Программа создания коллектива кратко

Обновлено: 02.07.2024

Учебные материалы для обучающихся по специальности Менеджмент

Программа создания коллектива

Коллектив - в узком смысле - группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на других и одновременно находится под его влиянием.
Отличительными признаками коллектива являются:
-совместная деятельность;
-наличие общих интересов, целей и задач;
-единая организация и управление;
- относительная устойчивость и длительность функционирования.
Социальная группа - совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессии, деятельности и т.п.
Люди живут в группе в состоянии постоянной взаимозависимости. Члены одной группы имеют общие нормы и преследуют общие цели. Группы имеют неодинаковые функции. Индивиды участвуют во многих группах. Все группы оказывают давление на своих членов, чтобы заставить их соответствовать нормам группы.
Различают:
-постоянные, временные и случайные группы;
-свободные и обязательные группы;
- формальные и неформальные рабочие группы.
Специалисты по менеджменту разработали программу создания коллектива. В нее входят:
- установление ясных целей, так как они объединяют людей;
- прежде чем действовать, необходимо добиться согласия, без которого нельзя сформировать коллектив;
- рекомендуется составить реальный график выполнения работ;
- во время работы необходимо советоваться, так как благодаря этому укрепляется доверие;
- полезным является поощрение открытости и честности;
- нельзя подавать ложные надежды;
- следует помнить, что неизвестное пугает больше, чем известное;
- рекомендуется использовать делегирование полномочий;
- регулярно нужно анализировать процесс формирования коллектива.
Команда - в управлении - коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации.
Построение эффективной команды производится в первую очередь с учетом функциональных возможностей, предоставляемых каждым для рассматриваемой задачи или проекта. В команде необходимы также люди, обладающие своеобразными личными качествами и играющие специфические роли внутри ее.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся ;)

По мере своего развития коллективы обычно проходят через ряд последовательных этапов:

    Притирка. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди присматриваются друг к другу. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то пытается повысить свой авторитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.

Ограничения эффективной работы коллектива

На отдельных стадиях развития коллектива может вдруг обнаружиться, что рост его показателей затормозился. Один из симптомов появившихся ограничений — это психологические конфликты и невысокие результаты. Стоит отметить наиболее типичные ограничения, с которыми коллективы часто сталкиваются.

Процедура целевого планирования в коллективе базируется на следующих правилах:

Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с течением времени. Есть бесконечное множество примеров того, как коллективы имели изначально ясные цели, но поплатились за свое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив, который смотрит вперед, предвидит трудности, использует возможности, конкретизирует цели в зависимости от опыта, в конечном счете добьется успеха. Если дела пошли плохо и причина в критериях работы, руководитель обязан заняться целевым планированием.

  1. Низкая результативность работы коллектива. В некоторых коллективах есть положительный климат и эффективное руководство, но не хватает результативности и инициативности. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на общую компетентность. Цель групповой работы — получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям организации. Если даже в коллективе хороший моральный климат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего существования.

Хороший коллектив ориентируется на высокие результаты, что заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива достижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание их личного вклада столь же ценно. Люди получают гораздо большее удовлетворение от работы в коллективе, где результаты значительно выше средних. Соревнование — это значительный стимул. Оно способствует росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою ценность. Возможными причинами снижения результативности могут быть: неправильная организация рабочих мест; отсутствие нормирования управленческого труда; низкая техника личной работы сотрудников; нечеткая регламентация управления, требующая изменения положений и инструкций; перераспределение функций управления между членами группы; изменение ролей внутри коллектива, поиск новых неформальных лидеров.

Таким образом, программа создания коллектива состоит из определения требований к лидеру, четкого следования принципам формирования эффективного коллектива, понимания стадий его развития и наибольшего внимания к этапам результативности и эффективности, учета ограничений эффективной работы коллектива.

Хороший коллектив ориентируется на высокие результаты. Внутри коллектива достижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание их личного вклада столь же ценно.

По мере своего развития коллективы обычно проходят через ряд последовательных этапов.

1. Притирка. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди присматриваются друг к другу.

3. Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать и принимать меры по повышению пр-ти.

4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач.

5. Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между сотрудниками. Отношения носят более неформальный характер. Личные разногласия устраняются быстрее. Коллектив превращается в благополучную ячейку организации.

6. Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства держаться на плаву, но по результативности он уже проигрывает более активным группам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.

7. Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода лидера, когда группа не приемлет руководителя с другим стилем и типом взаимоотношений. Ограничения эффективной работы коллектива

На отдельных стадиях развития коллектива может обнаружиться, что рост его показателей затормозился. Типичные ограничения, с которыми коллективы часто сталкиваются.

1. Несоответствие руководителя и коллектива.

2. Неквалифицированные и неразвивающиеся сотрудники.

3. Плохой социально-психологический климат.

4. Нечеткость цели и критериев работы.

5. Низкая результативность работы коллектива.

Хороший коллектив ориентируется на высокие результаты. Внутри коллектива достижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание их личного вклада столь же ценно. Люди получают гораздо большее удовлетворение от работы в коллективе, где результаты значительно выше средних. Соревнование — это значительный стимул. Оно способствует росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою ценность. Возможными причинами снижения результативности могут быть: неправильная организация рабочих мест; отсутствие нормирования управленческого труда; низкая техника личной работы сотрудников; нечеткая регламентация управления, требующая изменения положений и инструкций; перераспределение функций управления между членами группы; изменение ролей внутри коллектива, поиск новых неформальных лидеров. Таким образом, программа создания коллектива состоит из определения требований к лидеру, четкого следования принципам формирования эффективного коллектива, понимания стадий его развития и наибольшего внимания к этапам результативности и эффективности, учета ограничений эффективной работы коллектива.

Ø Притирка. Люди смотрят друг на друга, часто скрывая свои истинные чувства, отсутствует обсуждение проблем и методов работы. Люди не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, отсутствует творческая коллективная работа

Ø Переворот. Этот этап характеризуется созданием групп, оценивается вклад лидера, разногласия выражаются открыто, коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, иногда идет борьба между лидерами.

Ø Результативность. Здесь потенциал коллектива возрастает, в коллективе появляется интерес и желание улучшить дело, пересматриваются методы, повышается производительность труда, достигаются определенные результаты.

Ø Эффективность. На этом этапе основное внимание уделяется правильному использованию рабочего времени, уточняются задачи, сотрудники гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, показатели работы высокие.

Ø Мастерство. В коллективе укрепляются связи между его членами, отношения носят неформальный характер, разногласия быстро устраняются, коллектив превращается в сплоченный.

Ø Старение. Изменились внешние условия, а коллектив работает в прежнем режиме за счет опыта, мастерства держится на плову, но результаты уже проигрывают более активным группам.

Ø Смерть. Происходит реорганизация или ликвидация коллектива. Это может быть причине ухода лидера и появления нового. Очень часто обнаруживается малоэффективная работа коллектива. Причин может быть много:

1. Притирка. На первый взгляд новый коллектив выглядит дело­вым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все вник­нуть. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Лю­ди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.

2. "Дворцовый" переворот. Многие коллективы проходят через пе­риод переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более открыто. Иногда происхо­дит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство, де­лежка вкладов).

3. Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и передним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и прини­маются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты.

4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном реше­нии проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к "команде-победительнице".

5. Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но при­носят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются.

6. Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжа­ет работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Коллективу еще удается за счет опыта и бы­лого мастерства "держаться на плаву", но по результативности он уже проигрывает более активным группам. В коллективе накопилась уста­лость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и ог­лядка на лидера.

7. Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия (орга­низации) или его полная ликвидация, коллектив формально прекраща­ет свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не принимает руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений и самораспускается.

Построение эффективной команды

Создание эффективной команды (коллектива подразделения) опти­мальным составом неизбежно сопряжено с необходимостью определять соотношения между элементами однородности и разнообразия в коман­де. При этом нужно суметь совместить заведомо несовместимые вещи.

Модель взаимоотношений в команде показана на рис. 2.6.3.


Рис. 2.6.3. Модель взаимоотношений в команде

Ученые в области психологии управления считают, что самый быстрый и надежный способ изменить положение - это сменить руководителя. Лидерство или руководство командой также важны для эффек­тивности ее работы. Успех руководства командой зависит от ряда фак­торов: личности лидера и предпочитаемого им стиля лидерства (руко­водства), зрелости членов команды и их осведомленности о предстоя­щем проекте, а также важности и срочности задачи управления.

М. Белбин выделяет девять командных ролей. Подробные характеристики этих ролей даны в табл. 2.6.1.

Командные роли по М. Белбину 2

Виды командных ролей

Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды

Допустимые недостатки

"Мыслитель" (генератор идей)

Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления.

Стремление к новаторству.

Источник оригинальных идей для команды

Недостаточность опыта межличностного общения.

Может долго задерживаться на рассмотрении "интересных идей"

Претворяет идеи в практические действия.

Превращает решения в легко выполнимые задания.

Вносит упорядоченность в деятельность команды

Неприязнь к фантастическим идеям.

Неприязнь к частым изменениям планов

Усердие и добросовестность

Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью.

Отслеживает своевременность выполнения заданий

Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел.

Склонность к внутренним переживаниям.

Нежелание перепоручать свои обязанности.

Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других

Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации.

Стратегический подход и проницательность в оценках.

Точность суждений, стремление рассматривать все возможные варианты решения

Недооценка факторов стимулирования и воодушевления.

Недостаточность вдохновения и творческого воображения.

Способность сбивать других, подавляя их инициативу

Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов.

Талант импровизатора, изучает благоприятные возможности.

Теряет интерес по мере угасания энтузиазма.

Перескакивает от одной задачи к другой,

Нуждается в повышенном внешнем давлении

Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды.

Способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее.

Энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей сил

Легко переходит в состояние раздраженности.

Импульсивность и нетерпеливость.

Нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении

Результат любой ценой

Продолжение табл. 2.6.1.

Виды командных ролей

Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды

Допустимые недостатки

Способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий.

Внимательно выслушивает собеседника; опирается на мнения других.

Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности

Нерешительность в кризисных ситуациях,

Стремление избегать обострения ситуаций.

Может воспрепятствовать совершению действий в решающий момент

Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий.

Способствует эффективному принятию решений.

Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер

Может производить впечатление человека, склонного к манипуляциям. Склонность к переложению своих обязанностей на других.

Может приписывать себе заслуги всей команды

Обладает редко встречающимися навыками и знаниями.

Целеустремленность и способность концентрировать усилия.

Инициативность и способность всецело отдаваться работе

Полезен только в узкой профессиональной сфере.

Зачастую слабые коммуникативные навыки.

Часто, образно выражаясь, "не видит леса за деревьями"

Приведем перечень рекомендаций по созданию эффективного кол­лектива (табл. 2.6.2).

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Читайте также: