Перечислить функции учр кратко описать

Обновлено: 05.07.2024

Найди готовую курсовую работу выполненное домашнее задание решённую задачу готовую лабораторную работу написанный реферат подготовленный доклад готовую ВКР готовую диссертацию готовую НИР готовый отчёт по практике готовые ответы полные лекции полные семинары заполненную рабочую тетрадь подготовленную презентацию переведённый текст написанное изложение написанное сочинение готовую статью

Сделан в Word, графики в электронном виде с ссылками. Курсовая работа. Вариант 33. Гидравлический расчет гидросистемы стенда для испытания центробежных насосов.

5. Функции УЧР

Кто отвечает за УЧР? – Все должны нести ответственность за УЧР, все её и несут по мере того, как организация демонстрирует открытость и взаимопомощь в вопросах политики и практики ЧР.

Эффективное управление ЧР является задачей тех людей, которые в этом специализируются и несут за него основную ответственность: менеджеров по ЧР, линейных менеджеров (тех, кто отвечает за работников, производящих продукцию и оказывающих услуги компании). Эти два типа менеджеров зависят друг от друга в процессе УЧР. Т., главы корпораций, менеджеры по ЧР и все руководители высокого уровня участвуют в управлении ЧР. В соответствии с этим руководитель отдела ЧР входит в число высших руководителей и играет важную роль в получении, размещении и использовании самых жизненно необходимых ресурсов организации.

Разделяя функции в сфере ЧР, линейные менеджеры, персонал, отвечающий за ЧР, и работники, не являющиеся руководителями, участвуют в определении и реализации различных видов деятельности в области ЧР, их структуры, роли, политики, цели и практических методов работы.

Работники также принимают участие в управлении ЧР, оценивая собственные результаты работы, а также результаты работы своих коллег. Уже нет ничего необычного в том, что они самостоятельно составляют описание своей работы, а также играют важную роль в управлении своей собственной карьерой, оценивая свои собственные потребности и ценности и организуя свою работу. Тем не менее отдел (специалист ) по ЧР должен быть для них путеводителем в этой деятельности. А для этого в отделах ЧР должны работать квалифицированные специалисты.

Подбор персонала для отделов ЧР

Менеджерам нравится, когда персонал по ЧР тесно работает с ними, помогая решать сложные производственные вопросы, связанные с людьми, как можно более эффективно и быстро. Хотя линейные менеджеры лучше понимают своих собственных работников, многие из них нуждаются в помощи при решении проблем, связанных с межличностными отношениями.

Топ-менеджер по ЧР, докладывающий непосредственно главе корпорации и обладающий высокой деловой квалификацией, принимает участие в формулировании политики области УЧР и имеет достаточно полномочий для того, чтобы гарантировать её полное и последовательное осуществление.

Рекомендуемые материалы

Насколько эффективно ведётся УЧР в организации, в значительной степени зависит от знаний, квалификации и способностей людей, работающих в отделе ЧР, особенно её руководителя, а также специалистов узкого и широкого профиля в этой области.

Руководитель, отвечающий за ЧР

Возможно, наиболее подходящей личностью, способной возглавить отдел ЧР, был бы выдающийся функционер, обладающий деловым опытом в сфере УЧР и опытом работы линейного менеджера. Такой опыт помогает понять потребности предприятия и потребности клиентов подразделения УЧР. Для этого профессионалы в сфере ЧР проводят ротацию по различным линейным должностям в течение нескольких лет.

Для централизованных организаций руководитель, отвечающий за ЧР какого-либо подразделения предприятия, в некоторых аспектах имеет много общего с корпоративным руководителем, отвечающим за ЧР. При небольшом штате корпоративный руководитель может, однако, иметь меньше функций, чем руководитель УЧР в подразделении. Тем не менее дорога к должности корпоративного руководителя, отвечающего за ЧР, должна включать ротацию по различным видам деятельности. Недостатком этого метода является то, что внутри организации варятся, как правило, одни и те же идеи и концепции в области ЧР; для появления новых идей могут потребоваться специалисты извне.

Независимо от того, работает ли он в корпорационном центре или в подразделении предприятия, для того, чтобы эффективно выполнять перечисленные обязанности, руководитель, отвечающий за ЧР, должен обладать следующими знаниями, квалификацией и способностями (компетенцией):

· умением решать проблемы;

· знанием бизнеса/организационной чувствительностью;

· знанием методов компенсации для подкрепления бизнес-планов;

· стратегическими и концептуальными способностями;

· знаниями в области преемственности/планирования карьеры;

· устойчивыми связями и признанными способностями лидера;

· способностью анализировать данные и составлять на их основе планы;

· компетенцией в функциональных областях УЧР;

· осведомлённостью в вопросах влияния финансов на функцию УЧР, а также на организацию в целом, особенно в таких областях, как пенсионные расходы, охрана здоровья и компенсации.

Хотя перечень компетентности достаточно широк, всё это необходимо для руководителя, отвечающего за ЧР в фирмах в условиях высокой конкуренции.

Специалисты широкого профиля в области ЧР

Источником специалистов широкого профиля могут быть линейные должности. Линейный руководитель за короткий период работы на должности в отделе ЧР – как правило, в качестве специалиста широкого профиля – может привнести в отдел знания, язык, потребности и требования своей сферы деятельности. В результате отдел УЧР сможет более чётко выполнять свою обслуживающую роль. Другим источником специалистов широкого профиля для отделов ЧР могут послужить работники, не имеющие в настоящее время отношения к управлению. Как и линейные менеджеры, эти люди приносят с собой информацию о нуждах и установках работников.

Политика некоторых компаний предусматривает назначение линейных менеджеров в корпоративные отделы ЧР на два или три года как часть развития их карьеры. Считается, что в будущем решающим для карьеры линейного менеджера будет являться опыт работы с ЧР. Согласно прогнозам, знания и навыки в области УЧР будут стоять на втором месте, следуя непосредственно за навыками и знаниями в области формирования стратегии фирмы. [1]

Специалисты широкого профиля в области ЧР должны обладать многими качествами специалистов узкого профиля, но уровень делового опыта может быть не таким большим. После работы на руководящей должности в области ЧР следующим шагом может быть должность менеджера по ЧР или даже должность менеджера одного из отделений, филиалов фирмы. Если первое назначение приведёт к специализации, то второе позволит приобрести более широкий опыт в области ЧР.

Специалисты (в т. ч. узкого профиля) в области ЧР

Специалисты, работающие в области ЧР, должны обладать квалификацией в рамках своей специальности, владеть информацией о связи своей специальности с другими видами деятельности в области ЧР и обладать знаниями об организациями, а также о том, где должна применяться конкретная специализированная функция. Работники, впервые поступающие на работу в организацию, должна также иметь представление о политических реалиях организации. Поскольку почти в любой области УЧР могут требоваться специалисты соответствующего уровня, квалифицированные кандидаты могут поступать после участия в специализированных программах в области законодательства, организационной и индустриальной психологии, трудовых и индустриальных отношений, проведения деловых бесед, организационного развития, медицины и здравоохранения. Для УЧР требуются также специалисты по комплексному управлению качеством, по новым технологиям обслуживания, по поведенческим системам улучшения результатов работы, а также по организационным изменениям и организационному дизайну (организации труда).

По мере увеличения регулирующих требований в области УЧР и по мере повышения необходимого уровня делового лпыта многие организации начинают отдавать предпочтение специалистам узкого профиля. Тем не менее, стараясь лучше обслужить клиентов, некоторые фирмы возвращаются к использованию специалистов широкого профиля. Целесообразно иметь и тех, и других.

Исполнитель: студент II курса ОЗО гр. 542з ___________ Иванов Е.А.

Научный руководитель: профессор ___________ Хайрутдинова Н.У.

Набережные Челны – ноябрь 2015

Основные функции управления человеческими ресурсами

Функции управления человеческими ресурсами – это отдельные виды управленческой деятельности, направленной на решение задач и достижение поставленных целей. Все функции управления человеческими ресурсами можно сгруппировать и разделить на интрафункции (функции управления человеческими ресурсами) и инфрафункции (функции, направленные на организацию системы управления человеческими ресурсами)

Интрафункции:

Общие по ведению работы функции:

· планирование; организация, обеспечение персоналом, учет, использование, стимулирование, развитие персонала;

· планирование персонала (определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования);

· подбор, отбор и наём персонала (организация привлечения кандидатов на вакансии; организация и проведение отбора (собеседования и оценки) и приема персонала);

· адаптация персонала (введение в должность);

· оценка, обучение и развитие персонала (осуществление обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала, формирование кадрового резерва, развитие деловой карьеры персонала, аттестация персонала);

· мотивация персонала (нормирование трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработка систем материального и нематериального стимулирования, а также применение методов морального поощрения персонала);

· кадровый учет (учет приема, увольнений, кадровых перемещений, документационном обеспечении системы управления персоналом);

· социальное развитие (организация питания в течение рабочего дня; обеспечение охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организация развития физической культуры; организация социального страхования).

Инфрафункции:

· выполнение основных задач для реализации целей организации (определение потребностей в персонале, развитие и использование персонала, правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом);

· обеспечение наилучшего результата в реализации целей организации (организация и координация всей работы с кадрами, консультирование и методическая помощь линейным руководителям, контроль за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, и т.п.).

Основные функции управления человеческими ресурсами:

Изучение, анализ и планирование. Объекты: внутренняя среда и внешняя среда, планирование потребности в человеческих ресурсах и анализ труда. Успех УЧР определяется в большей степени необходимостью изучения и анализа окружающей среды (внутренней и внешней). Особенно важным аспектом окружающей среды является широкий ряд правовых вопросов. Вместе с тем важно провести анализ других аспектов внешней среды, включая уровень отечественной и международной конкуренции, демографические изменения и изменения рабочей силы, а также общие экономические и организационные тенденции.

Важными аспектами внутренней среды являются стратегия, цели и ценности, размер фирмы, ее культура и структура. Понимание этих аспектов и их постоянное изучение гарантирует обеспечение потребностей предприятия.
Планирование человеческих ресурсов включает две составляющие:

· Планирование и прогнозирование краткосрочной и долгосрочной потребностей человеческих ресурсов.

· Анализ труда с целью выявления способностей и квалификации сотрудников (микросоставляющая).

· Привлечение и отбор. Когда потребности организации в человеческих ресурсах определены, их надо удовлетворять, проводя работу по подбору персонала. Она включает в себя привлечение кандидатов и отбор из них наиболее подходящих. Оба вида деятельности должны осуществляться в соответствии с разрешёнными законом способами трудоустройства и с учетом того, как эта деятельность повлияет на общую направленность организации. Организация должна создать широкую сеть по привлечению потенциальных работников с тем, чтобы обеспечить полноценный поиск кандидатов. Общепринятые процедуры отбора включают: получение заполненных форм заявлений или резюме, интервью с кандидатами, проверку образования, подготовки, опыта и рекомендаций, тестирования.

· Оценка трудового поведения работников. Необходимо оценить результаты труда работника. Если они работают неудовлетворительно, следует выявить причины этого.

· Компенсация работникам за трудовое поведение. Работники обычно получают вознаграждение на основании значимости работы, личного вклада и полученных результатов.

· Улучшение условий труда является одним из основных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами. По мере роста отечественной и международной конкуренции организации вынуждены повышать свою конкурентоспособность. Это может означать внедрение программ по совершенствованию организации в части обучения работников и предоставления менеджменту возможности развития, повышение производительности труда или качества обслуживания, более широкого внедрения инноваций, снижения затрат, изменения содержания труда, улучшения коммуникации с работниками.

· Установление и поддержание эффективных трудовых отношений. Эта функция состоит из разных видов деятельности: обеспечение уважения прав работников, обеспечение безопасных и не наносящих ущерба здоровью условий труда, понимание причин и методов (используются работниками в процессе совместного труда), заключение договоров и жалоб работников организаций. Основной вид деятельности - совершенствование физиологических и социально-психологических условий на рабочем месте с тем, чтобы добиться максимальной безопасности и охраны здоровья работника. Права работника постоянно расширяются => такие решения в области занятости, как увольнение/сокращение/понижение должности, должны приниматься с большей осторожностью и на основании весомых причин.

Все эти программы проводятся для совершенствования организации. Если сделать их доступными для работников, это может привести к более высокой степени сохранения персонала.

Понятие и характеристики управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами – это логически последовательный и стратегический подход к реализации управления самым значимым активом предприятия: персоналом организации, которые на индивидуальном и коллективном уровне вносят свой вклад в решение организационных задач.

В качестве основных характеристик управления человеческими ресурсами можно выделить:

  1. достижение приверженности к миссии и ценностям данной организации;
  2. осуществление и выработка механизмов управления человеческими ресурсами — это задача руководителей подразделений;
  3. отношение к человеческим ресурсам как источнику конкурентного преимущества наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;
  4. применение всестороннего и логически последовательного подхода к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости посредством развития интегрированной теории и практики человеческих ресурсов;
  5. разделение работниками интересов работодателя, даже если они не будут совпадать с собственными;
  6. рассматривание работников как актива или человеческого капитала, тем самым обеспечивается возможность обучения и развития "обучающейся организации";
  7. удовлетворение потребности в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие деятельность организации по реализации стратегических целей.

В качестве основной цели управления человеческими ресурсами выступает обеспечение достижения успеха конкретной организации благодаря деятельности работников. Важным местом в достижении успехов организации выступает подбор ресурсов, а также их развитие.

Для того, чтобы в организации сохранялась и наблюдалась необходимая квалифицированная, преданная и высоко мотивированная рабочая сила, необходимым является:

  1. Проведение правильной оценки, а также удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе.
  2. Усиление и развитие присущих работникам способностей (вклад в работу предприятия, возможность использования труда работников, а также их потенциала в дальнейшем.

С этой целью, предприятие должно предоставлять работникам возможности обучения и постоянного развития. Выработка данных ресурсов может заключаться в разработке системы с высокими трудовыми показателями, которые могут повышать и охватывать процессы отбора рабочих кадров и их приема на работу, совместно с системой премиальной оплаты труда, которая зависит от показателей работы, а также от деятельности по обучению и развитию руководящего звена организации, что привязано к потребностям этой организации.

Управление человеческими ресурсами должно быть нацелено на повышение мотивации и приверженности работников средствами введения таких процедур и политики, которые могут продемонстрировать, что работников высоко ценят и награждают за то, что они делают для организации и чего добиваются. Также их награждают за достигнутые квалификационные показатели, а также за высокий уровень компетентности.

Цели управления человеческими ресурсами

В качестве одной из целей управления человеческими ресурсами выступает формирование определенной атмосферы, в которой становится возможным поддержание продуктивных и гармоничных отношений между сотрудниками, руководителями. В данной атмосфере становится также возможным улучшение работоспособности персонала, а также усиление командной работы.

Важным является применение процедуры управления, которая направлена на то, чтобы показывать, что работники – это ценные заинтересованные лица для данного предприятия, а также позволяет содействовать развитию механизмов сотрудничества и взаимного доверия.

Управление человеческими ресурсами должно способствовать предприятию в уравновешивании интересов, а также в адаптации к потребностям групп, которые заинтересованы в эффективной работе предприятия (собственники, государственные органы или попечители, руководители, работники, заказчики, поставщики и широкая общественность).

Кроме того, целями управления человеческих ресурсов является управление разнообразием рабочей силы, принятие во внимании индивидуальных и групповых различий между потребностями работников, их стремлениями и стилем работы.
Благодаря управлению человеческими ресурсами должно происходит обеспечение равных возможностей для всех работников, с применением этического подхода к управлению на основании справедливости, прозрачности и заботы о людях.

Руководители могут с добрыми намерениями приступать к выполнению всех, либо некоторых аспектов из числа вышеуказанных, однако их реализация – применение теории на практике – может быть весьма затрудненным.

Возникновение данных трудностей происходит в результате таких проблем, как приоритеты других организаций, недостаток поддержки от руководителей среднего звена, краткосрочные задачи, отсутствие адекватной инфраструктуры и всех необходимых ресурсов, сопротивление переменам, наличие обстановки, в которой у работников отсутствует доверие к руководителям, а также многие другие факторы – проблемы, связанные с непосредственными бизнес-процессами, а также окружающей обстановки, в которой существует организация.

Идея управления человеческими ресурсами может быть рассмотрена в качестве определенной философии, которая показывает, как в интересах конкретного предприятия необходимо относиться к рабочему персоналу. Однако данная философия может быть использована различными способами, а единой модели для описания управления человеческими ресурсами не существует.

Варианты управления человеческими ресурсами

В настоящее время принято выделять жесткий подход к управлению человеческими ресурсами и мягкий подход к этому процессу.

В жестком подходе к управлению человеческими ресурсами акцент делается на количественных аспектах, которые поддаются расчету и которые связаны с бизнес-стратегией по управлению трудовыми ресурсами.
Применение жесткого управления человеческими ресурсами является рациональным, также, как и методы, которые используют применительно к другим экономическим факторам.

Основу данного метода составляет философия, которая ориентирована на интересы предприятия. В этом методе делается акцент на необходимости управлять людьми таким образом, чтобы с помощью их работы можно было достичь конкурентного преимущества. В данном подходе люди рассматриваются как человеческий капитал, который может, в случае разумного инвестирования в его развитие, приносить компании прибыль.

Мягкий тип управления человеческими ресурсами основывается на школе человеческих взаимоотношений. В нем акцент делается на коммуникациях, лидерстве и мотивации. Он состоит из обращения с работниками как с самым ценным видом активов и источником конкурентных преимуществ в тех случаях, если они являются приверженцами организации, если они обладают высоким уровнем навыков, показателей деятельности, необходимых для работы, а также характеризуются высоким уровнем адаптивности.

В мягкой модели управления человеческими ресурсами подчеркивается необходимость вовлечения работников в коммуникацию и деятельность за счет других методов, которые смогли бы развивать высокий уровень приверженности к предприятию, которое пользовалось бы высоким уровнем доверия. В этой модели ключевая роль также принадлежит организационной культуре предприятия.

Управление человеческими ресурсами как процесс

В настоящее время существует определенный алгоритм управления человеческими ресурсами, состоящий из четырех основных компонентов, или функций, которые реализуются в каждой организации. Среди них:

  1. аттестация — управление показателями деятельности;
  2. вознаграждение — система вознаграждений применяется для стимулирования организационных показателей работы;
  3. отбор — соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;
  4. развитие — развитие высококачественных работников.

Необходима более широкая, всесторонняя и стратегическая перспектива для человеческих ресурсов предприятия. Сложности, с которыми сталкивались организации стали причиной возникновения потребностей в определенной долгосрочной перспективе управления работниками, а также потребность оценивать людей с позиции потенциального актива, чем с позиции переменных затрат.

Процесс управления человеческими ресурсами имеет две специфические особенности:

  1. работники должны выработать правила, которые могут направлять развитие деятельности персонала организации, а также использовать свой потенциал определенным образом, чтобы усиливать уровень конкурентоспособности предприятия.
  2. большая часть ответственности работников за обеспечение конкурентоспособных стратегий, а также политики в области человеческих ресурсах находится у руководителей среднего звена.

В настоящее время, менеджеры по персоналу все чаще называются менеджерами по человеческим ресурсам организации. Зачастую это не подразумевает ничего, кроме смены названия, однако постепенно, некоторые компоненты философии управления человеческими ресурсами, очевидно все шире распространяются в повседневной практике и в образе мыслей специалистов в области работы с персоналом.

Посыл системы управления человеческими ресурсами для менеджеров высшего руководящего звена является простым. Так, призывается не сильно углубляться в размышления о методах и содержании управления персоналом, а просто руководить специалистами. Выходить из кабинета, не обращать внимания на иерархию, напрямую общаться с людьми. Благодаря этому будет освобождаться большой потенциал для повышения показателей работы.

Использование идей системы управления человеческими ресурсами включает в себя стратегические интеграции, разработку согласованных и последовательных наборов методов для системы занятости, совместно с достижением приверженности работников целям организации.

Все это предполагает высокий уровень компетентности и решимости для всех управленческих уровней, а также сильную и эффективную службу управления человеческими ресурсами, которые состоят из людей, ориентированных на бизнес.
Вероятно, удовлетворять данными критериями сложно, в особенности, когда предполагаемая система управления человеческими ресурсами начинает конфликтовать с традиционным поведением и установками руководителей, а также с корпоративной культурой.

Согласно позиции некоторых комментаторов, процесс разработки интегрированных стратегий управления человеческими ресурсами и центральные характеристики управления человеческими ресурсами это сложный, либо невозможный процесс, в особенности для тех организаций, которые не обладают реальным восприятием стратегического направления.

Принято считать, что деловые стратегии, в местах их формулирования, определяются, чаще всего требованиями конкретных продуктов на рынке, что приводит к формированию систем и конкретных изделий. Очевидным является то, что для обеспечения этого, приоритет отдают получению финансового ресурса, а также поддержанию прочных финансовых оснований. В этой ситуации вопросы, связанные с человеческими ресурсами, чаще всего становятся второстепенными.

В мире ограниченных ресурсов и острой конкуренции всегда находится кто-то, кто от этого проигрывает, так как работники воспринимаются в качестве средств достижения цели, и людей с такими ориентирами может быть большинство. Мягкая модель управления человеческими ресурсами не будет иметь отношения к ним, а жесткая будет иметь неприятный опыт.

Одинаковые методы отбора, управления показателями деятельности, анализа компетентности, развития и обучения руководителей, а также регулирование системы вознаграждений часто применяется как в управлении человеческими ресурсами, так и в управлении персоналом.

Управление персоналом, являясь отчасти мягким вариантом управления человеческими ресурсами, большое значение уделяет коммуникационным процессам, а также участию в системе отношений работников.

Отличия в управлении персоналом, а также в управлении человеческими ресурсами могут быть рассмотрены в качестве вопроса разницы подходов и расстановки акцентов, в сравнении с вопросами существенных различий.

Управление персоналом представляет собой тип деятельности, который направлен в первую очередь на работников, которые не являются руководителями. Ориентир управления человеческими ресурсами является менее четким, однако он совершенно точно более нацелен на руководящий персонал.

Управление человеческими ресурсами является намного более сложной деятельностью непосредственно руководителей подразделений, тогда как руководители персонала стремятся оказывать на них воздействие.

В управлении человеческими ресурсами подчеркивается значимость того, что высшее руководство является вовлеченным в управление культурой, тогда как управление персоналом всегда подозрительно относиться к развитию организации, а также связанных с этим социально, психологически и унитарно ориентированных идей.

Вероятно, более существенное различие заключается в том, что основу концепции управления человеческими ресурсами составляет философия, ориентированная на менеджмент и бизнес.

Управление человеческими ресурсами стремится к тому, чтобы выступать в качестве стратегического вида деятельности руководства высшего звена, который проводится и разрабатывается в жизни всей совокупностью руководителей с целью продвижения интересов организации.

Управление человеческими ресурсами можно рассматривать в качестве целостного подхода, который затрагивает общие интересы предприятия: интересы работников признаются, однако они все равно подчинены интересам организации.

Это определяет ту значимость, которая придается стратегическим интеграциям и сильной культуре, вытекающим из воззрений высшего звена, что требует, чтобы люди примеряли такую стратегию, а также могли соответствовать разработанной корпоративной культуре и могли адаптироваться к изменениям.

Управление человеческими ресурсами может быть рассмотрено в качестве традиционного управления персоналом. В сравнении управления человеческими ресурсами с управлением персонала выявляется больше общего, чем различий.

При этом, такие категории, как управление культурой, стратегическая интеграция, совокупное качество, приверженность, инвестиции в человеческий капитал, а также философия объединения (совпадение интересов организации и интересов работников) выступает в качестве основных составных частей модели управления человеческими ресурсами.

Данная модель может соответствовать тому, как организация может вести бизнес и управлять собственными ресурсами в существующем вокруг нее окружении.

Настоящие специалисты в области персонала, либо управления человеческими ресурсами продолжили делать свою работу, однако внося в этот процесс оптимизационные изменения.

Работа с персоналом всегда включает в себя стратегические вопросы. Кроме того, современные акценты на стратегических особенностях просто является еще одной переменой в окружении, к которой должен приспособиться менеджер по персоналу, увеличивая уровень собственной компетентности, который понадобится в новых ситуациях.

Следователь, управление человеческими ресурсами является дополнением управления персоналом.

Управление человеческими ресурсами – это наука, базирующаяся не только на практике, но и на теоретических знаниях.


Среди основных функций управления персоналом стоит выделить:
1) Планирование.
Данная функция подразумевает выполнение следующих внутренних задач:
- Планирование и прогнозирование потребности в персонале, состава необходимых профессий, уровня квалификации персонала.
- Формирование критериев и требований отбора кандидатов.
- Разработка планов обучения персонала.
- Формирование нормативных документов управления персоналом (штатного расписания, Положения о подразделениях организации, Должностных инструкций, Описания рабочих мест).
- Планирование фондов оплаты труда персонала.
2) Целеполагание.
В зависимости от целей деятельности организации в целом формируются цели управления персоналом.
В качестве целей компании могут рассматриваться:
- повышение конкурентоспособности организации,
- увеличение доли фирмы на рынке,
- снижение внутренних и внешних издержек,
- ликвидация или сокращение слабых сторон и узких мест организации,
- создание социально-психологического климата, способствующего повышению производительности труда.
3) Программирование.
Не имеет отношения к известной профессии, но имеет отношение к программам. Это методические материалы, которые используются кадровиками в работе для подбора, обучения и развития персонала. Отдельно к этим функциям относятся программы по учету персонала, с помощью которых формируются сведения о каждом сотруднике (досье) и данные о каждом рабочем месте.
4) Контроль.
Система контроля должна базироваться исключительно на показателях, которые определяют исполнительную дисциплину сотрудников, их инициативность, определенные деловые качества, влияющие на качество работы. Система контроля деятельности персонала ни в коем случае не должна превращаться в систему тотального контроля.


Структура и принципы управления персоналом


Ссылки


Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Читайте также: