Методы воздействия руководителя на подчиненных кратко

Обновлено: 04.07.2024

Организационно-распорядительные методы воздействия из арсенала руководителя основаны на силе и авторитете власти, т. е. приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т. д. Социально-психологические методы используют индивидуальное и общественное (групповое) сознание, они основываются на общественно значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Не всем по плечу применять данные методы воздействия: руководитель со слабым характером часто не может прибегнуть к жестким мерам.

1. Организационно-распорядительные методы воздействия из арсенала руководителя основаны на силе и авторитете власти, т. е. приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т. д. Они позволяют:

регламентировать деятельность (как всей организации, так и структурных подразделений, должностей, функций);

обеспечивать организацию нормативами (по времени, по численности персонала, выработке и т. д.);

дисциплинировать деятельность (предостережение, разъяснение, обоснование, советы).

Не всем по плечу применять данные методы воздействия: руководитель со слабым характером часто не может прибегнуть к жестким мерам.

Регламенты подразделений должны быть интегрированы в регламент всей организации. Если общий регламент работы организации составлен правильно, то ощущается комфортность труда, включается мотивация персонала, повышается общая эффективность работы.

Не меньшее значение имеет регламентация должностей. На каждую должность или специальность должна быть составлена должностная инструкция, в которой фиксируются права и обязанности работника, его функции. Если должностная инструкция составлена правильно, то излишних вопросов и конфликтов, как правило, не возникает. Решая вопрос оплаты труда, опытный менеджер отвечает себе на пять вопросов:

Какая норма допустима для этого человека при предлагаемом заработке?

Какой потенциал у этого человека (на что он способен)?

Нужно ли этому человеку платить больше, чем обычно?

Возникнет ли у человека дополнительная мотивация, если ему платить больше, чем обычно?

Для каждого отдельного человека работает свой принцип оплаты, для него внутренне приемлемый. Иногда целесообразно норму выработки (по количеству, по срокам) сознательно завышать, а иногда — занижать. Завышение нормы допустимо, когда мотивация работника на максимуме (он вдохновлен работой и оплатой, полностью выкладывается).

Помните, что организационно-распорядительные методы управления должны быть принимаемы персоналом. В обратном случае ждите конфликтов.Никогда не усугубляйте конфликт и не загоняйте подчиненных организационно-распорядительными методами в угол, позвольте им самим попытаться разрешить возникающий конфликт и выйти из него.

2. Социально-психологические методы используют индивидуальное и общественное(групповое) сознание, они основываются на общественно значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы происходят на четырех уровнях:

на уровне общества (государства);

на уровне коллектива (организации);

на уровне рабочей группы;

на уровне индивида (личности).

Основные факторы, определяющие ход социальных процессов в коллективе:

уровень образования и квалификации;

размер рабочей группы;

У каждой возрастной категории работников свои взгляды на жизнь, свой жизненный опыт. Учитесь менять собственное поведение в зависимости от возраста работника. Больше общайтесь с людьми разного возраста, запоминайте специфику их поведения и делайте выводы.

Группа должна быть сформирована так, чтобы острота ума, опыт жизни и здоровый расчет у работников взаимодополнялись. Группа должна быть приблизительно одного уровня образования и уровня доходов, не однополая. Личные интересы членов группы не должны доминировать над рабочими интересами. Идеальный вариант, когда персонал зрелый и имеет опыт личных взаимоотношений, в том числе и негативный.

На психологический климат влияют: размер группы, статусы и роли ее членов, половая пропорция, возраст сотрудников, их уровень образования, доходов и культуры.

Для менеджера очень важно:

-- правильно оценить индивидуальные качества работника (возможные инструменты — личные собеседования, тесты, резюме, опросы и т. д.);

-- правильно отобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах (главное, чтобы работник осознавал свой статус и роль в группе и желал работать именно на этом месте);

-- создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

Помните три правила эффективной работы с группами и организациями:

-- группа в целом должна приветствовать вас как менеджера;

-- вы должны хотеть работать с группой и желать заниматься этой работой;

-- вышестоящее руководство должно желать с вами работать и относиться к вам лояльно.

Как только один из факторов дает сбой, начинают зреть внутриличностные, а потом и межличностные и организационные конфликты. Старайтесь не завидовать никому и никогда. Это часто проявляется на подсознательном уровне и становится видным для подчиненных, даже если вы думаете об обратном.

Поддерживайте социально-психологический баланс и устойчивость группы или организации. Для этого следите, чтобы центры влияния и силы в группе совпадали, чтобы в коллективе был позитивный психологический климат. Ищите, а не создавайте лидеров. Лидерами, как правило, рождаются, а не становятся. Меньше воспитывайте, а больше сами учитесь у персонала.

Существует несколько способов управленческого влияния на подчинённых. Способы управленческого влияния можно поделить на две группы: эмоциональное влияние на подчинённых и рассудочное влияние на подчинённых. Графически способы управленческого влияния на подчинённых рассмотрены на рис. 9.5.

Рисунок 9.5. Способы управленческого влияния на подчиненных

Как видно из рис. 9.5, выделились две большие группы способов управленческого влияния на подчинённых - эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния на подчинённых основное место занимает "заражение" и подражание.

"Заражение" - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если "заражение" характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них "эталоном" для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного управленческого влияния на подчинённых входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет на подчинённых путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он "продает" подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы.

Как эффективно использовать способ управленческого влияние на подчинённых путем убеждения?

Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

Просите немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала Вы будете просить больше, Вы, по-видимому, получите именно столько, сколько Вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против Вас, если Вы запросите слишком много.

Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова "Вы" поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что Вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить последние аргументы, ибо, услышанные последними, они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Как видно, убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие "усиливающие" аргументы, как:

аргумент к традиции;

аргумент к большинству;

аргумент к авторитетной личности;

аргумент к личности того, кто убеждает;

аргумент к мировому опыту;

аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, "я лучше всех" и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения - это медленное воздействие и неопределенность.

Просьба - способ управленческого влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза - запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в "зоне страха", т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: "Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше"

Приказ - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

Успех компании во многом зависит от личности руководителя, его способностей управлять сотрудниками и принимать правильные решения. Есть ли единый рецепт, позволяющий любому научиться добиваться от подчиненных сверхрезультатов?

Каждый руководитель выбирает свой стиль управления и держит в тайне секреты работы с проблемными сотрудниками. Однако существует набор базовых проблем, с которыми сталкивается каждый управленец, — их стоит рассмотреть более подробно.

Правильное воздействие на персонал, или принцип трех основ

Одним из принципов успешного воздействия лидера на подчиненных является сочетание трех основ: высокий профессионализм, правильное делегирование полномочий и корректное общение с подчиненными. Грамотно комбинируя эти три составляющие, успешный руководитель может повысить результативность труда своих подчиненных и усовершенствовать собственные навыки в управлении.

Каждому менеджеру управленческого звена необходимо иметь высокий профессиональный статус, чтобы разговаривать со своими подчиненными на одном языке и разбираться в специфике бизнеса для корректной постановки целей и задач. Руководитель обязан держать руку на пульсе, находить и уметь применять новые технологии в управлении бизнесом с целью повышения конкурентоспособности компании. Практически невозможно руководить направлением, обладая в нем слабой экспертизой, — в этом случае эффективность работы будет снижаться, а заработать авторитет среди подчиненных станет значительно сложнее.

Второй из столпов успешного управления сотрудниками — делегирование полномочий — управленческий инструмент, подходящий руководителям, которые обладают лидерскими качествами и не боятся передавать необходимые полномочия для решения определенных задач своим подчиненным. Делегирование является эффективным лишь в том случае, если руководитель умеет выбрать подходящего сотрудника, обладающего соответствующей квалификацией. Передача полномочий заинтересованному сотруднику с недостатком опыта или специалисту с более высокими компетенциями и соответственно отсутствием мотивации в обоих случаях ставит угрозу перед качественным выполнением той или иной задачи.

Не менее важно правильно выстроить отношения со своими подчиненными. Постоянная коммуникация и своевременное получение обратной связи ― незаменимые инструменты управления, позволяющий оказывать положительное влияние на качество выполняемой работы, добиваться построения эффективной системы взаимодействия между подчиненными, повышать их мотивацию. Риск неверного применения обратной связи велик в той же мере, что и потенциальный положительный эффект. От руководителя требуется наличие жизненного опыта и управленческой мудрости для осмысления полученной информации и ее дальнейшего использования. Некорректное применение обратной связи может иметь значительные негативные последствия в случае перехода на личности, использования неконструктивной критики и др.

Далеко не у каждого руководителя все три составляющие развиты одинаково хорошо, обычно преобладает одна из компетенций. Бывает, что и профессионализм высок, и отношения в коллективе носят позитивный характер, а вот с делегированием полномочий большие проблемы. Руководитель завязывает все процессы на себя, боится отпустить проблему, полностью доверить выполнение задачи другому сотруднику, оставив за собой лишь контроль по реперным точкам. В итоге он либо берет выполнение задачи на себя, либо постоянно вмешивается в процесс излишними советами и наставлениями, тем самым отвлекая сотрудника от работы. Научиться эффективно управлять сотрудниками не так-то просто ― для этого нужны годы практики, постоянное повышение своего профессионализма, знание психологии.

Собственный пример. Какой руководитель — такие и подчиненные

В рабочем коллективе важна личность руководителя, с которым приходится работать. Мы хотим видеть специалиста, который поможет раскрыть нам новые профессиональные грани, перейти на новый карьерный уровень, даст ценные наставления. При этом нам важна и психологическая составляющая — мы хотим взаимопонимания, тактичного отношения и индивидуального подхода к своей персоне.

Таким образом, в ежедневной работе каждый менеджер должен понимать, что на него смотрят десятки и сотни глаз, которые хотят видеть в нем пример для подражания. И для этого совсем не обязательно приходить на работу раньше своих подчиненных или бросить курить — намного важнее показывать профессиональное отношение к своим обязанностям, заниматься повышением собственной квалификации, обучением сотрудников, много времени уделять мотивации персонала, выстраивать комфортный климат внутри коллектива. Не стоит требовать от своих подчиненных соблюдения условий, которые вы сами будете нарушать каждый день — золотое правило успешного управленца. Остается лишь верно ему следовать.

Совет и приказ, поощрения и наказания

Каждый день руководитель дает десятки указаний, ориентированных на успешное развитие бизнеса. Донести их можно разными методами в зависимости от стиля управления, который в своей работе проповедует руководитель. Со стороны может показаться, что директивный метод управления самый простой: отдал приказ — получил результат. Однако практика говорит об обратном — в действительности один только директивный метод управления оправдывает себя далеко не всегда. В поисках оптимальных инструментов руководителю приходится экспериментировать от уговоров, упрашиваний и разъяснений до жестких способов передачи информации сотрудникам. Сложность ситуации заключается в том, что выбор метода управления зависит не только от специфики бизнеса компании, функции, за которую отвечает ваш отдел, но и от индивидуальных особенностей каждого вашего сотрудника. Для кого-то директивный стиль управления будет неприемлем, а кто-то сможет эффективно работать только из-под палки.

Победа признанием или проигрыш отторжением?

Влияние — это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. То есть влияние — это процесс, в ходе которого одна из сторон, мобилизуя имеющиеся в ее распоряжении властные ресурсы, стремится изменить поведение другой стороны (сторон).

Процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рис. 19.3.

Рис. 19.3. Модель влияния руководителя на подчиненного

Рис.1 9.4. Способы управленческого влияния на подчиненных

В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение — это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что говорит и делает менеджер. Внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным, поэтому эффект воздействия достигается за счет личностных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, — пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется как убеждение.

Как эффективно использовать влияние путем убеждения?

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4. Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, то получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Однако этот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много.

6. Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить наиболее важные аргументы последними, когда они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждающий.

• личности того, кто убеждает;

• психологическим феноменам (чувству обиды, зависти, превосходства и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения — это медленное воздействие и неопределенность.

Просьба — способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшим сторонам натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Приказ — официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти, досады и стресса. В этом смысле можно предложить следующие приемы положительного влияния на подчиненных.

2. Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте себя сосредоточить свое внимание на одном из ваших подчиненных, желательно на том, кто занимает низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой — и вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда вам будет легко общаться с ним на неформальной основе, вскоре вы обнаружите доверие со стороны этого человека. Но самое главное — вы почувствуете
моральную удовлетворенность самим собой.

5. Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить подчиненного, сказав, что никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время вы убедитесь, что ваша похвала авансом попала в цель: подчиненный будет старателен.

Одни менеджеры с легкостью и удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим сделать это просто не удается, что в определенной мере связано с темпераментом и характером личности менеджера.

Как уже отмечалось, успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от силы личного авторитета менеджера. Есть духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя.

Профессиональные качества руководителя:

- компетентность в профессии на основании образования и производственного опыта;

- широта взглядов на базе общей эрудиции и глубоких знаниях как в своей, так и в смежных сферах деятельности;

- поиск новых форм и методов работы, помощь персоналу, их обучение;

- умение планировать свою работу.

Деловые качества руководителя:

умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, расставить кадры, координировать и контролировать ее существование;
стремление к власти, лидерству, независимость, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;
коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношением с окружающими;
стремление к нововведениям, готовность идти на риск.

Личные качества руководителя:

- физическое и психологическое здоровье;

- высокий уровень внутренней культуры;

- отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям;

- оптимизм, уверенность в себе.