы и другие бизнес-единицы компании. Их задача - показать, как будут на их уровне решены задачи, направленные на достижение задач стратегического уровня. Горизонт планирования обычно 0,5- 3 года.

А уровень оперативных целей (operational objectives), используя технологию управление по целям, концентрируется уже на решении текущих задач. Горизонт планирования может быть от одной недели и до одного года.

Количество целей для каждого из уровней планирования не должен быть избыточным, например, ключевых целей может быть около пяти. Конечно, каждая из этих целей может быть разного "веса", если рассматривать ее вклад в общий результат компании.

Человеку свойственно ставить и достигать цели, поэтому процесс планирования не является чем-то новым. Напротив, для многих людей это скорее обыденность. Возможно, именно поэтому планированием пренебрегают и используют его неэффективно.

Исследования показывают, что только 13% сотрудников работают осознанно. Остальные сотрудники большую часть своего рабочего времени тратят на выполнение несущественных задач. Но так происходит, если в компании нет системы планирования или используются методы, которые не выдерживают агрессивного влияния современной среды с высокими темпами изменений.

Современные методы постановки целей фокусируют команду на главном, формируют чувство приверженности и создают дисциплину планирования на всех уровнях компании. Руководители видят полную картину, могут быстро обмениваться информацией о том, что действительно важно и принимать точные решения.

Эволюция методологий планирования

С 50-х годов прошлого столетия разрабатывались различные методы планирования в организации. Основные отличия методов заключаются в разных ответах на вопросы:

Каким образом создать и распространить систему целей в организации?
Что необходимо делать для того, чтобы цели были увязаны между собой?
Как добиться, чтобы все сотрудники действовали согласованно по достижению целей?
Каким образом сформировать приверженность сотрудников целям организации и их подразделений?

Далее, мы поговорим об эволюции методов планирования в рамках управления организацией посредством целей и требованиях к формулированию целей (SMART).

Управление по целям (MBO)

В 1954 году Питер Друкер ввел термин — управление по целям (management by objectives, MBO). Он считал, что цели сотрудников должны соответствовать целям компании. Для этого руководители ставили сотрудникам цели и говорили, что делать для их достижения.

Смысл MBO заключается в том, что он подчеркивает важность Цели, как необходимого управленческого инструмента и фактора, влияющего на формирование системы управления. Поэтому суть методологии MBO — это Управление организацией посредством Целей.

Управление посредством Целей — это практическая деятельность менеджмента по формулировке целей организации и их трансляции на разные уровни компании с формированием согласованного понимания и синхронного исполнения при необходимом обеспечении ресурсами.

Преимущества MBO:

Сложности MBO:

S.M.A.R.T. цели

С появлением метода MBO проводились многочисленные эксперименты того, как лучше ставить цели. Было замечено, что если цель сформулирована по определенным критериям, то она повышает мотивацию, приверженность цели и увеличивает производительность.

Этот набор требований к формулированию целей стали называть по первым буквам слов, вошедших в него — SMART.

Набор требований к формулированию целей по SMART:

Преимущества использования SMART:

При выполнении всех критериев формулировка цели получается одинаково понятной для всех. Снимается опасность разной интерпретации, если в достижении целей участвует несколько человек.
Легко проверяется достижение. Если формулировка измерима, то проверка реализации — это ответ на вопрос: Да или Нет?

Сложности, возникающие при использовании SMART:

В случаях, если в формулировку цели невозможно включить критерий измеримости, то измеримость создается через использование дополнительных ключевых слов, которые трудно подобрать быстро (например: сделано, опубликовано, сдано и т. д.).
Требует минимального количества слов в описании цели. (например: Объем продаж на 31.12.2019 — 10.0 млн. рублей с НДС).
Трудно найти границу между достижимостью, актуальностью и уровнем амбициозности цели.
Легко достижимая цель может расхолаживать, т. к. для её достижения не требуется серьезных усилий. Напротив, слишком амбициозная цель может вызывать ощущение, что она в принципе недостижима, поэтому нет смысла стараться её достичь.

