Сколько основных управленческих функций выделяет российская школа управления ответ

Обновлено: 05.07.2024

Б. Фрэнка и Лилиан Гилбертов – они выделили семнадцать основных микродвижений рабочих, назвав их терблигами; а также они разработали метод анализа микродвижений, в основу которого была положена кинограмма движений рабочего;

В. Ф. Тейлора - он пытался обосновать дневную норму рабочего методами хронометража и изучения его трудовых движений;

Один из первых исследователей в области научного управления.

Разработка принципов и функций управления является достижением:

В. классической школы управления;

Г. школы человеческих отношений.

Человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный правом принимать решения по определенным видам деятельности организации:

Профессиональный управляющий, руководитель, который управляет производством, организует его – это

Из перечисленных менеджеров: 1. Генеральный директор и члены правления. 2. Руководители самостоятельных органов. 3. Руководители цехов. К высшему звену управления относятся:

Реальное влияние при управлении по целям имеют руководители

Б. низшего уровня;

Высококвалифицированные профессионалы в сфере организации и управления социально-экономическими процессами:

В. менеджеры;

Верно ли, что предприниматель – это лицо, принимающее управленческие решения на предприятии?

Б. этические нормы менеджера;

В. личные качества менеджера;

Б. человек, применяющий сои средства или заемный капитал в целях получения прибыли;

В. помощник руководителя;

Г. наемный работник, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи

Функции управления — тип управленческой деятельности, реализуемой с помощью специальных приемов и методик, а также соответствующую организацию работ.

Функции управления являются сферами действия определенного процесса управления. Система управления конкретным объектом или типом деятельности состоит из функций, которые объединяет управленческий цикл.

Разные школы менеджмента определяют следующие классификации функций управления:

Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.

А.Файоль — предвидение, планирование, организация, координация, контроль.
Американская школа — планирование, организация, стимулирование, контроль.
Российская школа — целеполагание, анализ, прогнозирование, планирование, организация, координация, мотивация, учет и контроль, коммуникация, принятие решений.

В процессе управленческой деятельности субъект и объект управления взаимодействуют. В итоге планы менеджера реализуются. Функции управления включают в состав выработку и реализацию решений, которые характеризуются универсальными шагами, выполняемыми в определенном порядке. Управленческая деятельность обладает особенностями, что объясняет присутствие в системе менеджера, обладающего профессиональной подготовкой и правом руководить сотрудниками.

В рамках российской экономики функции менеджмента обладают рядом особенностей. Важной характеристикой такого управления является высокая степень адаптивности к изменяемым внешним и внутренним совокупностям параметров среды.

Благодаря функциям управления, производственно-хозяйственные системы адаптируются под новые и регулярно меняющиеся государственные регуляторы, рыночные условия, характерные для хозяйственных и социальных сфер деятельности.

Характеристики функций

С помощью управленческого функционала осуществляется руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности предприятия.

Функции управления характеризуются следующими параметрами:

назначение;
повторяемость;
однородность содержания;
специфика выполнения.

Основные виды

Функции управления обеспечивают эффективную деятельность предприятия. В зависимости от специфики применения и целевого назначения функционал можно классифицировать на несколько основных разновидностей:

организация и нормирование;
планирование;
координация;
мотивация;
контроль и регулирование.

Организация и нормирование

Данный тип управленческой деятельности обеспечивает упорядоченный процесс управления в целом. Организация определяет наличие определенного органа управления и структурных подразделений с должным уровнем компетенции.

распределение задач среди персонала;
разграничение зон ответственности.

Организационное взаимодействие является формальными отношениями между компонентами системы менеджмента. Организация состоит из группы лиц, объединенных общей целью и направляющих на ее достижение все ресурсы.

Организация состоит из нескольких этапов:

определение специфики деятельности;
распределение работ между компонентами управленческой системы;
построение логических групп менеджмента.

Обязанности распределяют несколькими способами:

принцип распределения поровну по группам;
функциональные признаки;
территориальные характеристики;
исходя из выпускаемой продукции;
на основе интересов потребителей.

Функция нормирования включает научно обоснованные расчетные величины, которые при разработке определяют качество и количество элементов, эксплуатируемых в процессе управления и производства. Нормирование реализуется с помощью регламентов, сформированных на этапе создания системы.

Планирование

На данном этапе разрабатывают системы мер, с помощью которых достигают определенные цели. На этапе планирования решаются следующие вопросы:

задача;
период времени для работ;
требования к ресурсам;
описание результата.

Микро-планирование включает бизнес-планы, краткосрочные программы, определяемые плановыми показателями.

Планирование на макроуровне является главной формой государственного регулирования объектов управления. Цикл планирования состоит из следующих компонентов:

исследование внешней среды;
анализ развития сильных и слабых сторон;
применение имеющихся преимуществ;
планирование мероприятий по достижению цели;
корректировка планов;
определение целей.

Планирование, как функция управления, реализуется в процессе взаимодействия с другими функциями. Принципы планирования:

Крупные предприятия более разносторонне и четко планируют деятельность.
Развитие событий прогнозируется в рамках организации, отрасли, подразделений, у конкурентов.
Наличие запасного плана на случай возникновения неблагоприятных обстоятельств.
В процессе задействуются все компоненты системы управления.
Планирование входит в зону ответственности профессионалов.
Особое внимание уделяют бюджетированию.

Координация

Данный тип функции управления представляет собой деятельность, обеспечивающую взаимосвязь и слаженность субъектов, объектов и процессов труда во времени и пространстве. Координация деятельности заключается в следующих понятиях:

синхронизация и объединение усилий;
распределение деятельности относительно времени для эффективного и оперативного достижения цели;
распределение обязанностей и ответственности.

С помощью координации формируются предпосылки для пропорциональной и безостановочной работы системы правления. Этому способствуют прочные связи, объединяющие подразделения предприятия и исполнителей. Чем крупнее организация, тем больше определенных усилий требуется от руководителей, чтобы достигнуть оптимального уровня координации.

Мотивация

Мотивация непосредственно определяет причину поведения сотрудников предприятия. В этом заключается ее основная роль.

Задачами мотивации являются:

повышение популярности качественного труда;
признание успехов трудовой деятельности;
применение разнообразных форм поощрения заслуг;
поднятие морального состояния трудящегося путем признания его заслуг;
демонстрация отношения организации к достижениям персонала;
стимуляция активной трудовой деятельности работников.

Нормативная мотивация побуждает работников вести себя определенным образом, оказывая идейно-психологическое воздействие. К таким формам относят:

убеждение;
внушение;
информирование;
психологическое заражение.

Принудительной мотивацией называют воздействие на сотрудников предприятия, которое предполагает применение власти и угроз снижения степени удовлетворения потребностей работника, если он пренебрегает выполнением соответствующих требований компании. Стимулирование представляет собой такой тип воздействия на внешние обстоятельства, при котором используют блага, стимулы, побуждающие персонал к определенному поведению.

Контроль и регулирование

Регулирование формирует корректирующие и управляющие действия, с помощью которых объект управления приобретает желаемое состояния с целью выполнения поставленной на этапе планирования задачи. В понятие регулирования входят выбор, анализ, оценка методик, направленных на достижение цели предприятия. Данный тип функции управления объясняет, что конкретно требуется сделать для реализации стратегии, разработанной ранее.

Контроль — процесс сравнения фактических результатов с планируемыми показателями деятельности. Это деятельность в сфере управления, с помощью которой выявляют, исправляют, предупреждают отклонения итоговых параметров от намеченных результатов.

К возможностям контроля относят:

Осуществление корректировок объекта управления.
Обеспечение эффективной реализации заданной цели.

Особенностью контроля является исполнение роли средства обратной связи. Меры воздействия на объект принимаются своевременно. В процессе контроля изменяют планы, либо поставленные цели. К задачам контролирующей функции управления относят обеспечение обратной связи, которая существует между ожиданиями от первоначальных планов и реальными показателями деятельности предприятия. Системы контроля отличаются соотношением истинных достижений и прогнозов. При выявлении отклонений негативные последствия подлежат исправлению, а воздействие на объект усиливается с целью получения позитивных результатов.

измерение реальных результатов;
принятие стандартов, ориентиров;
соотношение достижений с планами.

Контролирующая функция управления подразделяется на несколько типов:

Предварительный контроль.
Текущий контроль.
Заключительный контроль.

На первом этапе определяются конкретные стандарты для измерения результатов в соответствии с принятой целью. На втором шаге фактически достигнутые показатели измеряют для последующего анализа. Третий этап позволяет сравнить показатели деятельности и принятые стандарты, а также определить масштаб отклонений от нормативов.

Контролирующая функция способствует достижению следующих результатов:

формирование стандартов и критериев;
измерение фактических результирующих данных;
сравнение истинных показателей и планов.

Насколько эффективен контроль на предприятии, можно определить по следующим критериям:

Формирование принципов контроля, исходя из стратегии компании.
Соответствие определенному процессу на конкретном этапе развития предприятия.
Нацеленность на достижение результатов.
Простота системы.
Гибкость и приспосабливаемость к изменениям.
Своевременность измерений и оценок.
Экономичность.
Расширение границ полномочий персонала для осуществления самоконтроля.

Предназначение основных функций управления

Общий функционал управленческой деятельности характерен для предприятий любых сфер бизнеса. Особо востребованной считают функцию титрования, заключающуюся в массовом, количественном и качественном анализе показателей деятельности. В процессе ее реализации руководитель выполняет следующие действия:

формирует цели и задачи;
разрабатывает стратегии планирования;
составляет оперативные планы.

Насколько эффективны будут реализованы планы в будущем, определяется организационной функцией. С ее помощью решают следующие задачи:

создание организации;
определение структурных подразделений;
распределение зон ответственности среди сотрудников;
координация работы персонала.

Стимулирование трудовой деятельности позволяет достигнуть поставленных задач и получить эффективные результаты. Мотивационная функция управления включает анализ и определение потребностей человека, выбор методов их удовлетворения, что позволяет максимально стимулировать производительность труда. Контроль деятельности выявляет возможные риски и опасности. Контролирующая функция направлена на совершенствование работы.

Аппарат управления в крупных фирмах можно разделить на следующие три основных уровня: высший, средний уровень, низовой (первый уровень).
Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями: высший уровень управления ориентирован, в первую очередь, на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно - хозяйственных и технических решений, управление прибылью; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на
оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений.
Высшее руководство представлено советом директоров и правлением. Распределение функций между ними следующее: Совет директоров осуществляет выработку общей политики, Правление — ее практическую реализацию. Совет директоров (в американских, английских и японских компаниях; во французских компаниях — административный совет; в компаниях Германии — наблюдательный совет) избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит председатель.
Правление формально избирается общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем. Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, которые руководят закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях правления.
Правление представляет общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. Эти документы проверяются ревизорами, Советом директоров и утверждаются собранием, которое собирается один раз в год.
В функции Совета директоров входят:

· выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы;

· определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производства;

· слияния и поглощения;

· осуществление внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;

· основные решения в области кадровой политики и социальных вопросов;

· выбор сотрудников, подчиняющихся непосредственно высшему руководству, а также сотрудников штабных подразделений, предоставляющих консультативные услуги руководству по различным аспектам деятельности фирмы;

· контроль за выполнением исполнительным звеном решений, принятых высшим руководством;

· оценка управленческой деятельности.

Обычно Советы директоров сами решения не разрабатывают. Они лишь обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития фирмы, на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных Комитетах, создаваемых при Совете директоров.

Руководство высшего звена гораздо малочисленнее. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена всего несколько человек

Работа младших начальников координируется я контролируется руководителями среднего звена. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. М. Мескон считает, что здесь возникают два уровня,первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются заведующий отделом, управляющий сбытом по региону, директор филиала.
Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьируется не только в разных организациях но даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Руководители среднего звена часто являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения. Характер их работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции.
В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев.

Руководители низовогоуровня в основ но м. осуществляют контроль за выполнением производственных заданий. Руководители этого уровня часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру с этого уровня.
Исследования показывают, что работа руководителей низового уровня является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период для реализации решений короткий. Было выявлено, что, например, мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством

Функции управления, их классификация.
Функция (дословно – действие) применительно к управлению характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления. В любом виде управленческой деятельности можно выделить задачи управления и входящие в них процессы и операции. Принятие решений является первичной функции менеджмента и в то же время это составная часть любой функции управления.

Функциями управления называют управленческие действия, направленные на решение конкретных производственных и социальных задач для достижения целей организации. Функции управления можно также определить как виды управленческой деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом (организацией, предприятием, подразделением, группой) для осуществления целенаправленной деятельности по достижению желаемого результата. Содержание функции управления отражает две стороны управленческой деятельности. Во-первых, функция определяет необходимые действия (что необходимо делать) и, во-вторых, раскрывает конкретное содержание этих действий (как это делать).

Существуют различные подходы к классификации функций управления (с точки зрения различных критериев):

Организация появляется тогда, когда поставленная цель превосходит возможности одного отдельно взятого человека. Как правило, каждая организация имеет несколько целей, для достижения которых требуется достижение промежуточных целей, поэтому в организации можно выделить множество систем.

Любая система характеризуется тремя основными элементами:

2. Процесс преобразования ресурсов в продукт.

3. Выход из системы (продукт).

Рис.2 Система управления

В системе управления кроме вышеперечисленных элементов обязательно присутствует субъект управления, соединённый с элементами системы информационными связями как это показано на рис.2.

Руководителю организации необходимо учитывать кроме внутренних переменных влияние внешнего окружения: среды прямого воздействия (микроокружения) и среды косвенного воздействия (макроокружения).

Т.е. любое предприятие рассматривается как бизнес-система.

Бизнес-система – среда, в которой внутренние элементы взаимодействуют с внешними агентами путем обмена деловой информацией через имеющиеся каналы связи, используя принятые для данной деловой среды семантические (характеризующие смысловое значение информации) и семиотические (определяющую способ кодирования информации и ее выражение в различных шифросистемах) правила, а также обладающие сложной организационной иерархической структурой, осуществляющей экономическую деятельность с главной целью получения прибыли и саморазвития.

Основные внешние элементы бизнес-системы можно представить в следующем составе:

1. Согласно Элбингу, среда прямого воздействия (микроокружение) включает факторы, которые непосредственно влияют на организацию и испытывают на себе прямое же влияние организации. К этим факторам следует отнести:

· потребителей и конкурентов,

· учреждения гос. регулирования,

· местные органы власти,

· общество по защите прав потребителей,

Для предприятия очень важно оценить влияние этих факторов на главные параметры – спрос и издержки, прибыль.

2. Под средой косвенного воздействия (макроокружение) понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, оно сказываются на предприятиях через неопределенный промежуток времени. Здесь речь идет о таких факторах, как:

· влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов улучшает результативность и эффективность организации.

Применение принципа системного подхода к менеджменту — это осуществление в организации деятельности, направленной :

• на структурирование системы путем установления и разработки системы процессов, обеспечивающих достижение заданных целей организации;

• создание такой системы, при которой заданные цели достигаются наиболее эффективным путем;

• понимание взаимозависимости процессов в системе;

• установление целей и определение того, как должны взаимодействовать конкретные службы в системе для достижения поставленных целей;

• непрерывное улучшение системы посредством измерения и оценивания;

• определение, прежде всего, возможностей и ресурсов, а затем принятие решений о действии.

Принцип системного подхода к менеджменту тесно связан с принципом процессного подхода и с представлением системы качества как совокупности взаимосвязанных процессов . Создание, обеспечение и управление системой взаимосвязанных процессов существенно повышает результативность и эффективность деятельности предприятия, является эффективным с точки зрения обеспечения гарантий выполнения требований потребителя.

При системном подходе стало возможным полное использование обратной связи с потребителем для выработки стратегических планов предприятия и планов по качеству с учетом планирования качества каждой составной части системы.

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести.

Планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей.

Внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделении и распределение власти между ними.

Процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации.

Ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.

Способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура.

Квалификация

Отличительные возможности ключевых людей в организации.

Разделенные ценности

Смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих [6] .

Ситуационный подход

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс [7] :

1 Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования, контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Таб. 7. Черты ситуационного подхода

Ситуационный подход

Ø Воспитывает личные качества и умение контролировать ситуацию.

Ø В центре внимания ситуация - набор обстоятельств, непосредственно влияющих на организацию.

Ø Наличие общего подхода для решения стандартных проблем и использование различных конкретных методов управления для каждой возникшей ситуации для максимизации успеха.

Ø Попытка варьировать многообразие частных подходов, нестандартных методов.

ü Отсутствие возможности выделить факторы, непосредственно влияющие на успех организации, и рассмотреть только их.

Особенности ситуационного подхода:

· Подход направлен на выработку ситуативного мышления и приложения полученных теоретических знаний к конкретным реальным ситуациям.

· Предусматривает эффективное обучение менеджеров на основе изучения меняющейся рыночной ситуации, непредвиденных ситуаций, влияния стихийных бедствий и т.д.

· Позволяет определить конкретные переменные и их влияние на успех организации.

· Расширить практическое применение теории систем на основе внутренних и внешних переменных, влияющих на организацию.

· Предполагает наличие возможностей прямого приложения науки в реальной жизни.

· Отрицает наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения организации, и рациональных принципов управления организацией .

В данной теории описан набор характеристик управления, что говорит об отказе от ситуационного подхода с его отрицанием рациональных принципов управления.

Таб. 7. Две модели управления.

Японская модель менеджмента

Американская модель менеджмента

1. Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия

2. Коллективная ответственность

3. Нестандартная, гибкая структура

4. Неформальная организация контроля

5. Коллективный контроль

6. Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост

7. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль

8. Ориентация управления на группу

9. Оценка управления по достижении гармонии в коллективе и по коллективному результату

10. Личные неформальные отношения с подчиненными

11. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы

12. Подготовка руководителей универсального типа

13. Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу

14. Долгосрочная занятость руководителя в фирме

1. Индивидуальный характер принятия решений

2. Индивидуальная ответственность

3. Строго формализованная структура управления

4. Четко формализованная процедура контроля

5. Индивидуальный контроль руководителя

6. Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе

7. Главное качество руководителя - профессионализм и инициатива

8. Ориентация управления на отдельную личность

9. Оценка управления по индивидуальному результату

10. Формальные отношения с подчиненными

11. Деловая карьера обусловливается личными результатами

12. Подготовка узкоспециализированных руководителей

13. Оплата труда по индивидуальным достижениям

14. Найм на работу на короткий период

[1] Мескон М., Альберт Ф., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 1997. – 492с.

[2] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.:Гардарика, 1998 – 528с (с.48)

[3] Теория управления социалистическим производством: Учебник для студентов экон. специальностей вузов/Под ред. Козловой О.В. –М.: Экономика, 1979. – 386с. (с.95).

[4] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.:Гардарика, 1998 – 528с (с.46)

[5] Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2008. – 560с.: ил. (с.70-71).

[6] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.:Гардарика, 1998 – 528с (с.54-55)

[7] Мескон М., Альберт Ф., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 1997. – 492с.

Читайте также: