Методы изменения организационной культуры кратко

Обновлено: 02.07.2024

Формирование организационной культуры начинается с создания нового предприятия. Вокруг человека, выдвинувшего идею, объединяется группа людей ее разделяющих и поддерживающих. После официального образования новой организации, начинается формирование ее истории и культуры. Э. Шейн в своих работах выделил три стадии развития организационной культуры.

Стадии развития организационной культуры

Первая стадия является начальной, когда организация находится в процессе становления. Импульсы к образованию культуры организации исходят от ее идеологов, они имеют своей целью противодействие внешним барьерам. Здесь организационная культура выступает как мобилизующее звено для внутренних сил на основе общего группового сознания.

Вторая стадия переходная. Организация вступает в период среднего возраста, управляется вторым, третьим или даже четвертым поколением менеджеров. На этой стадии возникают проблемы преемственности власти, которые имеют тесную связь с организационной культурой. Консерваторы, которые поддерживают и отстаивают идеи основателей, противоборствуют с радикалами, стремящимися к изменениям.

У старой культуры ослабляется степень организационной общности. Появляется возможность изменения организационной культуры, трансформации ее основ. По мере того, как растет и обновляется организация, происходят постепенные, важные, позитивные изменения ее культуры.Появляются влиятельные субкультуры, возникновение которых неизбежно при росте организации, а они не способствуют интеграционным процессам в сфере корпоративного сознания.

Третья стадия знаменует собой период организационной зрелости. Это происходит тогда, когда организация по ряду причин прекращает свой рост. Проявления старой культуры начинают тормозить возможное возникновение новых веяний в организации, замедляют или делают невозможной ее перестройку. Большинство сотрудников устраивает привычный ход вещей, они не желают перемен и не прикладывают к этому усилий. На этой стадии необходим приход эффективных менеджеров - реформаторов и жесткие меры по спасению компании.

Изменение организационной культуры требуется тогда, когда значительно трансформируется окружающая среда. Чтобы адаптироваться, организация вынуждена пересматривать основные стороны своей деятельности, в том числе и традиционную культуру. То есть, стадия зрелости - это упадок. И по утверждению Шейна лидеры организации начинают процессы, позволяющие спасти предприятие. Они находят доводы, побуждающие сотрудников согласиться с тем, что преобразования необходимы. В сферу преобразований входит нелегкий для многих процесс переобучения. Если руководитель видит, как будет выглядеть его предприятие в будущем, членов коллектива можно убедить в неизбежности и необходимости изменений конструктивного характера.

Методика осуществления изменений в организационной культуре

Существуют особые методики осуществления изменений в культуре организации. Выделим основные элементы, которые предлагает Шейн. Он утверждает, что хотя они представлены последовательно, применяться могут все сразу:

миссия и стратегия организации: задачи, функции;
цели, определяемые основной миссией;
средства достижения целей;
оценка развития;
стратегический план восстановления организации.

Штейн убежден, что этапы изменения организационной культуры - задача сложная, которая часто возникает перед руководителями, которые уже создали сильные традиции в культуре. Американские специалисты в сфере менеджмента Р. Олдаг и Л.Кузухара разработали рекомендации для лидеров, которые хотят преобразовать свою компанию.

Три пути в изменении культуры

Культуру можно менять тремя путями.

Меняется культура, но нормы поведения остаются прежними. В этой ситуации меняется одно или несколько убеждений работников, часть ценностей, но общие стандарты поведения остаются прежними. Это самый незначительный уровень изменений.
Меняется поведение, но культура остается прежней. Это возможно при появлении субкультур, когда группа из нескольких работников убеждена в необходимости изменений, но не находит поддержки у большинства. Если субкультура усилит влияние – произойдут изменения. Этот уровень часто служит индикатором кризиса в организации.
Меняется и поведение, и культура. Самый существенный уровень изменений, когда люди верят в необходимость изменений и ценят нововведения.

Готовые работы на аналогичную тему

Методы изменения организационной культуры

Прежде, чем проводить мероприятия по изменению культуры, необходимо подготовиться. Для этого сначала происходит осознание необходимости смены культуры, затем определяют уровни, на которых будет проводиться изменение (отдельные работники, группы работников, отделы, организация в целом). Также учитывают уровень сложности воплощения изменений. Определяют силы, которые будут облегчать изменения, а также возможные препятствия. При нахождении препятствий определяют степень сопротивления, причины, методы преодоления. Затем выбирают стратегию изменений, которую можно будет корректировать по мере воплощения. Только после прохождения всех этапов подготовки начинают реализацию изменений и оценивают их эффективность.

Методы изменения культуры:

смена фокуса внимания менеджеров (переключение на новые объекты или нормы поведения);
смена стиля управления конфликтами;
смена управления кризисными ситуациями;
изменение организационных ролей и их содержания (применяется на этапе обучения новых сотрудников);
смена системы стимулирования и ее критериев;
смена кадровой политики;
смена символов;
замена обрядов и церемоний другими, более значимыми.

При осуществлении изменений очень важно закрепить их так, чтобы они остались надолго. Также трудности в проведении изменений связаны с тем, что сопротивление им неизбежно.

Глубина сопротивления зависит от того, на какой уровень культуры оказывается влияние: чем глубже слой культуры, который планируется изменить, тем сильнее сопротивление.

Также, чем масштабнее изменения по охвату, тем выше сопротивление. Проведение быстрых и радикальных перемен проходит с большим трудом, чем при постепенном внедрении нововведений в жизнь организации. Эффективное руководство организацией подразумевает внедрение изменений в культуру. При грамотном подходе изменения получают положительную реакцию со стороны сотрудников. Оценку изменений проводить сложно, но если мероприятия тщательно подготовлены изначально, сделать ее проще, исходя из заранее заданных параметров.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.

Методы изменения культуры организации – это:

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

изменение критерия стимулирования;

смена акцентов в кадровой политике;

смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот.

Существует три возможных сочетания изменения в поведении и в культуре организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении.

В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней.

Второе сочетание – это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предложения, верования и ценности).

Главная проблема в этом случае – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку.

Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга.

Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.

В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться.

добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

включение и социализация новых людей, подходящих к культуре организации, и увольнение членов организации, отклоняющихся от ее культуры.

Определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, т.к. все как бы лежит на поверхности. Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

повышение организационной эффективности и морали;

фундаментальное изменение миссии организации;

усиление международной конкуренции;

значительные технологические изменения;

важные изменения на рынке;

поглощения, слияния, совместные предприятия;

быстрый рост организации;

переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Изменение организационной культуры – это процесс ее модернизации, перехода на качественно новый уровень, способствующий большей организационной эффективности.

Необходимость изменения культуры организации обусловлена следующими причинами:

– повышение организационной эффективности;

– кардинальное изменение миссии организации;

– повышение конкурентоспособности партнеров;

– НТП, технологические изменения;

– рыночные (экономико-политические) трансформации;

– неудовлетворенность персонала своим трудом, а руководства — имиджем организации.

В пределах организации выделяют три уровня изменения культуры:

– низовой (группа, бригада, отдел);

– средний (управление, цех);

– высший (организация в целом).

Возможности и методы изменения организационной культуры

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления в организации:

– анализ культуры (аудит, сравнение с предполагаемой организационной культурой, направления изменений);

– разработка специальных предложений, мер, плана изменения культуры.

Возможны три сочетания изменений в культуре организации:

– изменение культуры без изменения поведения;

– изменение поведения без изменения культуры;

– изменение поведения и культуры.

Программа изменения культуры осуществляется с помощью определенных методов:

– изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

– изменение поведения руководства в кризисных ситуациях;

– перемоделирование ролей персонала и трансформация его функций в организации;

– изменение системы мотивации и изменение технологий кадровой политики;

– изменение символов, ценностей и традиций в организации.

Факторы, влияющие на изменение организационной культуры

При изменении культуры организации необходимо учитывать факторы, влияющие на этот процесс:

– организационный кризис – проявление дисфункций в деятельности организации. Возникновение кризиса любого уровня (в том числе внутриличностного) подвергает сомнению существующую систему организационных норм, ценностей, вызывает необходимость изменения существующих или продуцирования новых норм;

– смена руководства влечет за собой деформации в культуре, ввиду того, что руководство является главным фактором формирования и поддержания организационной культуры;

– стадии жизненного цикла организации тоже влияют на процесс изменения культуры – в циклах роста, перехода от зрелости к упадку организации изменения происходят проще, а в периоды стабильности – сложнее;

– возраст организации – чем моложе организация, тем нестабильнее ее культура, и наоборот. Изменениям в большей степени подвержена культура молодой организации: она менее стабильная, нормы и ценности расплывчаты, персонал не социализирован. Во взрослой организации ценности устоявшиеся, персонал адекватно их воспринимает, поэтому организационная культура сильная;

– размер организации, изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей; сила доминирующей культуры – культура деформируется тем сложнее, чем сильнее ее влияние на организацию;

– субкультуры организации – существование множества субкультур внутри одной организационной структуры является препятствием на пути изменений общей культуры, и наоборот, единообразие культурных установок внутри организации указывает на ее подверженность изменениям;

– персонал организации, его способность к усвоению ценностных ориентиров, адаптационные возможности и кадровая политика – фактор, влияющий на изменение культуры: чем персонал восприимчивее к организационным изменениям, тем эффективнее процесс изменения культуры, и наоборот.

Особенность изменения культуры состоит в сложности оценки измененного культурного состояния организации, невозможности критериальной оценки изменений культуры людей, перестройки их системы отношений и ценностей. Одним из показателей изменений организационной культуры является следование персонала инновационным организационным (трудовым) взглядам, нормам, ценностям после исключения из организации субъекта изменений.