С появлением SMART-критериев, руководителям стало легче определять области для улучшений, ставить точные цели, назначать ответственных, отслеживать прогресс и достигать цели в установленный срок. Таким образом, SMART определил основу того, как устанавливать цели для компании, подразделений и сотрудников.

Внимание! В разных методах целеполагания, используют разные термины – цели, желаемые результаты, показатели – однако в сущности, они слабо отличаются, так как все они должны удовлетворять SMART-критериям.

Модель целеполагания OKR

В середине 1980-х Энди Гроув из Intel сосредоточился на улучшении традиционных методов планирования. Он описал метод OKR (от англ. Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты), в котором объединил традиционные методологии и адаптировал под текущую ситуацию в Intel.

В результате, метод OKR внес существенный вклад на пути превращения Intel в крупнейшую в мире компанию по производству микропроцессоров. Впоследствии, метод OKR помог вырасти таким компаниям, как Google, Twitter, Oracle, LinkedIn, Adobe, Dropbox, GoPro, Facebook, Amazon, Slack, Zynga, Yahoo и мн. др.

Увеличение количества интеллектуального труда приводит к необходимости внедрять новые технологии управления. Управление по целям в менеджменте изобретено еще в XX веке, но популярности набирает именно сейчас.

Менеджмент XX-го века — это время методов Фредерика Тейлора и Генри Форда, менеджмент XXI-го века — время методов Питера Друкера и реализации мыслей Элвина Тоффлера.

О том, почему так важно давать сотрудникам участвовать в постановке целей организации, какие в этом могут быть сложности и как использовать эту модель управления максимально эффективно, далее в переводе статьи Кэта Бугаарда.

Содержание

Пример управления по целям

«Управление по целям (management by objectives, MBO) — это подход к постановке целей, основанный на тесном сотрудничестве.

Ка’рен является менеджером по маркетингу в средней технологической компании, и руководство компании только что поставило перед собой цель — увеличить в масштабах всей организации количество платных подписок на приложения во втором квартале.

После этой встречи с другими менеджерами и руководителями она передает эту информацию своей маркетинговой команде, чтобы поделиться этой новой целью.

Она объясняет, что подписки на платные приложения являются их основным источником дохода, и чтобы иметь финансовую стабильность, необходимую для реализации других проектов, им нужно, чтобы в дом приходило больше денег.

Все наготове, и каждой команде поручено как-то способствовать увеличению количества платных подписок. Итак, Ка’рен садится с каждым из членов своей команды, чтобы обсудить, какие индивидуальные цели они могут установить, как они будут способствовать решению этой более масштабной задачи и как будет измеряться успех.

Каждый из членов команды Ка’рен был вовлечен в процесс постановки целей, обладает необходимыми знаниями, а также высокой мотивацией, чтобы каждый их вклад был успешным.

Что такое управление по целям

Управление по целям (MBO), часто еще называют управлением по результатам (MBR), но эти два термина в действительности означают одно и то же.

Звучит так, как будто многие лидеры поступают естественно, верно? Однако, как объясняет ToolsHero, Друкер также выделил другие критерии MBO, которые должны быть выполнены. Они включают:

Цели должны быть поставлены вместе с работниками;
Цели должны быть сформулированы как на количественном, так и на качественном уровнях;
Цели должны быть амбициозными и полезными;
Сотрудники должны регулярно получать отзывы о том, как они продвигаются в достижении целей;
Сотрудники должны получать вознаграждения за достижение целей;
Рост и развитие должны быть более приоритетными чем наказания.

Проще говоря, MBO используется для повышения организационной эффективности путем определения важных целей, которые согласованы как лидерами, так и сотрудниками. Лидеры также должны отслеживать и поощрять прогресс в достижении этих целей.

Основные элементы модели

Предпосылка MBO может показаться простой — и это так и есть. Тем не менее, существует пятиступенчатая структура, которой лидеры должны следовать, чтобы заставить модель управления по целям эффективно работать для них самих и их команд.

1. Установи и обдумай цель компании

Как упомянуто в примере выше, всё начинается, когда руководство или менеджмент формулируют конкретную цель, которой они хотели бы чтобы достигла компания.

Для достижения наилучших результатов лидеры должны быть максимально конкретными на этом этапе, чтобы вся необходимая информация и контекст были готовы для передачи сотрудникам. Может оказаться полезным использовать систему целей SMART для обеспечения того, чтобы цели были конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными во времени.

Пример цели компании: К концу второго квартала приведите не менее 1000 новых платных подписок приложений.

2. Объясни эти цели сотрудникам

Это и есть суть MBO, но слишком многие лидеры ошибаются, полагая, что они могут наметить цель компании, а сотрудники заполнят пробелы и постараются понять, как это относится к ним индивидуально.

Управление по целям — это совместный подход, и лидеры должны на самом деле говорить об этих целях с сотрудниками. На этом этапе сотрудники могут задавать вопросы, вносить предложения и в целом участвовать в обсуждении целей.

После этого руководитель и сотрудники должны поработать вместе, чтобы придумать индивидуальные цели, которые будут поддерживать общую цель всей компании, а также план того, как они могут их достичь. Обрати внимание, что на этом этапе очень важно, чтобы сотрудники участвовали в процессе постановки целей.

3. Контролируй прогресс и производительность

Лидеры не могут просто устанавливать индивидуальные цели и предполагать, что сотрудники возьмут и побегут с ними работать. Они должны быть готовы внимательно следить за прогрессом и эффективностью, и предлагать рекомендации и помощь в случае необходимости.

4. Оцени производительность

В конце установленного периода времени руководитель и сотрудник должны встретиться, чтобы обсудить эффективность и то, выполнил ли сотрудник поставленную цель.

5. Вознаграждение производительности

Тяжелая работа не должна остаться незамеченной. Сотрудники, которые достигли своих целей, должны быть вознаграждены повышением, повышением по службе, признанием, льготами или повышенной ответственностью.

Плюсы и минусы управления по целям

Теперь, когда ты понимаешь все предпосылки и этапы реализации, связанные с управлением по целях, давай рассмотрим некоторые преимущества и недостатки этого подхода.

Преимущества

1. Привлечение сотрудников к постановке собственных целей повышает мотивацию

Когда сотрудникам дают задание без какого-либо их участия или объяснения, понятно, что им трудно собрать какую-либо мотивацию.

Однако исследования показывают, что вовлечение их в процесс постановки целей значительно повышает уровень их участия в работе. Фактически, сотрудники, вовлеченные в процесс постановки собственных целей, имеют в четыре раза больше шансов стать более мотивированными, чем другие сотрудники.

2. Члены команды имеют представление о том, как их работа связана с более крупными целями

Исследование Harvard Business Review показывает довольно шокирующую статистику: 95% сотрудников не понимают целей и стратегии своей компании.

Вот где управление по целям действительно помогает. Эта модель позволяет членам команды проводить параллели между их собственной работой и достижениями компании.

Это также дает членам команды большее чувство цели и смысла, что невероятно важно для сотрудников. На самом деле, как сообщается, 9 из 10 человек готовы зарабатывать меньше, чтобы выполнять более значимую работу.

Недостатки

С MBO много внимания уделяется достижению конечного результата. Самая большая критика этого подхода связана с тем, что он слишком сосредоточен на результате, а не на том, ЧТО требуется для его достижения.

Естественно, мониторинг прогресса сотрудников является важным этапом процесса, но его легко упустить из виду.

Некоторые критики утверждают, что управление по целям может быть искажено, в том смысле, что сотрудники должны достигать своих целей любыми необходимыми средствами, даже если это означает выбор кратчайших путей, разрушенного морального духа команды или более низкое качество продукции.

Как использовать управление по целям максимально эффективно

MBO, несомненно, является мощным инструментом для объединения команды, повышения мотивации и обеспечения баланса между задачами в масштабах всей организации и индивидуальными целями.

Приведенные ниже советы от нескольких разных менеджеров и руководителей могут помочь тебе использовать этот метод управления максимально эффективно.

1. Тщательно продумай поставленные цели

2. Пойми, как ты будешь измерять прогресс

3. Будь готов оказать поддержку

Аналогичным образом, лидеры должны быть готовы вмешаться и предложить поддержку и руководство членам команды, когда это необходимо. Они не должны рассчитывать на то, что поработают с сотрудниками, над установлением целей, а затем оставят их, рассчитывая на самостоятельность подчиненных.

4. Всегда имей план Б

Управление по целям отдает предпочтение росту и поощрениям перед наказаниями. Но всё же можно представить потенциальные последствия или ответные меры, не разрабатывая карательную систему для тех случаев, когда люди пропускают что-то мимо ушей или не выполняют поставленную задачу.

Важно, чтобы лидеры не хранили тайн, и члены команды были в курсе того, что происходит, когда цель на самом деле не достигнута.

Цели являются основой делового мира, а это означает, что многие лидеры и организации уже используют некоторые аспекты MBO, даже не осознавая этого.

Метод управления по целям является одним из эффективных практических подходов в управлении. Именно этот метод обладает потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов.

Управление по целям – это способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Персонал, ясно осознающий поставленные перед ним задачи, трудится лучше тех, кто не отличается вниманием к своим перспективам.

Для руководителей всех подразделений предприятия (фирмы) определяется главная область их ответственности, выраженная в конкретных заданиях. Сравнение фактического состояния дел с заданными целями является оценкой успеха.

Таким образом, главными положениями управления по целям являются:

Деятельность управляющих должна оцениваться по их достижениям.

Управляющие должны знать свои цели.

Управляющие и подчиненные должны иметь право голоса при определении своих собственных целей.

Цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его руководителя.

Особенностью метода управления по целям является то, что руководитель и его подчиненный достигают соглашения относительно целей, ради которых подчиненный работает. Они вместе должны достичь соглашения о будущей деятельности. Подчиненный при этом воспринимает задание как свое собственное, которое он способен реализоватьВ данном случае руководитель выступает по отношению к подчиненному, прежде всего, в роли консультанта.

Вопросы

2. Факторы, влияющие на выработку миссии.

4. Классификация целей.

6. Значение метода управления по целям.

Литература

Шеметов П.В. Практический менеджмент. Учебное пособие.- Новосибирск: НИНХ, 1993.

Шеметов П.В. Элементы научного управления. Учебное пособие.- Новосибирск: Изд-во НИНХа, 1992.

10 декабря 2012

Управление по целям и его автоматизация

Все больше предприятий для обеспечения эффективности бизнеса успешно применяют управление по целям и ключевым показателям деятельности. Хотя впервые эти идеи были описаны Питером Друкером еще в 50-е года прошлого века, использование информационных технологий открывает сегодня для целевого управления новые перспективы. Опыт его внедрения показывает, что перед предприятиями возникает ряд вопросов, которые можно обобщить и сформулировать на них ответы.

1. Что такое управление по целям и KPI?

Управление на основе целей (Management by Objectives, MBO) и ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators, KPI) — это такой инструмент (технология) управления, когда для каждого подразделения и сотрудника формируется набор целей, согласованных с целями всего предприятия, и для оценки достижения этих целей разрабатываются соответствующие показатели и определяются плановые значения. На основе достижения плановых значений установленных показателей можно судить о степени результативности как сотрудников, так и бизнеса в целом.

2. Почему эта технология так актуальна сегодня?

Достижение целей предприятия в плановые сроки актуально всегда. С ростом конкуренции актуальность эффективной деятельности, несомненно, увеличивается. Когда рынок растет высокими темпами, места на нем хватает всем. По мере возрастания конкуренции необходимо более тщательно заниматься наведением порядка в организации бизнеса, решать вопросы повышения отдачи от существующих подразделений и сотрудников. Тем более, если принять во внимание тот факт, что многие компании до финансового кризиса 2008 года демонстрировали высокие результаты деятельности, а сегодня отмечают снижение темпов роста, а иногда и падение объемов продаж, снижение общей эффективности.

Целевое и KPI-управление может в относительно короткие сроки выявить узкие места в организации бизнеса. Применение системы KPI — это не только инструмент для определения результативности отдельных подразделений, сотрудников и основа для расчета их премии. Это системный подход к управлению, позволяющий многократно поднять эффективность всего бизнеса, используя при этом доступные ресурсы и имеющийся персонал.

3. В чем связь между KPI-управлением и эффективностью?

Для повышения эффективности бизнеса существует множество различных инструментов, которые активно предлагают к использованию консалтинговые и софтверные компании. Однако чаще всего речь идет об инструментах, помогающих решать частные задачи управления (формализация и автоматизация бизнес-процессов, организация бюджетирования, формирование проектного управления, применение системы управления взаимоотношений с клиентами и т.п.).

Управление по целям и KPI — это комплексный системный инструмент, охватывающий всю деятельность компании по всем подразделениям и персоналу. Более того, этот инструмент позволяет руководителю бизнеса выстроить работу так, чтобы добиваться поставленных целей, используя при этом приемлемый уровень ресурсов. Именно в этом и заключается основной принцип управления эффективностью бизнеса.

Руководитель, используя показатели, определяет цели для подразделений и сотрудников на определенный период, обеспечивает эти подразделения необходимыми ресурсами, и на основании этого требует достижения согласованных целей. Показатели результативности ложатся в основу расчета премии большинства сотрудников, создавая сильный стимул к выполнению согласованных планов.

При правильном подходе к управлению система целевых показателей пронизывает все предприятие и все его бизнес-процессы. Посредством этого инструмента не только обеспечивается достижение бизнес-целей, но контролируется рациональное использование ресурсов предприятия, другими словами, создается инструмент управления эффективностью бизнеса.

4. Для предприятий какого масштаба применима такая технология?

Ценность управления по целям и KPI многократно подтверждается практикой его использования предприятиями различного масштаба ведения бизнеса. Эту технологию успешно может использовать как малый бизнес, в котором работает 20-30 сотрудников, так и крупная компания с численностью от 1000 сотрудников и более. Уже через несколько месяцев практического применения KPI-управления большинство предприятий отмечает рост основных показателей бизнеса, среди которых:

объем и маржинальность продаж;
объем и качество производства;
сокращение контролируемых через показатели затрат и т.д.

Тут нет ничего странного. Топ-менеджер в борьбе за повышение эффективности берет в союзники сотрудников, личная выгода (премиальная часть оплаты труда) которых теперь напрямую зависит от бизнес-показателей, за которые те отвечают. Внедрение такой системы управления в малом бизнесе способствует согласованному росту и обеспечению стабильности, в крупном бизнесе позволяет демонстрировать гибкость и высокую управляемость.

5. Насколько объективна оценка работы сотрудников на основе KPI?

Степень объективности любой оценки зависит от объекта (что оценивается?), применяемого инструмента (как оценивается?) — способа, метода, инструмента оценки, а также от адекватности измеряемых значений. Никакая оценка не может быть абсолютно объективной, поскольку всегда существует субъективный фактор. Тем не менее, поскольку управлять можно только тем, что можно измерить, в том числе и бизнесом, то нужно подобрать критерии, установить значения измеряемых параметров и выбрать метод проведения оценки. Именно в этих действиях и проявляется часть субъективизма. Его размер в значительной степени зависит от опыта людей, занимающихся этой деятельностью.

Для объективной оценки результативности бизнеса в целом, бизнес-процессов и отдельных сотрудников успешно используется, как свидетельствует опыт многих предприятий, управление по целям и KPI. При этом большинство успешных компаний оценивает работы своих сотрудников с использованием как финансовых, так и нефинансовых измеримых ключевых показателей эффективности (KPI).

Однако для более целостной картины традиционную систему измеримых показателей, стоит дополнить рядом субъективных, которые можно получить через контроль исполнения задач и соблюдение стандартов.

Выполнение задач, поручений, реализация мероприятий, возникающих в рамках проектов и текущей деятельности — важный критерий, который можно использовать в комплексной оценке сотрудника. Преимущественно выполнение таких задач ориентировано на достижение плановых значений показателей (KPI). Однако задачи могут ставиться независимо (как важные поручения со стороны руководителя), так и в рамках реализации общих целей.

Еще один критерий, используемый для оценки сотрудника — учет степени соблюдения им корпоративных стандартов. Это обратная связь, которую сотрудник получает как от руководителей, так и от тех сотрудников, которые взаимодействуют с ним в ходе выполнения им своих функций. В качестве корпоративных стандартов могут выступать внутренние производственные регламенты, требования системы менеджмента качества и т.д. Оценки, которые сотрудник получает на основе этих стандартов, также участвуют в расчете его результативности.

Таким образом, использование KPI, задач и стандартов позволяет сделать оценку сотрудника и подразделения максимально прозрачной и в высокой степени объективной.

6. Кто в компании должен инициировать внедрение системы управления по целям и KPI?

Инициатором и непосредственным участником внедрения такой системы должен выступать руководитель бизнеса. Цели и показатели верхнего уровня необходимо согласовать с собственником бизнеса. Некоторые предприятия делают ошибку, поручая разработку системы показателей службе управления персоналом (HR). Хотя ключевые показатели деятельности (KPI) и используются как инструмент расчета вознаграждения (премии), но не это главное. Приоритет использования KPI — планирование результатов бизнеса и оценка существующих бизнес-процессов предприятия. Уже на этапе разработки KPI и их значений решаются очень важные вопросы, связанные с взаимодействием подразделений между собой, согласованием усилий в рамках существующих целей и бизнес-процессов. Координировать разработку показателей можно поручить какому-то отделу, в том числе и HR-службе предприятия, или даже внешним консультантам. Однако инициировать проект внедрения системы управления по целям и KPI должен топ-менеджер - руководитель, он же должен принимать в проекте внедрения непосредственное участие.

7. Какие ошибки допускают предприятия при внедрении KPI-управления?

Как показывает практика, распространенной ошибкой внедрения системы целевого управления является поручение разработки целей и показателей самим подразделениям. При таком подходе, в лучшем случае, можно получить не систему, а набор отдельных показателей, которые отражают результаты деятельности каждого подразделения по отдельности, не учитывая их взаимодействия. И получится как в басне Крылова про лебедя, рака и щуку. Более того, наиболее вероятно, что в этом случае сотрудники определят для себя показатели, по которым им проще отчитаться перед руководством. Именно поэтому компании не добиваются успеха при применении весьма эффективной технологии управления по целям. Начинать внедрение KPI-технологии на предприятии необходимо с обучения, что позволит предотвратить ошибки.

8. Сколько времени необходимо на внедрение этой технологии?

Для успешной реализации такого проекта необходимо сформировать команду со стороны руководства предприятия, состоящую из топ-менеджеров, руководителей подразделений, сотрудников HR-подразделений и других экспертов. В рамках проекта:

проходит обучение технологии целевого и KPI-управления;
формализуются и оцифровываются цели бизнеса;
разрабатывается посредством структурной декомпозиции целей бизнеса система бизнес-показателей для подразделений и сотрудников.

Система показателей моделируется в процессе мозгового штурма участников рабочей группы. Кроме того, в рамках проекта обсуждаются и, что более важно, разрешаются наиболее острые вопросы взаимодействия подразделений.

Таким образом, за несколько дней активной работы можно получить матрицы результативности большинства подразделений предприятия. Определить же на их основе показатели для сотрудников-исполнителей не составляет большого труда.

Следующим этапом целесообразно рассматривать автоматизацию, накопление статистики по показателям и разработку системы оплаты труда на основе KPI. Таким образом, проект внедрения системы целевого управления может быть реализован за несколько месяцев.

9. Нужна ли автоматизация целевого управления?

10. Какие программные продукты пригодны для автоматизации управления по целям и KPI?

Он объединяет все хорошо зарекомендовавшие себя на практике инструменты управления эффективностью бизнеса, которые доступные пользователям посредством 6 панелей:

стратегическая BSC-карта;
тактическая KPI-панель;
панель виджетов (графическое отображение значимых бизнес-показателей);
панель показателей по аналитикам (BI-панель);
панель стандартов (оценка с использованием стандартов, во многом схожая с популярным HR-инструментом — оценкой сотрудника по методу 360 градусов);
панель задач (инструменты тайм-менеджмента: управления задачами, поручениями, проектами и т.п.).

Эти панели представляют собой разные точки зрения на одни и те же данные, однако строятся они на основе различных подходов и методологии.

Инструмент управления по задачам принципиально отличается от программных продуктов по фиксации бизес-поручений. За счет применения принципов целевого управления в компаниях, использующих такой подход, уровень исполнительской дисциплины вырастает многократно — в среднем 90-95% согласованных задач исполняется.

Таким образом, среди пригодных для автоматизации управления по целям и KPI программных продуктов предприятие может выбрать любой в зависимости от того, намерено ли оно решать комплексную задачу повышения эффективности бизнеса в целом или какую-либо частную задачу.

11. Имеются ли преимущества в самостоятельной разработке программного обеспечения для целевого управления?

Ответ на этот вопрос зависит от имеющихся на предприятии ресурсов: финансовых, интеллектуальных, исследовательских, методических, временных. Множество предприятий, вступивших на путь самостоятельной разработки программного обеспечения, признали неэффективность такого варианта и в итоге успешно внедрили тиражные программные продукты, поскольку только стоимость тиражного продукта для его пользователя многократно ниже стоимости его первоначальной разработки. Так, на проектирование, разработку, тестирование и отладку тиражного программного продукта для управления по целям в среднем необходимо около 5000 часов (а это — более 2-х лет) работы специалистов (методистов и программистов); инвестиций в размере не менее 2 млн руб.; изучение, анализ и реализация более 1—1,5 тыс. пожеланий специалистов различных предприятий, чтобы в дальнейшем избежать постоянной доработки программы из-за появляющихся новых задач и изменения условий ведения бизнеса.

Поэтому адекватно судить о преимуществах самостоятельной разработки программного обеспечения необходимо с учетом множества различных внешних и внутренних факторов и, принимая во внимание опыт других предприятий.

12. О чем свидетельствует опыт предприятий по использованию управления по целям?

Внедрение и повседневную практику управления по целям и KPI, поддержанное использованием системой автоматизации этого процесса, позволяет предприятием различного масштаба и отраслевой принадлежности снизить затраты, повысить прозрачность деятельности, улучшить финансовые результаты, выстроить эффективную систему оплату труда сотрудников.

Так, по мнению директора ООО СПБ Д.С. Петрова, появилась возможность в режиме реального времени контролировать работу всех подразделений компании, оперативно управлять целями и задачами сотрудников, эффективно повышать результаты работы всех подразделений. Наряду с этим, улучшилось взаимодействие между подразделениями компании, появились критерии для оценки результативности и эффективности работы подразделений.

Директор компании IT Panda Александр Маслов отмечает, что при применении технологии целевого управления растет динамика развития компании за счет регулярного контроля и системе премирования персонала, связанной с показателями результативности бинес-процессов.

Читайте также: