Программа мотивации педагогов в школе

Обновлено: 02.07.2024

Одна из самых распространенных и актуальных форм управленческой деятельности руководителей – контроль за состоянием и результатами образовательного процесса.

Однако, несмотря на многогранность контрольных действий, существует мнение американских специалистов о том, что успешно поставленный контроль влияет на успех дела только на 5 %, а японские управленцы отводят контролю в этом еще меньше – 2%. Это происходит в связи с тем, что контроль, даже организованный по всем правилам, вовсе не повышает мотивацию к труду, а скорее фиксирует внимание на формах, способах, средствах предъявления результатов труда, его внешней демонстрации.

На основании данного противоречия, возникает проблема: каковы возможности контроля в повышении трудовой мотивации работников и влиянии на результат деятельности организации. Иначе говоря, каким образом с помощью контроля можно повысить трудовую мотивацию работников.

Повышение качества образования будет обеспечено, если разработать систему эффективного контроля, оказывающего влияние на трудовую мотивацию педагогических работников.

Мотивы трудового поведения у разных людей различны, но нет сомнений, что каждый человек обладает некой системой индивидуальных потребностей, интересов, ценностей, удовлетворение которых осуществляется или должно осуществляться в труде.

Согласно Ф.У. Тейлору труд не предусмотрен биологической природой человека, поэтому каждый работает только по необходимости, т.е. старается работать поменьше, получать больше. Принудительная сила администратора – главный мотор производства и главная мотивация к труду.

По мнению Херцберга, “основная трудовая мотивация возникает из осознания личных достижений и ощущения роста личной ответственности. Бюрократическая ситуация обычно не способствует ни тому, ни другому” (Herzbergetal, 1959/1993, р. 125). Росту жесткости и сложности бюрократий сопутствует “снижение уровня мотивации”.

Херцберг и его коллеги отрицательно относились к попыткам мотивировать работников материальными стимулами, такими как сдельная оплата и выплата премий, которые обычно ассоциируются с научным менеджментом. Одни только экономические стимулы не мотивируют работников, а лишь позволяют им примириться с утомительной работой. Даже там, где материальные стимулы и системы надбавок к зарплате, казалось бы, видимым образом влияют на мотивацию работников, улучшения зачастую связаны, скорее, с улучшением содержания труда и повышением ответственности, чем с ростом оплаты.

Так же, как и деньги, доброжелательное руководство не может полностью компенсировать отсутствие интереса к самой работе. Вас не выручат “ни стопки газет, издающихся компанией, ни спортивные команды, ни организация питания на производстве, ни роскошные условия работы, ассоциирующиеся с “капиталистической системой благоденствия”. Просвещенное управление и привлекательные дополнительные выплаты способны удовлетворить разве что гигиенические нужды работников, но не более того.

По мнению Херцберга и его коллег, “индивид должен до некоторой степени контролировать то, каким образом он выполняет свою работу, что позволяет ему реализовывать некие достижения и расти профессионально.” (Herzberg at al, 1959/1993, p. 132). Данные авторы относятся к перепроектированию работ с целью повышения их разнообразия (которая могла бы обернуться усилением мотивации) с известной осторожностью. Они предпочитают говорить о куда более тонких вещах. “Работа должна быть организована так, чтобы вне зависимости от того интересна она или нет, индивид, занятый ею, мог прийти к выводу, что ее выполнение ведет к усилению мотивации”.

Для того, чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. И только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач.

Большое значение в организации контроля на практике уделяется нами нравственным аспектам контроля: установление взаимопонимания между педагогами и администрацией, подход к учителю не как к объекту контроля, а как к равноправному субъекту школьной деятельности, и целевым аспектам: каждый учитель должен не только знать стратегические цели организации, свои задачи, помогающие достигнуть цели организации, но и систематически наблюдать за качественными изменениями, происходящими на пути достижения целей. Только в том случае, когда педагог осознает необходимость контроля для него самого и для организации в целом, можно будет говорить о результативности контроля. Основной результат контроля – это повышение качества образования, что возможно только при изменении трудовой мотивации педагогов.

Для организации контроля, направленного на повышение трудовой мотивации, необходимо четко определиться с целями школьного контроля, так как “постановка специфической цели ведет к повышению продуктивности, поскольку проясняет, что должен делать рабочий. Это, в свою очередь, может вызвать у рабочего чувство достижения, признания и ценности, поскольку он может сравнить, насколько хорошо он работает сейчас, с тем, как он работал в прошлом, и, в некоторых случаях, насколько хорошо он работает по сравнению с другими” [Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Д.Х. Организации. Поведение. Структура. Процессы. М., 2000, стр 181].

установить соответствие функционирования и развития педагогического процесса в школе требованиям государственного стандарта образования с выходом на причинно-следственные связи, позволяющие сформулировать выводы и рекомендации по дальнейшему развитию школы. выявлять и реализовывать образовательный потенциал учащихся;
отслеживать динамику развития учащихся, создавая при этом эмоциональный комфорт и условия для самовыражения, самопознания и саморазвития каждого ученика;
Повышать и изменять трудовую мотивацию педагогов

Для того, чтобы достичь данные цели, необходимо представить систему школьного контроля в целом, в комплексе.

Программа комплексного контроля работы школы, ориентированного на повышение трудовой мотивации педагогов, состоит из семи подпрограмм. Структура программы позволяет легко определить логику анализа при данном контроле. Она такова: конечные результаты (уровень обученности, воспитанности, развития, социализации учащихся) определяется качеством учебно-воспитательного процесса и социально-правовой защитой детей, что зависит от кадровых и учебно-материальных ресурсов. А они, в свою очередь, определяются эффективностью управления школой.

Структура программы комплексного контроля работы школы

Каждая подпрограмма из данной программы состоит из стандартной и вариативной части и позволяет оперативно регистрировать как количественные, так и качественные показатели.

При организации контроля, направленного на повышение мотивации труда, большая роль отводится самоконтролю педагогов. Но произвольно отдавать на откуп самоконтролю педагогическую деятельность нельзя. Необходимо, во-первых, выявить отношение учителей к самоконтролю, а во-вторых, обучить учителей ведению самоконтроля. В качестве показателя готовности может служить тест, разработанный Г. Париновой, С.Фроловой [ Г.Паринова, С.Фролова. Тест и уровни готовности к самоконтролю//Директор школы № 10, 2001, с.31]

Нужно отметить, что уровень самоконтроля полностью совпадает с типом мотивации, определяемым по тесту Гречникова: педагоги, имеющие хозяйственный тип мотивации обладают оптимальным уровнем самоконтроля. Учителей с патриотическим и профессиональным типом мотивации необходимо контролировать на общих основаниях, но уделяя большое внимание выработке навыков самоконтроля, так как у них допустимый уровень самоконтроля. Для учителей с инструментальным и люмпенизированным типом мотивации необходимо использовать полный контроль, так как у данных педагогов недопустимый или критический уровень самоконтроля.

Большое влияние на повышение мотивации педагогов оказывает видимый ими результат деятельности.

Применение идеи управления по результатам в образовании предполагает определение ключевых результатов. Их выделяют, основываясь на общечеловеческих и национальных ценностях. Среди них: здоровье и здоровый образ жизни, воспитанность на основе общечеловеческих и национальных ценностей, образованность в соответствии с личностными возможностями и способностями, с Госстандартом и евростандартом, готовность к продолжению образования и труда в рыночных условиях, готовность к жизни в семье и обществе в новых социокультурных условиях.

Определив результаты, переходим к определению средств, с помощью которых будут достигнуты ключевые результаты и результативные цели.
Блок конечных результатов включает в себя следующее: уровень обученности, уровень здоровья, уровень воспитанности, уровень развития психических процессов, социализированность.

Для определения конечных результатов нами было проведено следующее: контрольные работы, определяющие уровень обученности, антропологические измерения, анализ уровня заболеваемости, определение уровня развития детей, определение степени социализированности учащихся.

Среднестатистические данные заносятся в матрицу [См. Приложение 1].

Для определения качества УВП использовались разные варианты анализа уроков: структурный, системный, комплексный, общедидактический, однако опыт показал, что наиболее эффективен матричный анализ уроков. Исходя из проанализированной информации, нами были выделены следующие критерии качества образования: урок должен включать в себя 4 компонента: деятельностный, компетентностный, развивающий, воспитывающий. Качество УВП удобнее всего отслеживать по матрице [См. Приложение 2].

Определение эффективности воспитательного процесса относится к числу наиболее сложных педагогических проблем.

При изучении воспитательной работы необходимо использовать следующие критерии:

Показатели эффективности воспитательной работы в сочетании с критериями следующие:

После определения критериев и показателей эффективного процесса воспитания необходимо выбрать методики изучения воспитательного процесса [См. Приложение 3]. Результаты по школе можно занести в сводную таблицу [См. Приложение 4].

Блоки социально-правовой защиты учащихся, контроля за состоянием учебно-материальной базы и контроля за качественным составом педагогических кадров являются составляющими комплексного контроля в образовательном учреждении, но их раскрытие не является целью данной работы. Краткое их содержание можно найти в приложении [См. Приложение 5].

Во время организации контроля, ориентированного на повышение трудовой мотивации большая роль отводится не только самому процессу контроля, а подготовке к нему и подведению его итогов. Выражается это в следующем:

При подготовке к контролю необходимо выполнять требования:

Информирование всех участников образовательного процесса о проверке того или иного участка школы.
Разработка алгоритма, структурной схемы предстоящей проверки.

До сведения коллектива обязательно нужно донести мысль о том, что проверяется объект школьной деятельности, учитель же является равноправным участником проверки. До тех пор, пока педагог будет воспринимать контроль как некую угрозу его положению, основная цель контроля – повышение эффективности деятельности коллектива – не будет достигнута. Такое положение будет сохраняться в коллективе до тех пор, пока все члены коллектива не примут и не осознают важность поставленных перед школой целей, а это возможно только в том случае, если эти цели выдвинуты самим коллективом.

Следовательно, прежде чем претворять в жизнь систему контроля необходимо провести большую подготовительную работу в коллективе: обозначить цели деятельности всего коллектива, определить предполагаемый результат и пути его достижения. Однако, прежде всего, необходимо сформировать коллектив единомышленников.

Сделать это можно при помощи коучинг-технологии. Если на каждом педагогическом совете, на каждом совещании в течение нескольких месяцев задавать определенные вопросы, то мышление педагогов будет более целенаправленным, четким, осознанным. Коллектив будет осознавать цели организации, соотносить их со своими личными целями и отвечать за их осуществление. Вопросы коучинг – технологии следующие:

– Что вы сделали за определенный промежуток времени для осуществления целей организации?
– Какие препятствия помешали вам приблизиться к осуществлению цели?

При наличии всех этих условий можно переходить к самому контролю, то есть сбору и обработке информации о состоянии проверяемого объекта по разработанной схеме:

Раскрываются основные причины недостатков (успехов)
Определяются рекомендации
Принимаются управленческие решения
Определяются сроки последующего контроля (при необходимости)
Обсуждаются итоги проверки.

Чтобы укрепить ответственность и осознанность своих сотрудников, сам руководитель должен уметь четко формулировать и доводить до подчиненных видение и цель, к которой нужно двигаться.

На основе теоретического исследования проблемы и практического опыта работы в качестве основных мотивирующих параметров деятельности педагогов выделены:

¾ Разнообразие умений и навыков. Параметр характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая, предусматривает использование различных навыков, способностей и предпочтений педагога.

¾ Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала до конца с видимым результатом.

¾ Важность работы. Под этим параметром понимаем степень влияния выполняемой работы на жизнь или деятельность других сотрудников в ОДО или во внешнем окружении.

¾ Автономия в работе. Под этим параметром подразумевается возможность принимать самостоятельные решения и ответственность на себя по некоторым вопросам управления ОДО. Это способность как к самодисциплине, так и к самоуправлению в деятельности.

¾ Время для планирования и выполнения работы. Чрезвычайно важный параметр во всех видах работы, характеризующийся предоставлением рационального времени для обеспечения качества работы, при обеспечении личной ответственность педагога за результат.

¾ Обратная связь. Данный параметр предусматривает обеспечение получения работниками информации о качестве выполняемой ими работы.

С учетом вышеперечисленного мной была разработана Программа мотивации педагогов посредством улучшения мотивирующих параметров деятельности.

Целью создания программы является повышение эффективности профессиональной деятельности организации дошкольного образования в условиях введения ГОС ДО посредством рациональной и продуманной мотивации педагогов.

Мотивировать – значит опосредованно воздействовать таким образом, чтобы поведение, дела и поступки соответствовали запланированным требованиям ОДО, способствовали развитию самого педагога.

Актуальность мотивации труда сотрудников ОДО на сегодняшний день обуславливается целым рядом факторов. К таким факторам относятся:

¾ профессиональная и психологическая неподготовленность кадров к быстрой смене процессов модернизации в дошкольном образовании;

¾ нехватка квалифицированных педагогических кадров, что приводит в свою очередь к усиленным нагрузкам работающих, отражается на качестве образовательного процесса;

¾ несоответствие образования педагогов и той деятельности которую они осуществляют, что так же влечет за собой необходимость обучения и переучивания непосредственно в ходе работы;

¾ невысокий уровень оплаты труда, который провоцирует уход молодых, перспективных, дипломированных специалистов в другие отрасли;

¾ необходимость внутренней мотивации сотрудников для более эффективной реализации целей ОДО.

Считаю, что оптимизации мотивационного менеджмента, как мы убедились на практике, способствуют следующие виды мотивов к труду:

¾ мотив социальности (потребность быть в коллективе), причем в хорошем и надежном;

¾ мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста, особенно характерен для сотрудников высокой квалификации;

¾ мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности быта и деятельности;

¾ мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно важен среди высококвалифицированных специалистов;

¾ мотив справедливости, но необходимо учитывать, что у каждого свое понимание справедливости;

¾ мотив состязательности один из сильнейших мотивов, который лежит в основе организации соревнования и действует во все времена, поскольку состязательность присуща каждому человеку, при этом можно получить ощутимый экономический эффект.

Моя основная задача – выстроить систему мотивации труда педагогов так, чтобы она отвечала целям организации, помогала добиваться эффективного управления и в то же время не создавала отрицательного микроклимата в коллективе.

Для этого я рекомендую предусмотреть использование различных методов улучшения мотивирующих параметров работы сотрудников организации дошкольного образования.

Суть метода №1 заключается в повышении разнообразия умений и навыков педагогов.

Если педагог чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он испытает чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе принципиально. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, мы ищем способ стимулирования потребности к увеличению их количества. Педагогам важно дать ощущение признания используемых ими навыков. Стараемся публично объявить об исключительной ценности определенного навыка у педагога. Такой подход, как правило, стимулирует последнего на расширение диапазона его способностей.

Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так, монотонная работа одним человеком может рассматриваться как скучная, другому покажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения. Поэтому мы обязательно учитываем особенности характера, темперамента, индивидуальности каждого педагога при мотивировании его на какую-либо деятельность, инновацию, новшество.

На данном методе построены такие методические мероприятия, как:

¾ Педагогический коллоквиум на определенную тему, когда компетентный в какой-либо области педагог получает возможность соотнести свой уровень умений и навыков с уровнем других педагогов (чаще применяется в отношении опытных педагогов и педагогов-мастеров);

¾ Мозговой штурм, позволяющий всем, в том числе и молодым педагогам, поделиться идеями по использованию разнообразных навыков для достижения определенных результатов;

¾ Создание методической копилки, в которую любой педагог помещает разработанные им собственный подход (методические приемы, методику, авторскую программу и т.п. в зависимости от уровня квалификации) по обучению детей. Кроме того, педагог со своими наработками может провести Мастер-класс или сделать Доклад на соответствующую тему (используется в работе со всеми педагогами, имеющими практические наработки, интересные для коллег).

Суть метода № 2 заключается в повышении целостности работы.

С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны руководителя. Для этого мы вместе с педагогом, в первую очередь – молодым, разрабатываем план (программу) внедрения инновации, четко определяем цель, задачи, ожидаемый результат, подбираем оценочный инструментарий (диагностические методики, тесты, анкеты, опросники и тому подобное).

Повышение целостности задания достигается за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми с разным опытом работы по данному направлению. На следующем этапе развития инновации вовлекаем в работу других членов коллектива, обеспечивая взаимодействие, взаимосвязь. В итоге, от одной индивидуальной программы педагогического поиска выходим на инновационную программу группы педагогов или всей организации образования.

Внедрению данного метода также содействует проведение таких методических мероприятий, как:

¾ Мозговой штурм, позволяющий получить как можно большее количество вариантов решения определенной проблемы, при этом стимулируя творческую активность всех категорий педагогов;

¾ Коллективное творческое дело, обеспечивающее вовлечение всех педагогов в разнообразную, содержательную и целостную работу, способствующую объединению и сплочению сотрудников в работоспособный самоуправляемый коллектив;

¾ Семинар-практикум, направленный на совершенствование профессионального мастерства педагогов в определенном виде деятельности, способствующий выработке единой позиции в решении проблемы и созданию реально выполнимых рекомендаций.

Суть метода № 3 заключается в повышении осознания важности работы .

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Деятельность может быть интересной и захватывающей, но сотрудники будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить. Если педагог знает, как будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему ее выполнению при хорошем качестве.

Так, например, воспитатель провел анкетирование родителей своей группы и ему очень хочется узнать об итогах: как выглядит его группа на фоне других, общий итог по детскому саду (городу). Обязательно доводим до сведения работников, что именно результаты проведенного анкетирования позволили повысить эффективность работы с родителями: разработать и внедрить новые формы работы с родителями, защитить инновационную программу взаимодействия ОДО с родителями и т.п.

Также продумываем систему представления наработанного педагогом опыта, используя для этого следующие мероприятия:

¾ Подготовка консультаций для педагогов, родителей по определенной теме, что по силам и начинающим педагогам;

¾ Разработка методических рекомендаций по определенной теме или направлению деятельности, осуществляемая опытными педагогами и мастерами;

¾ Методические посиделки, позволяющие педагогам всех категорий в неформальной обстановке высказать свое мнение о значимости определенной проблемы;

¾ Публикации и освещение итогов работы в средствах массовой информации, интернете.

Суть метода № 4 заключается в увеличении автономии .

Работа руководителя состоит из решения задач разного уровня важности. Считаем, что передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект – концентрацию усилий руководителя на решении проблем более высокого уровня и одновременно оказание положительного влияния на мотивацию педагогов.

Передача права принятия некоторых решений педагогам рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение. Данный метод используется работе с педагогами-мастерами.

При условии знания молодыми педагогами всех требований и инструкций, действующих в организации, мы предоставляем им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать удовлетворение при успешном ее завершении.

Реально это реализуется с помощью следующих методических мероприятий:

¾ Система квалифицированных собеседований, в процессе которых предотвращается ситуация, когда педагог ставит перед собой нереальные цели, заведомо не реализуемые по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел организации дошкольного образования;

¾ Комплексное сопровождение молодых педагогов через организацию совместной работы заместителя заведующего по ОД, педагога-психолога и наставников;

¾ Деловые игры, квесты, которые позволяют не только молодым, но и опытным педагогам создавать и анализировать управленческие ситуации, требующие навыков пользования техническими, экономическими, правовыми и социальными знаниями для поиска правильной линии поведения, учета реальных обстоятельств управления ОДО. Коллективное обсуждение результатов деловой игры помогает сформировать у молодых специалистов социальные установки, практические навыки и умения.

В случае, если руководитель самостоятельно определяет, как и какими средствами работникам решать поставленные задачи, он не сможет полностью учесть индивидуальные особенности каждого педагога. Испытывая даже незначительные неудобства и в то же время лишенные свободы выбора, педагоги вскоре теряют мотивацию к своей деятельности.

Суть метода № 5 заключается в предоставлении максимально возможного времени для обеспечения качества работы.

Если педагог не имеет достаточно времени для качественного выполнения определенной деятельности, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет педагогу значительную автономию в выборе времени для ее осуществления. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планирования работы с учетом своих наклонностей, что, конечно же, приносит положительные результаты.

На практике этот метод реализуется с помощью таких мероприятий, как:

¾ Участие педагога в планировании работы, касающейся его непосредственной деятельности (чаще используется в работе с опытными педагогами и педагогами-мастерами);

¾ Решение проблемных педагогических ситуаций, связанных с планированием работы и выбором приоритетов (применяется в работе как с молодыми, так и с некоторыми опытными педагогами);

¾ Работа над личной темой самообразования, позволяющая в свободное время, без спешки и привязки к режимным моментам реализовать свой интерес к определенной деятельности.

Суть метода № 6 заключается в усилении обратной связи .

Необходимо учитывать, что обратная связь бывает внутренней, т.е. идущей от самой работы, и внешней – в случае, когда потребитель образовательных услуг отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь более надежна, поскольку действует непосредственно на педагога во время выполнения задания. Верный способ ее стимулирования – постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ – квалифицированная и ненавязчивая коррекция работы в процессе ее исполнения. Это позволяет педагогу немедленно исправлять недостатки, соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. В результате подобные сбои в будущем уже не повторяются.

Бывают случаи негативной обратной связи, т.е. педагоги узнают только о недостатках своей работы, таким образом, лишаясь вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны, известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Педагог не проанализирует отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если руководитель чередует положительную и отрицательную критику, информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность – руководитель не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются, и педагог не получает возможности исправлять свои ошибки, а часто даже не знает – нужно ли это делать.

На практике этот метод реализуется с помощью следующих методических мероприятий:

¾ Дискуссии, позволяющие выявить отношение педагогов к определенной проблеме, рассмотреть ее с разных сторон и посредством корректных приемов ведения спора прийти к истине;

¾ Поощрения руководителем педагогического работника с использованием всех имеющихся возможностей: устная похвала, благодарность в приказе, грамота, денежная премия (ценный подарок), представление к Почетной грамоте от вышестоящих органов, помещение на Доску почета;

¾ Тренинговые мероприятия и рефлексия, позволяющая педагогу оценить свои действия в рамках организации педагогического процесса в качестве одного из участников данного взаимодействия. В ходе педагогической рефлексии педагог смотрит на происходящее со стороны коллег – педагогов и воспитанников, рассматривает собственную деятельность с точки зрения определенной педагогической ситуации и технологий, а также идентифицирует себя с содержанием педагогического взаимодействия.

Руководитель является важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда педагоги сами контролируют и осознают качество собственной работы, получают удовлетворение от своей профессиональной деятельности, от общественного признания своего вклада в воспитание подрастающего поколения.

Таким образом, мотивация педагогов посредством улучшения мотивирующих параметров деятельности способствует созданию внутренней мотивации, ощущению личного вклада в развитие организации дошкольного образования, обеспечивает хорошее качество профессиональной самореализации и доставляет удовлетворение.

Программа повышения мотивации педагогов.

Концепция программы. Настоящая программа определяет стратегию развития ДОО по выполнению социального заказа общества на качественное дошкольное образование через создание условий для формирования мотивации деятельности педагогов, заинтересованных в результатах своего труда.

Цель программы :создание условий для глубокой заинтересованности педагогов в повышение качества образовательных услуг и, как следствие, интенсивный творческий труд, приводящий к качественному образованию.

Принципы построения программы :

– научности:программа основана на научных положениях теории управления, психолого-педагогических исследованиях по проблеме мотивацией деятельности педагогов ДОО;

– учета интересов педагогов : в основе управления мотивацией деятельности педагогов ДОО должен лежать учет реальных интересов педагогов, как нематериальных, так и материальных;

– ответственности: мотивацию деятельности педагогов ДОО следует строить на фундаменте взаимной ответственности ДОО и каждого ее педагога при четком и последовательном соблюдении их взаимных обязательств;

– мобильности: мотивация должна сочетать в себе стабильность и гибкость, при этом необходимо ее развивать и совершенствовать;

– индивидуального подхода: мотивация деятельности педагогов должна сочетать в себе единый подход ко всем педагогам ДОО с индивидуальным подходом к каждому из них, что придает системе универсальный характер.

Направления программы : нормативно-правовое, социально-психологическое, материально-техническое (таблица 1 на слайде).

Нормативно-правовое направление включает разработку документации по обеспечению мотивации труда педагогов. Это:

Положение об оплате труда работников ДОО.

Положение о премировании и материальном стимулировании сотрудников ДОО.

Положения о структурных подразделениях ДОО.

Положения о смотрах-конкурсах, о конкурсе портфолио.

Положение о рейтинговой оценке работы сотрудников.

Научно-методическое направление – это система педагогической поддержки становления мастерства педагогов с помощью научно-методической службы ДОО, которая включает:

– Школу молодого специалиста с педагогическим стажем до трех лет и педагогов, начинающих свою деятельность в ДОО.

– Рабочую группу по проблеме развития творческого потенциала педагогов. Она объединяет педагогов высшей и первой квалификационной категории, творчески работающих воспитателей. Основная цель лаборатории – инновационные технологии.

– Рабочую группу по проблеме внедрения информационных технологий.

обеспечение максимально полного использования информационных технологий в профессиональной деятельности воспитателей ДОО. Предусмотрено повышение квалификации педагогов в области ИКТ.

– Временные творческие группы создаются для решения конкретных задач и активизации деятельности педагогического коллектива по выбранному направлению.

Социально-психологическое направление включает развитие корпоративной культуры ДОО с целью улучшения психологического климата в коллективе. Для этого создается творческая группа по теме:

(таблица 2 на слайде).

Создание благоприятного психологического климата и организации сотрудничества между всеми субъектами образовательного процесса

Материально-техническое направление реализуется с целью улучшения условий труда воспитателей и включает: организацию в ДОО комнаты психологической разгрузки; совместное благоустройство территории ДОО; оформление интерьера ДОО в соответствии с философией; создание условий для внедрения ИКТ.

Реализация программы развития осуществляется поддержкой методической и психологической служб ДОО.

1) На уровне педагогов :

– повышение мотивации деятельности педагогов;

– формирование стремления к саморазвитию.

2) На уровне руководителя:

– повышение компетентности руководителя по мотивации деятельности педагогов

3) На уровне ДОО:

– создание единого информационного пространства ДОО;

– формирование единого педагогического коллектива, объединенных единой целью и миссией ДОУ;

– создание благоприятного психологического климата;

– создание благоприятной мотивационной среды.

Данная авторская программа была реализована в ДОО г. Муравленко.

Прикреплённые файлы:

Использование логопедических игр как средства повышения мотивации детей в системе логокоррекционной работы Использование логопедических игр как средства повышения мотивации детей в системе логокоррекционной работы. Речь – самый простой и самый.

Мотивация деятельности педагогов как фактор повышения эффективности управления образовательным учреждением Автореферат. (Магистерская диссертация). Актуальность темы исследования. Современная социально-экономическая ситуация, сложившаяся в нашей.

Разработка и использование логопедических игр как средства повышения мотивации детей в системе логокоррекционной работы Играть в логопедические игры весело и занимательно. Дети соревнуются друг с другом. В результате возникшего интереса к играм поставленные.

Условия формирования мотивации к инновационной деятельности у педагогов в ДОУ Условия формирования мотивации к инновационной деятельности у педагогов в дошкольном образовательном учреждении Хорошо известно, что.

1. Изучение мотивации педагогов.

Прочитайте ниже перечисленные мотивы профессиональной деятельности и дайте оценку из значимости для Вас по пятибалльной шкале: 1 - в очень незначительной мере, 2 - в достаточно незначительной мере, 3 - в небольшой, но и в немаленькой мере, 4 - в достаточно большой мере, 5 - в очень большой мере

Мотивы деятельности.

1. Денежный заработок

2. Стремление к продвижению по работе

3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег

4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей

5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других

6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы

7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности

1. Изучение мотивации педагогов.

Мотивы деятельности.

1. Денежный заработок

2. Стремление к продвижению по работе

3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег

4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей

5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других

6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы

7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности

Оцените по пятибалльной системе факторы, стимулирующие и препятствующие ваше саморазвитие: 5 - препятствуют (или стимулируют), 4 - скорее да, чем нет, 3 - и да, и нет, 2 - скорее нет, 1 - нет.

Препятствующие факторы:

1. Собственная инерция.

2. Разочарование в результате неудач, которые были раньше.

3. Отсутствие поддержки и помощи в этом вопросе со стороны руководителей.

4. Враждебность окружающих (зависть, ревность), плохо воспринимают в вас перемены и стремление к новому.

5. Неадекватная обратная связь с членами коллективов и руководителями, т.е. отсутствие объективной информации о себе.

6. Состояние здоровья.

7. Нехватка времени.

8. Ограниченные ресурсы, сжатые жизненные обстоятельства

Стимулирующие факторы:

1. Школьная методическая работа.

2. Обучение на курсах.

3. Пример и влияние коллег.

4. Пример и влияние руководителей.

5. Организация труда в школе.

6. Внимание к этой проблеме руководителей.

8. Новизна деятельности, условия работы и возможность экспериментирования.

9. Занятия самообразованием.

10. Интерес к работе.

11. Возрастающая ответственность.

12. Возможность получения признания в коллективе

Препятствующие факторы:

1. Собственная инерция.

2. Разочарование в результате неудач, которые были раньше.

3. Отсутствие поддержки и помощи в этом вопросе со стороны руководителей.

4. Враждебность окружающих (зависть, ревность), плохо воспринимают в вас перемены и стремление к новому.

6. Состояние здоровья.

7. Нехватка времени.

8. Ограниченные ресурсы, сжатые жизненные обстоятельства

Стимулирующие факторы:

1. Школьная методическая работа.

2. Обучение на курсах.

3. Пример и влияние коллег.

4. Пример и влияние руководителей.

5. Организация труда в школе.

6. Внимание к этой проблеме руководителей.

8. Новизна деятельности, условия работы и возможность экспериментирования.

9. Занятия самообразованием.

10. Интерес к работе.

11. Возрастающая ответственность.

12. Возможность получения признания в коллективе

МАСЛОВСКАЯ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ШКОЛА І-ІІІ СТУПЕНЕЙ

Психолого-педагогический семинар:

заместитель директора по УВР Масловской ОШ

Внутренняя и внешняя мотивация

Настоящий учитель-профессионал находится в постоянном развитии и всю свою трудовую жизнь является исследователем. Особенно большое влияние на формирование учительского профессионализма оказывает самообразовательная и методическая деятельность. Эта деятельность предполагает:
- постоянное ознакомление с современными исследованиями ученых в области преподавания различных дисциплин;
- изучение прогрессивного опыта коллег по проблемам использования различных форм организации уроков и внеурочных занятий;
- ознакомление с новыми программами и концепциями обучения и воспитания;
В современном обществе возросла потребность в учителе, способном модернизировать содержание своей деятельности посредством критического, творческого его осмысления и применения достижений науки и передового педагогического опыта.
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей

Внутренняя мотивация — это то, почему вложены усилия. Она побуждает к действию. Никогда не должно быть отрицательного результата. Есть просто результат, с которым надо продолжать работать, а не опускать руки.

Внутренние мотивы:

Особенности внутренней мотивации педагога

Основная задача не просто победить в конкурентной борьбе и добиться определенного уровня оценок, но внедрить философию качества, предупреждение брака. Необходимо чувство ответственности и прогнозирование результатов.

Мотивы педагогической деятельности объединяются в три группы:

Мотивы заинтересованности и увлеченности, преподаваемым предметом;

Доминирование мотива долженствования свойственно учителям, склонным к авторитаризму, доминирование мотива общения — учителям-либералам, а отсутствие доминирования того или иного мотива — учителям, склонным к демократическому стилю руководства.

Внешняя мотивация — это устремление к достижению определенного места в социуме.

Внешние мотивы:

Особенности внешней мотивации педагога

1. Внешние стимулы, связанные с материальным вознаграждением (сюда входят, в том числе, и такие стимулы, как повышение квалификационной категории, ослабление требований и контроля).

Особенностью работы учителя с такой мотивацией является то, что он ориентирован на внешние показатели своего труда. Практически не стремится к повышению квалификации (за исключением обучения с отрывом от работы в школе). Использование ими новшеств носит случайный, эпизодический характер, часто, когда нужно дать открытый урок.

Такая внешняя непрофессиональная мотивация ведет к снижению эффективности профессиональной деятельности в целом, а также наносит вред учащимся в плане их личностного развития, хотя далеко не всегда это проявляется так очевидно.

2. Мотив престижа. В этом случае учитель занимается введением инноваций ради положительного общественного резонанса на его труд.

Сформированность познавательной деятельности учеников, уровень усвоения знаний не являются главной целью учителя, а средство достижения цели — положительная оценка его работы. В таких случаях наблюдается тенденция превратить использование новых эффективных методов в самостоятельную задачу, подчиненную не целям обучения, а цели личного успеха.

Специфическая отрицательная особенность такого подхода состоит в выборе средств, сулящих скорую и эффективную отдачу, активном поиске и опробовании новых методик преподавания и воспитания, часто без длительной и настойчивой их доработки

Учителя, стремящиеся к самоактуализации, предпочитают творческие виды труда, открывающие явные возможности для саморазвития. Урок для такого педагога — это повод для реализации себя как личности и профессионала. Каждый раз осуществляется выбор лучшего варианта метода, всегда реализуемого с учетом интересов детей. Таким образом, потребность в самосовершенствовании является основным мотивом и стержневым качеством учителя-инноватора.

Успешность инновационной деятельности определяется способностью учителя учитывать и контролировать особенности межличностных отношений в коллективе. А формирование личности учителя во многом определяется общественным окружением, коллективом педагогов — педагогическим сообществом. Поэтому большое значение имеет создание так называемого, инновационного климата, без которого инновационная деятельность пробивает себе дорогу с трудом.

Внутренний тип мотивации — деятельность значима для личности сама по себе.

Внешняя положительная мотивация связана с удовлетворением потребностей социального престижа, уважения коллег, материальных благ и т.п.

Внешняя отрицательная мотивация связана с потребностью самозащиты, характеризуется стремлением избежать осуждения со стороны администрации и т.п.

Наиболее оптимальным является мотивационный комплекс, в котором внутренние мотивы занимают лидирующее положение при минимальной выраженности внешних отрицательных мотивов.

По результатам анкетирования с наиболее оптимальным мотивационным комплексом в нашем коллективе 6 педагогов (20%)

Худшим является мотивационный комплекс, в котором внешние отрицательные мотивы становятся наиболее значимыми при наименьшей ценности внутренних мотивов.

С таким мотивационным комплексом в нашем коллективе нет никого, но у 17 педагогов (57%) высокая внешняя отрицательная мотивация сочетается с высокой внутренней мотивацией.

1. Денежный заработок - внешняя положительная мотивация - на максимальном уровне нет ни у кого, на достаточно высоком – у 10 педагогов (33%)

2. Стремление к продвижению по работе

3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег- внешняя отрицательная мотивация – на максимальном уровне у 3, на высоком – у 10 (всего 44%)

4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей

5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других

6 . Удовлетворение от самого процесса и результата работы - внутренняя мотивация - на высоком уровне у 13 педагогов (43%)

7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности

Читайте также: