Система сбалансированных показателей школы

Обновлено: 25.06.2024

Система сбалансированных показателей, ССП (англ. — Balanced Scorecard, BSC) — это один из ключевых инструментов менеджмента, который позволяет отслеживать достижение целей в рамках реализации стратегии компании.

Систему разработали в 90-х годах профессор бизнес-школы при Гарвардском университете Роберт Каплан (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton). В первую очередь — как инструмент стратегического управления результативностью компании и частично стандартизированную систему отчетности.

Отличительные характеристики ССП:

Система схожа с Objectives and Key Results — методологией постановки целей, но если OKR позволяет грамотно ставить цели, то BSC — отслеживать их реализацию. На уровне бизнес-процессов достижение стратегических целей отслеживают с помощью Key Performance Indicators — ключевых показателей, которые позволяют оценить результативность проведенной работы. KPI служат своеобразными маяками, с помощью которых можно понять, в какой мере были достигнуты запланированные значения.

На уровне планирования создается стратегическая карта, которая имеет сходство с дорожной картой проекта — на ней отображаются связи между задачами, которые необходимо выполнить для достижения цели. При этом целевой результат определяется сразу по 4 направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и развитие персонала.

Для каждой задачи определяются свои KPI, отслеживать которые можно с помощью дашбордов. Автоматизированный вариант — платформы Business Intelligence, которые собирают разрозненные бизнес-данные из разных источников, визуализируют их и позволяют анализировать.

Классическая стратегическая карта ССП, которую предложили Нортон и Каплан, имела вид диаграммы, разделенной на четыре сектора (или перспективы):

Российские вузы сегодня становятся полноправными субъектами рыночной экономики, в связи с чем возникает потребность быстро реагировать на изменения внешней среды и эффективно корректировать свою деятельность в соответствии с новыми требованиями. В управленческую практику высшей школы стали активно внедряться элементы стратегического управления и стала актуальной проблема несогласованности стратегии с ее последующей реализацией. В статье рассмотрена концепция системы сбалансированных показателей и возможность ее применения высшими учебными заведениями для повышения эффективности стратегического управления вузом (на примере Дагестанского государственного университета). Применение системы сбалансированных показателей в стратегическом управлении вуза позволит минимизировать разрывы между текущими (операционными) результатами и конечными (стратегическими) целями вуза, а также проводить регулярный мониторинг и анализ степени достижения целей.

4. Мальцева Г.И., Луговой Р.А., Солдатова Ю.А. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза (на примере Владивостокского государственного университета экономики и сервиса) // Университетское управление. – 2004. – № 5–6(33). – С. 96–103.

7. Овчаренко А.Г., Харитонов В.А., Биткова Н.П. Управление вузом на основе системы сбалансированных показателей // Гарантии качества профессионального образования: тезисы докладов международной научно-практической конференции. – Барнаул, 2010. – С. 16–19.

8. Daryush Farid, Mehran Nejati, Heydar Mirfakhredini, Balanced scorecard application in universities and higher education institutes: Implementation guide in an Iranian context / Annals of University of Bucharest, Economic and Administrative Series, Nr. 2 (2008) 31–45.

9. Worawit Binden, Hajdar Mziu, Mohd Adam Suhaimi Employing the Balanced Scorecard (BSC) to Measure Performance in Higher Education – Malaysia International Journal of Information and Communication Technology Research Volume 4 № 1, January 2014.

Изменения, которые происходят сегодня в российской системе образования, заставляют вузы становиться полноправными субъектами рыночной экономики, самостоятельно определять основные направления своего развития и вступить в борьбу за соответствие мировым стандартам в образовательной отрасли.

В условиях рыночной конкурентной борьбы, когда способность вузов быстро реагировать на изменения внешней среды становится одной из наиболее важных составляющих успешного функционирования на рынке образовательных услуг, наибольшее значение имеет долгосрочное развитие. Основными факторами его являются: грамотное стратегическое управление вузом, эффективность происходящих бизнес-процессов, капитал, воплощенный в знаниях и квалификации профессорско-преподавательского состава, способность удерживать и привлекать новую аудиторию, инновационное развитие и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии [6].

Как показывает практика, самая большая трудность при стратегическом планировании деятельности вуза заключается не в построении правильной концепции, не в организации основных инновационных процессов и даже не в качестве высшего менеджмента, а в отсутствии согласованности между разработкой стратегии и ее последующей реализацией.

Так, с одной стороны, недостаточно четко сформулированные стратегические цели, приводят к невозможности оценки эффективности деятельности университета. С другой стороны, выбранная стратегия носит формальный характер и практически не влияет на деятельность разных структурных подразделений, а каждодневные операции зачастую не связаны с долгосрочными планами. В результате образуется разрыв между текущими (оперативными) результатами и конечными (стратегическими) целями вуза. Следовательно, нужны инструменты, позволяющие связать стратегические планы с оперативными действиями, осуществляемые рядовыми сотрудниками.

Данная проблемная задача может быть решена путем разработки системы взаимосвязанных показателей (индикаторов) на разных уровнях управления, которые позволят осуществить оценку и контроль эффективности реализации стратегии развития университета. Сегодня в коммерческом секторе в качестве инструмента управления стратегией успешно применяется технология систем сбалансированных показателей, предложенная профессором Harvard Business School Робертом Капланом и основателем, и президентом компании Balanced Scorecard Collaborative Дэвидом Нортоном в 1992 г., которая, по мнению американских исследователей, является самым значимым инструментом менеджмента за последние 75 лет [1, 2].

Они доказали, что традиционные финансовые показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала созданию долгосрочной пользы для бизнеса, а затем предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти [4].

В работе [3] представлен механизм внедрения систем сбалансированных показателей в практику управления вузом, состоящий из шести этапов (рис. 2).

Эффективность использования ССП в организации непосредственно зависит от полноценности ее внедрения.

ССП широко применяется в зарубежных вузах, в основном в англосаксонских странах, США и Великобритании (табл. 1).

Рис. 1. Сбалансированная система показателей эффективности представляет собой схему для перевода общей стратегии в термины операционного процесса [1]

Рис. 2. Механизм внедрения ССП в практику управления вузом [3]

Список вузов, которые в настоящее время применяют систему сбалансированных показателей [5]

Блок, который реализует Balanced Scorecard

1. Калифорнийский университет

Административно информационные системы, службы бизнес-администрирования

2. Международный университет Флориды

3. Луисвиллский университет

4. Вермонтский университет

5. Акронский университет

6. Университет Виргинии

7. Государственный университет Форт Хейс

8. Университет Флориды

9. Эдинбургский университет

10. Университет Глазго Каледония

11. Университет Дикина

12. Университет Бонд

13. Карлтонский университет

Управление и финансы

Как мы видим из таблицы, не все университеты применяют сбалансированную систему показателей для всего университета в целом, часть из них реализуют ССП для отдельных подразделений.

В российской практике система сбалансированных показателей используется во Владивостокском государственном университете экономики и сервиса [4].

В данной работе мы будем придерживаться классической методологии при построении стратегических карт. На основе миссии, стратегических приоритетов и проведенного анализа внутренней и внешней среды Дагестанского государственного университета, в соответствии с методологией ССП разработана стратегическая карта (рис. 3).

Как мы видим, стратегическое видение вуза зависит от многих факторов, таких как подготовка и способности абитуриентов, состояние учебно-материальной базы вуза, полнота организационно-методического обеспечения, уровень профессионализма профессорско-преподавательского состава, масштабы внедрения в образовательный процесс инновационных и информационных технологий, обеспечение финансовой устойчивости вуза.

Рис. 3. Стратегическая карта Дагестанского государственного университета

На основе стратегической карты построена Сбалансированная система показателей оценки деятельности ДГУ, представленная в табл. 2.

Последним этапом разработки карты стратегии является декомпозиция показателей и их привязка к подразделениям, отвечающим за их формирование. Такая привязка позволит также косвенно учитывать вклад конкретных сотрудников (как профессорско-преподавательского состава, так и учебно-вспомогательного персонала), а также обеспечивает четкое понимание того, как отдельные подразделения, службы и работники влияют на достижение поставленных перед университетом целей, и дает возможность своевременно скорректировать их деятельность.

Сбалансированная система показателей (англ. balanced scorecard, BSC) — это методика общей оценки деятельности предприятия, предназначенная для анализа эффективности работы.

BSC — инструмент для стратегического управления результатами. Метод рассматривается в долгосрочной перспективе, поэтому его делят на тактические и оперативные стратегии. Он ориентирован на четыре показателя:

Финансовые показатели (каковы ожидания собственников, что нужно сделать для их реализации).

Показатели работы с клиентами/заказчиками (какими мы должны стать для наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего).

Показатели эффективности внутренних бизнес-процессов (какие виды деятельности необходимо развивать и совершенствовать, чтобы достичь цели).

Показатели роста и развития организации (развитие персонала: какими навыками должны мы обладать, чтобы реализовать свое видение будущего).

В каждой группе показателей нужно рассмотреть цели, задачи, показатели/факторы, мероприятия (необходимые инициативы). И сочетать их с видением и стратегией развития компании.

Основные этапы внедрения сбалансированной системы показателей

Внедрение сбалансированной карты показателей проходит в семь шагов:

Определите видение организации.

Выберите стратегии: каких придерживаетесь, на каких областях деятельности сосредоточитесь.

Продумайте перспективы и факторы успеха.

Определите показатели по каждому фактору.

Разработайте способы расчета: как будете рассчитывать значения показателей.

Подготовьте планы действий: решите, какие меры нужно предпринять для достижения целей.

Управляйте и развивайте, обновляйте и поддерживайте.

Стратегические карты

Примерный план карты сбалансированных стратегических целей включает развитие четырех основных взаимосвязанных блоков:

Увеличение дохода.
Увеличение выручки компании.

Привлечение новых клиентов и удержание постоянных старых.
Известность бренда компании.
Оперативность контактов с клиентами.
Соблюдение качества работ.
Своевременность выполнения заявок клиентов.
Индивидуальный подход к клиентам.

Внедрение новых продуктов / услуг.
Стандартизация бизнес-процессов.
Расширение сети филиалов (представительств).
Увеличение производительности труда.

Внедрение системы контроля исполнительской дисциплины.
Набор и обучение сотрудников новых подразделений.
Обучение сотрудников.
Реформирование системы материального стимулирования.

Пример карты сбалансированных стратегических целей

Например, перед руководителем стоит задача увеличения доходности бизнеса через рост выручки компании.

Для того, чтобы это произошло на уровне финансов, надо поработать на уровне клиентов (блок 2).

В свою очередь, чтобы такая работа с клиентами была возможна, на уровне процессов и услуг нужны определенные преобразования (блок 3). Например, новые продукты и услуги помогут привлечь новых клиентов, стандартизация бизнес-процессов повлечет за собой оперативные ответы клиентам. Такого рода карта в основном подходит для коммерческого (торгового) предприятия.

Преимущество сбалансированной карты показателей в том, что она подойдет для любой отрасли.

В производстве на первое место выходит продукт, полученный с помощью определенных процессов и технологий (блок 3). Затем разместятся люди, поддерживающие процессы, следом — клиенты, потребляющие продукт. И затем собственник получит финансы.

На сервисных предприятиях (типа салона красоты, кафе) на первое место выйдут люди — сотрудники, потому что клиенты выбирают в первую очередь сервис, на второе — качество (то есть рабочие процессы). Если клиента все устроило, он принесет сюда деньги.

Кейс. Как применять сбалансированную систему показателей

Крупная российская производственная компания в 2013 году поставила цель: к 2019 году подготовить компанию к переходу на федеральный уровень. За шесть лет бизнес должен стать способен к стабильному развитию, организовать партнерскую сеть во всех городах-миллионниках, увеличить выручку в три раза и зарплаты сотрудников на 50%. Цель однозначная, конкретная, измеримая и достижимая.

Ее разложили на уровни стратегий как способов достижения (последовательность действий и следующий за ними результат). Было предусмотрено увеличение выручки и формирование стабилизационного фонда под производство, которое до этого находилось за границей. Стратегии должны были лечь в основу тактических действий. Назначили ответственных за реализацию каждой стратегии и определили сроки исполнения.

Увеличение прибыли компании (KPI: увеличение выручки в три раза).
Уменьшение расходов компании (KPI: сокращение объема заемных средств до 7%, уменьшение доли всех расходов в обороте компании).
Увеличение оборота компании (за счет увеличения объема продаж в квартал,сокращение неликвида на 5% в квартал).
Создание стабилизационного фонда под производство (KPI: капитализация бизнеса, увеличение объема основного капитала).

Повышение силы бренда компании.
Региональное развитие.
Расширение ассортимента.
Повышение удовлетворенности потребителя.
Повышение категории клиента.
Увеличение выручки с каждого клиента.

Улучшение процесса продаж продукции через внедрение АСУ и воронки продаж.
Оптимизация процесса производства продукции.
Внедрение процессного управления.
Внедрение НИОКР.
Управление на основе компетенций.

Повышение эффективности персонала (система материального стимулирования).
Повышение удовлетворенности — социальная политика.
Повышение квалификации персонала компании.
Формализация деятельности персонала компании.
Развитие корпоративной информационной системы.

К 2019 году компания полностью достигла поставленных целей.

Запомнить

Сбалансированная система показателей (англ. balanced scorecard, BSC) — это методика общей оценки деятельности предприятия, которую используют для анализа эффективности работы. Она инструмент для стратегического управления результатами.
Этот метод оценивает эффективность четырех показателей: финансовые показатели, показатели работы с клиентами / заказчиками, показатели эффективности внутренних бизнес-процессов, показатели роста и развития организации.
Преимущество BSC в том, что она подходит для любой отрасли.
Внедрение сбалансированной системы показателей проходит в семь этапов: от определения видения организации до обеспечения и поддержки.
Для удобства при внедрении можно использовать карту сбалансированных стратегических показателей (целей).

Подписывайтесь на телеграм-канал Русской Школы Управления @rusuprav Текст: Светлана Щербак