Содержание функции организации краткое

Обновлено: 02.07.2024

Цель лекции: привести характеристику организации в качестве функции менеджмента и выделить ее основные принципы.

Понятие функции организации заключается в:

установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы,
определении порядка и условий функционирования фирм.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Так как понятие организации исходит из необходимости сведения воедино всех специалистов фирмы, то задачей является определение миссии, роли, ответственности, подотчетности для каждого из них. Процесс организации позволяет структурировать работу и формировать подразделения исходя из размера предприятия, его целей, технологий и персонала.

Элементами функции организации выступают:

Распределение работ – менеджер разделяет всю работу на небольшие части с учетом того, что каждая часть может быть выполнена одним человеком.

Группировка задач – формирование задач по логическим блокам и формулирование структуры подразделений.

Функция организации реализуется посредством следующих видов управления:

Административно – организационное управление предполагает выстраивание взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями предприятия, а также предоставление прав и установление ответственности между сотрудниками управленческого аппарата.

Оперативное управление обеспечивает функционирование организации в соответствии с установленным планом и заключается в сопоставлении фактических результатов с плановыми.

Направлениями реализации организации являются:

разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями;
делегирование полномочий .

При формировании подразделений используются подходы:

Формирование подразделений по функциональному признаку, т.е. в автономные структуры сводятся люди, занимающиеся снабжением, производством, сбытом и пр. В этом случае в фирме формируется: линейная (линейно-штабная) или функциональная структура управления.
Формирование подразделений по другим признакам: по производимому продукту, географическим зонам, группам потребителей и т.д. В этом случае формируется дивизиональная структура управления.

При проектировании организаций следует придерживаться следующих принципов:

Принцип системного подхода требует организации полного перечня управленческих решений, ориентированных на организацию всех целей функционирования организации.
Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по' уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости .
Принцип соответствия субъекта и объекта управления — важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.
Принцип адаптации . Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.
Принцип специализации . В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.
Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.
Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.
Принцип правовой регламентации . Создание любого подразделения всегда детерминировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом.

В соответствии с этим принципом проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

В процессе организации весьма важно соблюдать координацию работ , а именно – согласованность действий различных структурных компонентов фирмы.

Вертикальная: широкая и узкая координации.

При вертикальной координации предполагается, что каждому менеджеру подчиняется несколько работников и координации ведется через него, т.е. рабочий обращается к своему начальнику, тот принимает решение и отдает соответствующую команду другому начальнику.

Разновидности вертикальной координации:

При горизонтальной координации подразумеваются, что работники сами согласуют свои действия без участия начальника.

В этом случае, возможны два варианта:

Совместное урегулирование – использование неформальных контактов сотрудниками в поисках путей решения проблемы.
Создание оперативной группы – формирование временной структуры для решения каких-либо задач. В эту структуру включаются сотрудники различных отделов фирмы. С их помощью и организуется координация.

В любом случае, структура организации , как правило, организуется по одному из следующих направлений:

Смешанная структура.
Структура по продукту.
Структура по персоналу.

Краткие итоги

В лекции рассмотрена организация в качестве функции менеджмента. Дано определение данной функции – установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы и определение порядка и условий ее функционирования.

Выделены элементы функции организации, направления ее реализации, а также подходы.

Представлены принципы, которых следует придерживаться при реализации функции организации.

Осуществляя организационную деятельность, менеджер действует в условиях сложной структуры предприятия, главными компонентами которой являются : (формальная организация, неформальная организация, работник, трудовой коллектив).

Формальная организация.В специфическом понимании - это каркас для размещения отдельных работников, руководителей всех уровней. Всякая формальная организация имеет своюструктуру управления,под которой следует понимать упорядоченную совокупность органов (подразделений), которые позволяют управлять организацией и взаимоотношениями в ней.

Неформальная организация.Как уже отмечалось, каждое предприятие, кроме формальной структуры (цех, отдел) объединяет в себе ряд неформальных социально-психологических образований (микрогрупп), сформированных на основе разных психологических факторов. Размеры таких групп, как правило, составляют 2-5 человек (диады, триады, квартеты и тому подобное).

Неформальные группы имеют место в каждой организации, в любом коллективе. Причины их возникновения разные: дружба, потребность в общении, симпатии, дефицит информации и так далее.

Неформальная структура предприятия возникает и развивается спонтанно. Она крепнет с увеличением общения людей. Неформальные группы создаются вне компетенции руководства: администрация не может противостоять образованию таких групп.

Неформальная структура организации характеризуется наличием в каждой образованной группе своего лидера. Неформальные лидеры могут приносить как пользу, так и вред предприятию. Это в значительной степени зависит от руководителя. Если руководитель имеет авторитет в коллективе, умеет организовать его деятельность, то неформальные группы направляют свою деятельность в интересах всего коллектива и наоборот.

Вопрос 4. Структурное построение организации. Типы организационных структур и их характеристика.

Организационные структуры представляют собой базовые блоки, которые положены в основу всей организации. Специалисты считают, что в иерархическом построении те уровни управления, которые отображают производственно-хозяйственную структуру организации, образуют линейную структуру управления. Необходимость переработки информации, установления связей обусловили появление функциональных служб, то есть штабов в системе управления, которые создали функциональную структуру управления.

Именно совокупность линейных и функциональных органов составляет формальную организационную структуру управления предприятием (организацией>.

Кроме двух основных организационных структур управления - линейной и функциональной - существует еще ряд их видов, которые являются комбинацией двух первых. К последним можно отнести такие: линейно-функциональные, адаптивные, матричные, дивизионные и др.

Построение организационной структуры управления предприятием зависит прежде всего от его масштабов (объемов изготавливаемой продукции, ее видов, технологической и конструктивной сложности и тому подобное).

Линейная структура управления состоит из взаимоупорядоченных органов в виде иерархической лесенки (цепочки), пирамиды подчинения: директор - начальник цеха - мастер участка - бригадир и так далее. В этой цепочке нет руководителя, который бы не подчинялся сам, и какому бы не подчинялись другие.

Преимуществами линейной структуры управления являются:

-получение подчиненными непротиворечивых между собой заданий и распоряжений;

- полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

- простота, четкость и понятность взаимоотношений звеньев и работников управления;

- отсутствие потребности в большом штате управленцев.

Недостатками данной структуры управления являетсято, что она :

- требует высокой компетентности линейных руководителей по всем вопросов;

- чрезмерная загрузка руководителей всемифункциями управления;

- наличие организационного неравенства руководителей через различные их статусы (низовые звенья управления социально не защищены).

Классический пример линейного структурного построения организации - это административно-командная система управления, при которой четко прослеживается ее дистанция между разными иерархическими прослойками общества, осуществляется сильная централизация власти.

Линейная структура управления может использоваться только в условиях относительно простой системы организации труда а постоянными условиями и заданиями менеджменту.

Функциональная структура управления базируется на иерархии органов, которые обеспечивают выполнение каждой функции управления на всех уровнях.

Функциональные структуры - это такие базовые формы построения организации, в соответствии с которыми работники формируются в самостоятельные подразделения, принимая во внимание подобие работ, какие они выполняют или видов деятельности, которые закреплены за ними. При линейном руководителе создается целая сеть функциональных подразделений и служб (финансовый отдел, производственный отдел, конструкторский отдел и др.), которые наделяются правом распорядительства (т.е. могут давать указания по своим вопросам непосредственно на места исполнения). В таком случае у одного работника появляется одновременно несколько руководителей по разным вопросам.

Функциональное управление сегодня достаточно широко применяется на предприятиях, где небольшая численность работающих (до 10 чел.), которые изготовляют не больше, чем 1 - 2 вида однородной, несложной по конструкции продукции.

К преимуществам функциональных структур управления следует отнести:

-частичное высвобождение линейного руководителя от некоторых функций управления для осуществления общего руководства;

-повышение качества управленческих решений, т.к. их принимают специалисты - работники функциональных подразделений.

В то же время функциональные структуры имеют такие недостатки:

- слабая координация между функциональными звеньями;

- нарушение принципа единоначалия, и как следствие - снижение ответственности руководителей и исполнителей;

- рост аппарата управления и расходов по его содержанию.

Попытка избежать недостатков линейной и функциональной структур привела к образованию комбинированных структур управления, среди которых наибольшее распространение получили: линейно-функциональные, матричные и дивизионные.

В линейно-штабной структуре при линейных руководителях создаются штабы (службы), которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций (работ). Они не владеют правами принятия управленческих решений, а лишь способствуют их разработке. Право принятия решений остается за линейным менеджером. Недостатком такой структуры является наличие тенденции к увеличению работников штабных служб.

Линейно-функциональная организационная структура управления предусматривает, что функциональные службы высшего уровня получают полномочия управления, но лишаются права распорядительства, т.е. не могут передавать свои распоряжения непосредственно к исполнителям по линейной цепочке. Все свои решения они обязаны согласовывать с соответствующими линейными руководителями. (Например, если их решения связаны с цехом №1, то они согласовываютсяс линейным руководителем - начальником цеха №1).

Соответствующий линейный руководитель, получив решения различных функциональных подразделений согласуетих по важности и срокам выполнения, не допуская при этом накладок. Затем решения передаются низовым звеньям по линейной цепочке.

Преимущества линейно-функциональной структуры :

- возможность применения на крупных и средних по масштабу предприятий:

- сохранение принципа единоначалия в управлении, а значит повышение ответственности руководителей и исполнителей;

-частичное высвобождение линейного руководителя от отдельных функций управления для общего руководства;

- повышение качества управленческих решений, т.к. их принимают специалисты (работники функциональных подразделений).

Недостатки линейно-функциональной структуры :

- большой аппарат управления и расходы по его содержанию;

Матричная структура управления имеет место тогда, когда предприятие изготовляет продукцию однородную по своему назначению, но с разными технологическими параметрами. Как правило, такая продукция требует разработки отдельных проектов на нее, для чего на предприятиях образуют специальные отделы, которые занимаются конкретными проектами (например, проектированием городских автобусов, туристских, междугородных). Такие отделы - матрицы концентрируют свои усилия на решении конкретных заданий. Члены проектных групп подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю тех функциональных отделов, где они работают постоянно.

Матричная структура может быть целесообразной в таких случаях:

- необходимость обработки больших объемов информации. В условиях нестабильной конъюнктуры нужно обрабатывать большие объемы информации, которая быстро изменяется. Распределение ответственности за отдельные виды работ и их техническое обеспечение позволяет быстрее передавать информацию;

- необходимость наиболее эффективного использования ресурсов. Организация не имеет возможности выделить оборудование и сотрудников для обеспечения производства каждого вида продукции, потому приходиться дойти до общего использования ресурсов.

К преимуществам матричной структурыотносятся:

- возможность оперативного выполнения всех запросов в условиях переменной конъюнктуры;

- приобретение нужной гибкости - проектные группы создаются, модифицируются ираспускаются в случае необходимости;

- эффективное использование ресурсов. Достигается необходимая ротация кадров, когда каждый участвует в работе нескольких проектов;

-развитие профессиональной подготовки кадров(за счет участия в разных проектах работники могут разнообразить свою профессиональную подготовку). Кроме того, в процессе ротации кадров в них формируются и необходимые управленческие навыки;

- усиливается мотивация сотрудников. Особенный акцент на принятии решений в пределах отдельных программ предоставляет подчиненным большую свободу участия в процессе выработки решений;

- концентрация усилий высшего руководства на решание заданий стратегического планирования, Высшее руководство маг в наличии необходим запас времени для организации стратегического планирования, поскольку рутинные оперативные решения принимаются функциональными и линейными менеджерами.

К недостаткам матричных структур следует отнести:

- возникновение путаницы из-за двойной подчиненности сотрудников. Данная структура нарушает принцип единоначалия управления, в соответствии с которым ни один сотрудник не должен подчиняться более, чем одному руководителю. Вследствие этого подчиненные могут получать задания, которые противоречат друг другу. С другой стороны некоторые из них могут решить, что матрица - разновидность анархии, и они могут делать по-своему:

- обостряется борьба за власть. Функциональный менеджер может отстаивать технический уровень изделия во вред срокам освоения производства; линейный руководитель может предоставлять преимущество соблюдению графика, не учитывая снижения качества работ;

- при матричной организации управления происходят большие потери времени (необходимо слишком часто проводить совещания для координирования деятельности исполнителей);

- возникает необходимость в максимальном совместительстве работников;

- матричная организация обречена на провал, если среди исполнителей присутствующие агрессивность, замкнутость, недоверие;

- резко растут общие затраты на реализацию проекта. Возникает потребность дополнительно нанимать менеджеров программ и штабных руководящих работников.

Дивизионная структура предопределяет децентрализацию процессов принятия решений; обязанности и ответственность делегируются на уровне руководителей отдельными подразделениями. Эти менеджеры могут полноценно учитывать специфику в организации производства и сбыта продукции в каждом подразделении.

К плюсам дивизионных структур принадлежат:

- адаптация к нестабильным внешним условиям. Каждое легко может приспосабливаться к изменениям в системе разработки продукции, потребностей покупателей или к региональной специфике;

- высокий уровень удовлетворения клиентов. Больше внимания в условиях дивизионной структуры уделяется клиентуре - продукцию приспосабливают к специфическим вкусам и потребностям отдельных групп покупателей. Клиентам более легко изложить свои пожелания, сделать рекламации на продукцию;

- высокая координация отдельных функций. Работники идентифицируют себя со всем производственным процессом, а не и тем отделом, к которому они принадлежат в силу формальных должностных функций. Интенсивнее становятся контакты, налаживается сотрудничество между отделами;

- четко определенная ответственность за функционирование фирмы. Каждое подразделение решает коммерческие задания, в связи с чем на него можно положить реализацию соответствующих стратегических целей корпорации. Высшее руководство может специально проанализировать деятельность каждого подразделения и установить, на каком участке удалось достичь наибольших успехов;

- обеспечение подготовки менеджеров. Менеджеры отделов па практике учатся координации и контроля нескольких подведомственных служб. Менеджеров можно переводить и другие отделы для изучения специфики производственного процесса.

У дивизионных структур есть следующие недостатки:

- неэффективное использование ресурсов. Самая серьезная проблема заключается в рассредоточении ресурсов между подразделениями. Например, при функциональной структуре 20 работников достаточно для организации сбыта 5 видов продукции. В зависимости от колебаний спроса и предложения можно маневрировать торговым персоналом. При дивизионной структуре за каждым изделием придется закрепить работников. При циклическом спросе на некоторые виды продукции летом может понадобиться 8, а зимой - 2 продавца. Подразделению придется сделать запрос о дополнительном переводе работников из других подразделений. Дополнительные расходы, связанные с наймом персонала или переводом работников из других подразделений, в любом случае являются достаточно высокими;

- низкий уровень профессиональной подготовки. Сокращение числа работников приводит к снижению уровня их специализации, им придется овладевать более широким спектром профессиональных навыков в убыток специальной подготовке. Ограничивается и сфера узкопрофессиональных контактов в середине корпорации;

- концентрация на целях подразделения. Координация деятельности подразделений чаще всего усложнена. Работники подразделений сосредоточиваются на целях своих структурных единиц, игнорируя более масштабные задания своей организации.

Следовательно, все, рассмотренные выше организационные структуры управления, имеют свои конкретные условия применения, характеризуются позитивными и негативными сторонами.

Вопрос 5. Составляющие успеха организации(для самостоятельного изучения).

Желание добиться успеха характерно для многих. Считается, что организация действует успешно лишь тогда, когда достигла своей цели.

Каковы же составляющие успеха организации?

1. Выживание.Некоторые организации планируют свой роспуск после достиженияими ряда заранее запланированных заданий. Примером может служитьлюбая правительственная комиссия, которая создавалась для достижения конкретнойцели. Но выживание, возможность существовать как можно дольше является первичнойзадачей большинства организаций. Это может продолжатьсябесконечно. Рекорд установила римская католическая церковь, которая действует ужев течение 2000 лет.

2. Результативность и эффективность.Чтобы успешно хозяйствовать в течениедлительного времени, выжить и достичь цели, организация должна быть какэффективной, так и результативной.

3. Производительность.Эффективность можно измерять и выразить количественно,потому что есть возможность определить денежную оценку ресурсов, которые потребляются, и продуктов, которые выпускаются. Относительная эффективность организацииназывается производительностью. Она выражается в количественных единицах.Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количествуединиц на входе.Ключевой составляющей производительности является качество.Менеджеры решают, какими должны быть цели в отраслипроизводительности организации. Менеджеры решают, какие методы полученияпродукции будут использованы в организации. Менеджеры решают, какиеформы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобызаинтересовать рабочих в повышении производительности.

4. Практическая реализация.Управленческие решения, как бы хорошо они небыли обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, этолишь идеи, мысли. А цель управления — это выполнение реальной работы реальнымилюдьми. Решения являются успешными тогда, когда они реализуютсяпрактически, результативно и эффективно, превращаются в действие.

Социально-производственная. Организация представляет собой группу людей, занятых трудом как основным видом деятельности. Главная задача организации состоит в удовлетворении потребностей общества в определенной продукции.
Социально-экономическая. Задача организации состоит в выпуске продукции необходимого количества для удовлетворения спроса населения и определенного качества, соответствующего требованиям современного индустриально развитого общества. Экономическая функция организации направлена на получение прибыли в результате реализации своей продукции.

Файлы: 1 файл

Менеджмент ОРГАНИзация и функции.docx

1. Суть и содержание функции организации
Социально-производственная. Организация представляет собой группу людей, занятых трудом как основным видом деятельности. Главная задача организации состоит в удовлетворении потребностей общества в определенной продукции.

Социально-экономическая. Задача организации состоит в выпуске продукции необходимого количества для удовлетворения спроса населения и определенного качества, соответствующего требованиям современного индустриально развитого общества. Экономическая функция организации направлена на получение прибыли в результате реализации своей продукции.

Социально-техническая. Деятельность организации заключается не только в обслуживании техники и соблюдении норм и правил технологического процесса, но и в создании новых техник и технологий, их конструировании, модернизации и реконструкции с целью достижения уровня мировых стандартов и конкурентоспособности на мировом рынке.

Управленческая. Задача организации состоит в создании условий для роста производительности труда, подбора и расстановки как исполнительного, так и управленческого персонала, обеспечения налаженной системы организации производственного процесса.

Психолого-педагогическая. Эта функция заключается в формировании благоприятного социально-психологического климата в организации, оказании помощи со стороны кадровых работников в социальном и профессиональном становлении молодых, создании системы повышения профессиональной квалификации всех работников.

Социально-культурная. Организация нацелена на создание не только предметов массового потребления, но и предметов, представляющих материальную и духовную ценность для общества. Такие произведения культуры, как технические новшества, уникальные технологии, создаются ныне не одиночками, а целыми группами людей в процессе совместной творческой работы.

Социально-бытовая. Для нормальной, бесперебойной, экономически выгодной работы необходимо создать работникам фирмы определенные социально-бытовые условия. К сожалению, в настоящее время при экономической нестабильности далеко не все предприятия в состоянии обеспечить даже необходимое в этой области. Однако о важности выполнения этой функции руководителям и предпринимателям забывать не следует.

Таким образом, деятельность организации представляет собой комплекс взаимосвязанных социальных, производственных, психологических и прочих функций. Четкое выполнение группой своих функций является залогом эффективности ее работы.

Содержание функции организации

2. Организациооные отношения в менеджменте

По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий: линейные и аппаратные.
Линейные полномочия – основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе, в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Руководитель, наделенный линейными полномочиями, называется линейным руководителем.
Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью или цепью команд.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организации и управленческого труда его разделением и, следовательно, специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат (иногда называемый штабом), главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений (анализ информации, консультации, разработка и подготовка различных вариантов решений, экспертиза, контроль выполнения принятых решений и т.п.). В аппарате управления можно выделить различные подразделения – консультативные, функциональные и обслуживающие, руководители которых наделяются специальными аппаратными (штабными) полномочиями. К конкретным управленческим функциям, выполняемым аппаратными службами, можно отнести планирование, маркетинговые исследования, управление персоналом, документирование, решение юридических вопросов и т.п. основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:
- рекомендательные;
- полномочия обязательного согласования;
- функциональные;
- параллельные.

Наличие у административного аппарата рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут обращаться к нему за консультациями, когда при решении каких–либо проблем требуются его специальные знания, и соответствующие подразделения и работники аппарата, например юрист или психолог, представляют свои советы и рекомендации. Линейный руководитель может принять их или отвергнуть.
Полномочия обязательного согласования - более широкие аппаратные полномочия. Означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.

Функциональные полномочия - очень широко распространенный в современных организациях тип аппаратных полномочий. Означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции, например, рекламы или управления персоналом. Управляющих, наделенных такими правами, принято называть функциональными руководителями.

Параллельные полномочия – эта разновидность аппаратных полномочий означает право отклонять решения линейного руководителя. Эти специфические полномочия очень редко используются в коммерческих организациях. Сфера их применения- организации высших уровней государственного управления. Такими полномочиями обладают, например, Федеральное собрание РФ, Президент РФ. Примером параллельных полномочий в области управления финансами, как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях служит необходимость двух подписей на финансовых документах в случае расходования крупных сумм.
Взаимоотношения между линейными и функциональными руководителями, а также между ними и аппаратными службами зависят от эффективного распределения полномочий, т. е делегирования полномочий. Поэтому важно определить, какие виды работ и структурные подразделения будут относиться к сфере линейного руководства, и какие - к области аппаратных полномочий.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения. Делегирование – одна из наиболее сложных проблем правления, связанная, прежде всего с размерами организации. Делегирование – это средство, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель может руководить сам, выполняя все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста организаций руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограниченны и единоличное руководство становится невозможным и неэффективным.
Делегирование задач и полномочий порождает в организации и проблему распределения ответственности.

Ответственность – обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Обязательство – то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность. При этом следует различать ответственность руководителя и исполнителя.
Ответственность исполнителя- это обязательство работника выполнять задачи и отвечать за результаты своего труда.
Ответственность руководителя- это обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.
Ответственность делегирована быть не может. В крупных организациях менеджеры высшего звена очень часто даже и не знают тех работников низших иерархий, которые и выполняют большинство конкретных задач, но тем не менее несут ответственность за своих подчиненных и дела фирмы в целом.
Делегирование полномочий связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом управления и принципом единоначалия.
Согласно принципу единоначалия 1 работник должен получать полномочия только от 1-го начальника и отвечать только перед ним. Этот принцип соблюдается в государственных и военных организациях. Соблюдение этого принципа в коммерческих организациях снижает их эффективность, так как при большой длине скалярной цепи замедляется обмен информацией и принятие решений. Поэтому многие организации отказываются от него.
Принцип управляемости - этот принцип означает, что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных, т. е. для любого руководителя существует норма управляемости – определенное количество работников, которые непосредственно подчинены ему. Большинство авторов считало, что оптимальная норма от 7 до 10 человек. Однако современные исследования показывают, что величина нормы управляемости может варьироваться очень широко, так как определяется набором конкретных факторов (степень сложности задач, выполняемых подчиненными, их заинтересованность в своей работе и ее результатах, уровень квалификации, способности и опыт руководителя, и ряд других факторов).

Функциональная департаментализация — это процесс деления организация на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним.

Ясно только, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.
Понятия разделения труда и специализации

Разделение производства продукции между различными работками, предприятиями и их подразделениями, отраслями, регионами страны, а также между странами называется разделением труда. Соответственно различают профессиональное, межфирменное и внутризаводское, межотраслевое, межрегиональное и международное разделение труда. Различают также разделение труда подетальное и поузловое, т.е. изготовление не готового до конца продукта, а его элементов.

В ходе разделения труда работники, предприятия и их подразделения, отрасли, регионы, страны ориентируются на производство ограниченного круга продуктов. Базирующаяся на разделении зуда ориентация производителей на изготовление отдельных продуктов и их элементов называется специализацией.

Специализация дает производителю немало преимуществ. Во-первых, специализируясь на производстве того или иного продукта, производитель имеет возможность наиболее эффективно использовать доступные ему или имеющиеся у него экономические ресурсы. Так, специализация России в мировой торговле на экспорте сырья, топлива и энергии, материалов и полуфабрикатов во многом объясняется тем, что позволяет использовать имеющиеся нашей стране огромные минеральные ресурсы. Во-вторых, специализация на производстве ограниченного набора продуктов дает возможность производителю эффективно использовать свое умение их производить.

3. Виды организационных структур управления.
В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:
· Простое построение
· Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
· Жесткое руководство органами управления
· Оперативность и точность управленческих решений
Недостатки:
· Затруднительные связи между инстанциями
· Концентрация власти в управляющей верхушке
· Сильная загрузка средних уровней управления
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д.
Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:
· Сокращение звеньев согласования
· Уменьшение дублирования работ
· Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
· Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций
К недостаткам:
· Неоднозначное распределение ответственности
· Затруднённая коммуникация
· Длительная процедура принятия решений
· Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
Функциональная организационная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
Эти штабы могут:
· Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);
· Находиться в нескольких уровнях управления;
· Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.
Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.
Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:
Преимущества:
· Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников
· Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
· Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса
Недостатки:
· Затрудняет горизонтальное согласование

Функция организации — это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами.

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь. Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия (департаминимизация).

Содержание функции организации составляет:

1. делегирование полномочий;

2. организация отношений, упорядочение работ;

3. деление организации на подразделения.

Функция организации деятельности (организовывание) состоит в создании структуры управления организации, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Организация как функция управления непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

При реализации функции организации условно выделяют три важных аспекта:

- Построение организационной структуры управления: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций;

- Определение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). При решении данного вопроса должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц;

- Обеспечение этих взаимоотношений - распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских актов.

Сущностью организации как функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.

При определении содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и выходом данной функции.

Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности - создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности.

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Перечисленные задачи являются содержанием и одновременно структурой организации.

Содержание организации как функции управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования хозяйственной организации.

Читайте также: