Процессное управление это кратко и понятно самое важное

Обновлено: 30.06.2024

Процессный менеджмент – одна из моделей управления компанией, наряду с количественным, системным, ситуационным подходами. Процессное управление направлено на выделение, описание и управление системой взаимосвязанных и взаимодополняющих бизнес-процессов и их ресурсного окружения. Каждый бизнес-процесс – это последовательность операций, нацеленных на достижение определенного результата. Итого, благодаря процессному подходу деятельность компании ориентирована на результат. Каждый сотрудник понимает, какую работу, какого качества и в какой срок надо выполнить, чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату. Процессный подход к управлению фактически является стандартом менеджмента, доминирующей моделью. И рассматривает предприятие как сеть, совокупность бизнес-процессов, создающих ценность для клиента. Когда подразделения компании не отвечают только за определенную функцию, процессный подход объединяет данные функции. Процессный подход к управлению позволяет увидеть, ради чего совершаются все действия в компании и каков их вклад в общие результаты деятельности.

Суть процессного менеджмента

Данный подход представляет управление как непрерывный процесс или цикл, а организация – это как единый организм. Его фундамент составляют основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль. Суть в том, что на каждом предприятии протекают разнообразные взаимосвязанные бизнес-процессы, на входе принимающие ресурсы (информацию, материалы, деньги), перерабатывая их с использованием внутренних ресурсов (люди, фонды, средства), и на выходе – готовый продукт, который удовлетворит потребителя. Получается замкнутый цикл. Следовательно, организация работы должна быть основана на разделении всей деятельности предприятия на бизнес-процессы, а аппарата управления по блокам.

Принципы процессного менеджмента

Процессный подход базируется на следующих принципах:

Ориентация на повышение качества продукции и предпочтения потребителей.
Все участники цепочки несут ответственность за бизнес-результаты.
Высокий уровень мотивации сотрудников.
Ослабление бюрократии.
Делегирование сотрудникам полномочий и ответственности.
Быстрое принятие решений за счет сокращения числа управленческих ступеней.
Все технологии, связанные с бизнес-процессами, формализованы и автоматизированы.

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Ряд ключевых вопросов, стоящих перед операционным менеджментом, связан с построением системы эффективного управления предприятием. Одним из передовых методов, которые предлагают ответы на эти вопросы, является процессный подход к управлению.

Общий смысл процессного подхода

Процессный подход к управлению заключается в выделении на предприятии сети процессов и управление этими процессами для достижения максимально возможной эффективности деятельности предприятия. Основным документом, определяющим требования к процессному подходу, является стандарт системы менеджмента качества ИСО 9001–2015. Процессный подход к управлению в организации является основным требованием данного стандарта.

К сожалению во многих организациях не правильно трактуют понятие “бизнес-процесс” и неверно выделяют процессы, что в последствии ведет к путанице и некорректной организации управления этими процессами. Ниже будут даны рекомендации, как правильно определить или выделить бизнес-процессы в организации.

Процессный подход к управлению использует следующую методику:

Определение или разработка бизнес-процессов;
Определение бизнес-процессов;
Описание бизнес-процессов;
Регламентация бизнес-процессов;
Управление бизнес-процессами на основе цикла PDCA;
Аудит бизнес процессов

Обратите внимание, что стандарт ISO 9001–2015 не предъявляет требований к описанию бизнес-процессов!

Цели процессного подхода к управлению

Внедрение в организации процессного подхода к управлению сопровождается следующими целями:

снижение издержек, повышение рентабельности, рост эффективности работы предприятия;
эффективная координация деятельности подразделений;
подготовка к сертификации системы менеджмента качества ISO 9001;
обеспечение прозрачности, контролируемости и управляемости бизнеса, наведение порядка, обеспечение реализации намеченной стратегии и поддержании эффективного роста;
запуск системы непрерывного совершенствования.

Основные понятия в процессном подходе

Создание любой системы управления предполагает однозначное определение объектов этой системы. В системе процессного управления объект — это процесс, а субъект — владелец процесса.

Процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы (ИСО 9000). Простыми словами, процесс — это деятельность, которая преобразовывает входные данные в выходные данные.

Владелец процесса — лицо, несущее ответственность за выполнение процесса и наделенное соответствующими правами и полномочиями.

Выход бизнес-процесса — объект или услуга, которая является результатом выполнения процесса и потребляется внешним по отношению к процессу потребителем. Выход процесса должен представлять собой максимум ценности для потребителя и нести в себе минимум издержек.

Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, который используется для выполнения процесса.

Сеть бизнес-процессов предприятия — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, которые включают все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Суть процессного подхода

Суть процессного подхода к управлению отражается в так называемом цикле Деминга (PDCA). Цикл Деминга включает в себя чеыре этапа:

Планирование (Plan),
Выполнение процесса (Do),
Контроль выполнения (Check),
Внесение изменений в процесс (Act).

Методология PDCA представляет собой простой алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Планирование заключается в постановке целей, определении процессов и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей и удовлетворенности потребителя. Выполнение — этап выполнения запланированных работ. Контроль выполнения — сбор информации и контроль результата процесса, выявление и анализ отклонений. Внесение изменений — принятие мер по устранению причин отклонений — изменения в планировании и распределении ресурсов.

Процессный подход: требования

Согласно стандарту ИСО 9001–2015: “Организация должна определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества и их применение в рамках организации”. Далее, следует порядок действий или методик, используемых для внедрения процессного подхода:

определить требуемые выходы и входы этих процессов;
определить последовательность и взаимодействие этих процессов;
определить и применить критерии и методы (включая мониторинг, измерения и соответствующие показатели результатов деятельности), необходимые для обеспечения результативного функционирования этих процессов и управления ими;
определить ресурсы, необходимые для этих процессов, и обеспечить их доступность;
распределить обязанности, ответственность и полномочия в отношении этих процессов;
учитывать риски и возможности;
оценивать процессы и вносить изменения, необходимые для обеспечения того, что процессы достигают намеченных результатов;
улучшать процессы.

Как правильно выделить бизнес-процессы в организации?

На практике встречались случаи, когда в организации под словом “процесс” понималось абсолютно любая процедура. По сути слова “процесс” и “процедура” можно воспринимать как слова-синонимы. Но только если мы не говорим о бизнес-процессах компании, требования к которым установлены системой менеджмента качества.

Для более детального понимания приведем примеры. На любом производственном предприятии есть отдел контроля качества. Можно ли “контроль качества” отнести к бизнес-процессу? Абсолютно нет. Контроль качества — это процедура, входящая в некий бизнес-процесс (например, в производство). Но! Если основная деятельность вашей компании — контроль качества — то тогда, это будет бизнес-процесс.

Так вот, чтобы правильно выделить бизнес-процессы в организации, нужно задать вопрос “Чем занимается организация?”. Например, организация занимается разработкой и производством продукции. Что нужно сделать для того, чтобы разработать и произвести продукцию? Отвечаем: нужно разработать продукцию, подготовить производство к осуществлению выпуска этой продукции, закупить материалы, произвести и передать ее заказчику. В этом случае можно выделить 4 основных бизнес-процесса:

На схеме видно, что является входом и выходом каждого процесса. Более того, процессы должны иметь последовательность. Все остальные процессы или отделы, например, бухгалтерия, отдел кадров, отдел по наладке оборудования — будут являться обеспечивающими процессами и никакого отношения к основным бизнес-процессам иметь не будут. Более того, каждый бизнес-процесс в организации требует критериев оценки его деятельности, в качестве которых используются ключевые показатели результативности KPI.

Если у вас встает вопрос, выделять ту или иную деятельность к бизнес-процессу, задайте несколько простых вопросов, которые помогут принять правильное решение:

Процессное управление — подход к менеджменту, при котором компания рассматривается в виде сети взаимосвязанных бизнес-процессов, а не в качестве разрозненных функций, в отличие от функционального подхода.

Преимуществом процессного управления является ориентирование на конечный результат, как каждого отдельного бизнес-процесса, представляющего из себя последовательность операций, так и их совокупности.

В идеале процессный подход позволяет оценить вклад каждого-бизнес процесса в конечный результат деятельности компании, что положительно сказывается на мотивации сотрудников.

Правильное внедрение процессного управления является залогом его дальнейшей эффективности. Обычно выделяют следующие этапы внедрения:

Обучение ключевых сотрудников;
Определение бизнес-процессов верхнего уровня;
Описание фактических "как-есть" бизнес-процессов верхнего уровня;
Выявление проблемных бизнес-процессов, их детализация;
Регламентация бизнес-процессов;
Управление процессами.

Несколько проблем, которые обязательно надо принять во внимание при внедрении процессного управления:

Отсутствие поддержки руководства;
Невовлечённость персонала в проект внедрения, отсутствие мотивации;
Отсутствие быстрых результатов и преждевременный отказ от проекта.

В случае принятия решения о внедрении процессного управления нужно отнестись максимально серьёзно к его реализации, так как в противном случае данное мероприятие может растянуться на неопределённые сроки и, в конечном счёте, сойти на нет. Важно привлекать к работе не только представителей отделов, в которых внедряется новый метод менеджмента, но и специалистов по процессному управлению.

Почему процессный подход и процессное управление важны для бизнеса

Процессный подход и управление на его основе входят сегодня в перечень инструментов практически любых стандартов на системы менеджмента. Наиболее известные из них — ИСО. Предлагаем вам попробовать увидеть процессный подход системным взглядом. В этой статье рассмотрим подробно цели подхода и его механизмы.

0 8 12/08/2019

Краткая история процессного подхода

Как и всякий инструмент, процессный подход появился не просто так, не в силу чьей-то фантазии, а как ответ на определенные запросы бизнеса.

Сегодня считается, что процессный подход как целостная концепция управления сформировался на рубеже 80–90-х годов XX века, впитав в себя различные идеи, рождавшиеся и развивавшиеся начиная примерно с 20-х годов. Например, тот же Уолтер Шухарт использовал межфункциональные команды для анализа деятельности и поиска причин вариабельности. Он же указывал, что качество продукции определяется качеством процессов .

Чем же объяснить то внимание, которое стало уделяться процессам? Дело в том, что к концу XX века качество продукции основной массы производителей выровнялось и акцент в борьбе за позицию на рынке сместился в сторону эффективности, которая стала одним из основных конкурентных преимуществ.

Но вся беда была в том, что привычная функционально-иерархическая система организации и управления плохо справлялась с задачей повышения эффективности. Явно требовался иной подход. И он был предложен: процессное представление деятельности и процессное управление.

Как это работает

Процессная технология управления нацелена на устранение тех недостатков функционального-иерархического подхода, которые не позволяют ему решить задачу повышения эффективности.

Поток создания продукции (от заказчика до заказчика) проходит через различные структурные подразделения организации, которые должны взаимодействовать между собой в рамках этого потока. При этом зона ответственности каждого из руководителей ограничена пределами его отдела и не распространяется на связи между подразделениями. Такая организация создает следующие проблемы:

решения, касающиеся взаимодействия подразделений, принимаются вышестоящими руководителями (движение по вертикальным связям подчиненности), что приводит к потерям времени и рискам искажения информации;

чем больше проблем, связанных с горизонтальным взаимодействием, тем больше оперативных решений вышестоящим руководителям необходимо принимать, устраняя конфликты между подразделениями в каждом конкретном случае;

образование зон неопределенной ответственности на стыках подразделений;

рассогласование интересов структурных подразделений и затраты на преодоление этой рассогласованности.

Иллюстрация ниже позволяет глубже понять проблемы функционально-иерархического подхода, с одной стороны, и механизм действия процессного подхода, с другой.

Эта методология основана на ином представлении организации, в сравнении с функционально-иерархическим подходом. Образно говоря, применяя процессный подход, мы как бы надеваем новые очки, которые показывают нам организацию не как систему функций, а как систему процессов. Для лучшего понимания можно привести такую метафору: функциональная структура — это сеть улиц, а процессы — это маршруты из одной точки в другую, проходящие по этим улицам. Кстати, эта метафора хорошо показывает необходимость и функционального, и процессного подхода: первый незаменим при построении структуры организации, второй — при оптимизации деятельности. Можно с уверенностью говорить, что руководитель, практикующий только функциональный подход, смотрит на организацию одним глазом. А применение и процессного подхода позволяет обрести руководителю объемное зрение, дающее объективную картину и повышающее качество управленческих решений.

В основе процессного подхода лежит понятие процесса, самым важным отличием от функции которого является неразрывная связь с результатом. Процесс может быть выделен только в том случае, если определен его результат. Без этого задача выделения процесса не имеет смысла. Обращаясь к метафоре улиц и маршрутов, бессмысленно прокладывать маршрут, не задав его конечной точки.

Еще одна особенность процессного подхода, которую надо учитывать, связана с масштабом выделяемых процессов. Здесь действует простое правило: чем мельче выделенный процесс, тем меньше пользы от применения методологии. Пик полезности достигается, когда выделяются так называемые сквозные процессы.

Сквозной процесс можно определить следующим образом: это процесс, входы и выход которого пересекают границы системы, в рамках которой он выделяется. Это определение проиллюстрировано на схеме ниже.

На схеме видно, что только процесс №4 является сквозным, а остальные — нет.

И снова обращаясь к метафоре улиц и маршрутов, можно сказать, что наилучший результат оптимизации маршрута мы получим, если возьмем его целиком – от начальной до конечной точки. И чем короче мы выберем участок для оптимизации, тем меньше будет влияние наших действий (вплоть до обратного эффекта).

Итак, на этом этапе уже можно сформулировать два важных правила.

Правило №1. Выделение процесса начинается с определения его результата. Не зная результата, указать границы процесса невозможно.

Правило №2. Максимальный эффект от применения процессного подхода достигается при выделении сквозных процессов.

Каждый процесс — это, по сути, микропредприятие, производящее определенный результат (своего рода конвейер, проходящий через всю организацию). Если использовать терминологию бережливого производства, то можно сказать, что основа процесса — это поток создания ценности.

Согласуем показатели

Для начала зададимся вопросом: в чем главная цель компании ABC в целом, с учетом того, что она выстраивала СМК по ИСО 9001? Видимо, в том, чтобы эксплуатация объекта, как и он сам, полностью соответствовала всем ожиданиям потребителей и иным обязательным требованиям. Насколько показатели, указанные в инфографике, нацеливают департаменты на достижение этой цели? Заинтересованы ли структурные подразделения в том, чтобы следующий в цепочке за ним мог сработать результативно? Иными словами, насколько эти KPI для каждого департамента согласованы с целью всей организации, а также между собой?

Вывод прост: совсем не согласованы. Поощрение экономии заставляет департамент проектирования искать самых дешевых подрядчиков со всеми вытекающими последствиями. Нацеленность департамента капитального строительства на ввод объекта в запланированные сроки заставляет его сотрудников закрывать глаза на отступления от проекта и разного рода недоделки в ходе строительства. А департамент эксплуатации старается обеспечить поступления любым путем, выжимая из потребителей, как говорится, по максимуму.

Взглянем на рисунок. Какими должны быть эти самые показатели департаментов?

Для ответа на этот вопрос надо четко понять, какую ценность представляют результаты работы каждого из них как для следующего в цепочке, так и для конечного потребителя. Именно она — эта ценность — и будет определять показатели.

Следует заметить, что ценность всегда определяется соответствием результата требованиям и пригодности для определенного применения. Но в разных системах менеджмента учитываются разные требования: в системе менеджмента качества — одни, финансового менеджмента — другие, экологического —третьи и т.д.

Нравится: 8 Была ли статья полезна? Да Нет

Читайте также: