Методы диагностики конфликтов в организации кратко

Обновлено: 05.07.2024

Разрешение конфликтных ситуаций имеет очень большое значение. Конфликт означает столкновение противоположных интересов, отсутствие согласия между сторонами делового контакта. Считается, что конфликт всегда нежелателен, поскольку наносит ущерб людям, негативно сказывается на результатах совместной работы, ухудшает, а иногда и разрушает деловые взаимоотношения. Классическая точка зрения на конфликт состоит в том, что ему вообще нет места. Но теперь признано, что определенная степень конфликтности в социальных отношениях просто неизбежна. У конфликта может быть созидательный или разрушающий результат.

Причинами возникновения конфликтов могут быть различия целей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность, неполномочность и многое другое. Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Существуют неизбежные источники конфликта, зависимые от ряда внутренних и внешних факторов. Ниже рассмотрены некоторые часто встречающиеся причины и подходы к минимизации конфликтов.

В разрешении конфликта главную роль играет этика менеджмента. В рамках современного менеджмента сегодня уже существует специальная наука – конфликтология. Она помогает в управлении поведением людей в особых ситуациях, в урегулировании отношений, указывает пути выхода из той или иной ситуации.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. Исследования показали, что руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта.

Цель курсовой работы заключается в изучении диагностики конфликтов на предприятии.

Задачами курсовой работы являются:

- изучить причины возникновения и виды конфликтных ситуаций;

- изучить способы разрешения конфликтов и их профилактику;

- исследовать социально-психологический климат в коллективе;

- изучить диагностику конфликтов на предприятии;

- разработать мероприятия по совершенствованию управления конфликтами на предприятии.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Диагностика конфликтов на предприятии

1.1 Понятие конфликта и причины возникновения конфликтов

Обычно считают, что конфликт – явление, обусловленное агрессией, угрозами, спорами всегда нежелательное. Его, по возможности, следует избегать и разрешать сразу, как только он возникает. В то же время конфликты позволяют выявить разнообразие точек зрения, проанализировать множество альтернатив, зачастую процесс выработки решения становится более эффективным. Конфликт часто помогает выявить проблемы и решить их. Сейчас все чаще полагают, что в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но и желательны [1] .

Самое распространенное определение конфликта следующее: конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Одна сторона пытается навязать свои взгляды и воспрепятствовать другой стороне, сделать то же самое. Зарождение и развитие конфликта можно охарактеризовать следующей схемой (рисунок 1):

Возможность разрастания конфликта

Реакция на ситуацию

Конфликт не происходит

Рисунок 1- Схема развития конфликтной ситуации

Присутствие серьезных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если стороны считают, что выгоды от конфликта меньше возможных затрат и потрясений. Но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы для его разрешения, что обычно зависит от причины возникновения конфликта [2] .

Таблица 1 - Факторы и причины возникновения конфликтов в организации

различия в восприятии ценностей, манера поведения, эгоизм, неадекватность самооценки, неприятие привычек коллег, неудовлетворенность социально-психологическим климатом и др.

ограниченность инновационных ресурсов, неудовлетворительная профессионально-квалификационная подготовка сотрудников и др.

неэффективные коммуникации, ограниченность позиций для карьерного роста, несоответствие ответственности и полномочий и др.

несовершенство вознаграждения по труду и механизмов участия в распределении выгод и дохода, неудовлетворенность охраной и условиями труда и др.

конкуренция, риск, неадекватность института управления организации, недостаточность или отсутствие норм регулирования, внутренние и внешние барьеры развития организации и др.

В основе возникновения конфликтных ситуаций, перерастающих в открытый конфликт, лежат различия в восприятии персоналом, собственниками и контрагентами предприятия совокупности факторов, оказывающих противоречивое воздействие на внутреннюю и внешнюю среду промышленной организации [3] .

Организационные конфликты вне зависимости от их непосредственных причин проявляется через столкновения противоположных позиций линейных руководителей внутренних организационных звеньев (цехов, участков, отделов) между собой, а также линейных руководителей и аппаратом заводоуправления.

Основной конфликт может сопровождаться производными для конкретной ситуации конфликтами (внутриличностными, внутригрупповыми, межгрупповыми внутри структурных подразделений организации). Это затрудняет установление доминирующих факторов, обуславливающих основные причины организационного конфликта в конкретной промышленной организации [4] .

1.2 Характеристика видов конфликтов

Конфликты, представляющие собой сложное социально- психологическое явление, весьма многообразны и их можно классифицировать по различны признакам. С практической точки зрения классификация конфликтов важна, так как она позволяет ориентироваться в их специфических проявлениях и, следовательно, помогает оценить пути их решения.

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Внутриличностный конфликт-это конфликт внутри психического мира личности, представляющий собой противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, ценностей, целей, идеалов) [5] .

Целью настоящей работы является социально-психологический ана-лиз межличностных конфликтов на производстве и причин их вызывающих.
В задачи работы входит:
1.Определить сущность, типы, функции и стадии развития конфликта.
2.Изучить подходы диагностики межличностных конфликтов в организации.
3.Определить возможные методы разрешения межличностных конфликтов.

Содержание

Вложенные файлы: 1 файл

диагностика1.docx

Для эффективного управления разрешением конфликта (рис. 2.1), необходим тщательный анализ условий, причин, изучение участников противостояния. Это позволяет точно определить цель диагностической работы, разработать комплекс конкретных задач, отобрать и обучить персонал, сосредоточить средства, выбрать эффективные методы работы, использовать соответствующую обстановке технику и методику диагностики.

Сбор материала на месте конфликта предполагает опрос свидетелей столкновений, ознакомление с масштабом ущерба, нанесенного сторонами друг другу. Необходимо также выяснить, были ли попытки примирения в конфликте, и чем они закончились, на какой стадии находится переговорный процесс, кто в нем участвует, каков статус посредников и лиц, участвующих в ведении и организации переговоров: могут ли они обеспечить выполнение тех решений, к которым придут конфликтующие стороны.

В ходе диагностики исследователь должен быть объективен. По поводу обнаружения пристрастий со стороны исследователя среди социологов, изучающих конфликты, нет единой точки зрения. Одни считают, что он не должен их обнаруживать, так как это отразится на достоверности информации и на возможности получения материалов от обеих сторон конфликта.

Как известно, основной характеристикой конфликта являются субъекты конфликта и их взаимоотношения. Субъекты имеют свою специфику, ими могут быть формальные группы, рабочие места (индивидуальные или групповые, т.е. подразделения), иерархические уровни в формальной структуре, либо индивиды и неформальные группы — в неформальной структуре. Важно выяснить степень взаимозависимости субъектов друг от друга, тип связи между ними и основные противоречия.

Тщательному анализу, как показывают исследования, подлежит социальный статус конфликтантов. Субъекты могут находиться на одном иерархическом уровне в организации — это горизонтальные взаимоотношения. Конфликтанты могут располагаться на разных уровнях иерархии — вертикальные взаимоотношения. Здесь же следует проанализировать возможность влияния конфликтантов друг на друга. Например, субъект может находиться на более высоком уровне иерархии, но оказать линейное воздействие на субъект нижнего уровня не может, так как не является его прямым руководителем, однако имеет возможность вмещаться в информационные потоки второго субъекта и т.д. В связи с этим возникает необходимость выявить те ресурсы, которыми обладают конфликтанты и которые им необходимы для реализации целевой функции.

Безусловно, для организации социального управления конфликтом необходимо выявить политическую, психологическую направленность участников, принадлежность к институтам гражданского общества и участие в их деятельности, интересы, склонности, правовую компетентность, пассионарность и другие социально-психологические качества.

Выявляя интересы сторон, следует также определить, участвуют ли они в конфликте реально, а также существуют ли другие субъекты, заинтересованные в исходе данного конфликта. Они могут и не принимать активного участия в конфликтном противоборстве, но сбрасывать их со счетов было бы очень опасно, так как именно они создают новые пути распространения конфликта в организационной структуре.

Точность диагностики также обеспечивается теоретическим расчленением конфликта по разным основаниям. Это процессуальное действие позволяет выявить различия между функциональным, межличностным, профессиональным и иным конфликтом.

В этой связи в качестве одного из основных методов диагностики конфликтов в формальной структуре организации необходимо использовать анализ документов. Документы являются основной формой закрепления формальной структуры и видимым продуктом ее функционирования. Все основные трудности организации, ее противоречия, проблемы, существующие в коллективе, находят свое отражение в документальных источниках. Например, документы позволяют определить проблемы в распределении ресурсов, властных полномочий, доступе к информации, составе и качестве персонала. Большой интерес могут представлять записи различного рода совещаний и собраний в подразделениях организации. Особое внимание следует уделять текущей документации. Итоговая, как правило, не в полной мере объективна, так как организация не может не заботиться о своем имидже.

2.2.Методы разрешения конфликтов в организации

Учитывая сложность управления межличностными конфликтами ситуациями на производстве, в каждом конкретном случае методы разрешения конфликтов должны определяться в индивидуальном порядке. Вместе с тем, существуют и общие методологические подходы. Так, Бариновы предлагают комплекс методов эффективного вмешательства в конфликт уже на этапах его анализа (табл. 2.3) 22 .

Таблица 2.3.
Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Завоевание авторитета у сторон

Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений

Определение структуры взаимоотношений сторон

Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта

Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения

Дифференциация вмешательства по видам конфликта

Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации

Детализация конфликта, конфронтация, синтез

Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации

Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны

Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

Можно выделить ряд эффективный структурных методов разрешения конфликта.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Руководитель может использовать также следующие инструменты (стили) разрешения конфликтов:

Уклонение. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его.

Методическая сторона изучения конфликта является на сегодняшний день малоразработанной областью. Поэтому различные научные и прикладные направления в изучении конфликта вынуждены использовать для диагностики конфликта методы, имеющиеся в других отраслях знаний, и прежде всего методы психологии.

В психологической науке специфических методов, направленных на изучение конфликта также насчитываются единицы. Чаще всего исследователям приходится пользоваться неспецифическими методами и методиками, существующими в психологии. Выбор необходимого комплекса методов и методик, используемых для изучения конфликта, определяется целью, задачами исследования, спецификой самого конфликта, научным направлением, в рамках которого изучается конфликт и, естественно, возможностями конкретных методик.

На сегодняшний день можно выделить несколько аспектов конфликта, возможность диагностики и изучения которых обеспечена методически, как неспецифическим, так и специально разработанным инструментарием. Речь идет о диагностике конфликтности личности и об изучении особенностей межличностных конфликтов в малых группах. Изучение и диагностика остальных сторон и особенностей конфликта связана с проблемами поиска или разработки специфических и адаптацией неспецифических методов и методик.

Среди наиболее известных психологических тестов, которые используются для диагностики конфликтности личности, А.Я.Анцупов и А.И.Шипилов выделяют следующие:

16-факторный личностный опросник Кеттелла. В конфликтологии его применяют для выявления конфликтных личностей. Проведенные исследования показывают, что более конфликтные личности обладают следующими психологическими особенностями: скрытность, практичность, жесткость, суровость, независимость, решительность, смелость, честолюбие, стремление к лидерству.

Шкала реактивной и личностной тревожности. Представляет собой адаптированный Ю.Ханиным опросник Спилбергера, направленный на выявление тревожности как эмоционального состояния и как свойства личности. Тревожность как эмоциональное состояние характеризуется наличием у человека напряжения, беспокойства, нервозности. Как свойство личности она проявляется в испытываемых человеком опасениях, страхах в объективно безопасных ситуациях. В ряде исследований обнаружена взаимосвязь между повышенной тревожностью и конфликтностью личности.

Опросник А.Баса-А.Дарки. Предназначен для определения индивидуального уровня агрессии личности. Агрессивность рассматривается авторами методики как симптомокомплекс различных агрессивных и враждебных реакций: физическая и косвенная агрессия, вербальная агрессия, раздражительность, негативизм, обида, зависть, подозрительность. Выявлено, что конфликтность связана с высоким уровнем агрессивности.

Среди неспецифических методов исследования межличностных конфликтов в малых группах указанные авторы называют следующие.

Методика изучения взаимоотношений в малой группе (МЛО). Данная методика разработана Т. Лири, Т. Лефоржем и Р. Сазеком. Она предназначена для определения преобладающего типа отношения личности к окружающим.

Всего выделяется восемь типов. Наиболее конфликтными являются прямолинейно-агрессивный и недоверчиво–скептический типы. Выявлено, что прямолинейно-агрессивный тип отношения к окружающим положительно коррелирует с физической и косвенной агрессией, раздражением, негативизмом и обидой. Для недоверчиво-скептического типа характерны косвенная агрессия, раздражение, негативизм, обида и подозрительность.

Социометрия. Основоположником социометрического направления в изучении малых групп и социометрии как метода является американский психолог и психиатр Я. Морено. Согласно его концепции все напряжения и конфликты обусловлены несовпадением формальной и неформальной структур, существующих в любой малой группе. Это значит, что система симпатий и антипатий может не совпадать с функциональной структурой взаимодействия членов группы, что создает постоянный источник напряжения. Следовательно, для предотвращения возможных конфликтов необходимо привести в соответствие обе структуры. Этой цели и служит социометрия, выявляя систему эмоциональных отношений и систему взаимодействий членов группы.

В настоящее время разработаны различные модификации данного метода: референтометрия, пространственная социметрия и др.

В качестве междисциплинарных методов в конфликтологии применяются такие методы, как: наблюдение, изучение документов, метод опроса, эксперимент.

Ранние попытки экспериментального изучения конфликтов представлены в серии известных исследований Шерифа с группами подростков в летнем лагере и, к сожалению, малоизвестными исследованиями А.Р. Лурия.

В отечественной психологии Б.И. Хасаном разработана целая серия психотехнических процедур для изучения и конструирования конфликтов.

Данная методика в отечественной психологии адаптирована Н.В. Гришиной. Результаты исследований показывают, что чаще всего используются стратегии компромисса, сотрудничества и избегания. В наименьшей степени – приспособления и противоборства.

Т. Полозовой предложена методика определения внутригрупповой конфликтности, основанная на экспертных оценках отношений между членами коллектива. Каждым членом группы производится оценивание попарных отношений всех остальных членов на основании внешне наблюдаемых признаков конфликтных отношений. Методика дает возможность выделить конфликтные пары, посчитать коэффициент конфликтности, взаимности межличностных конфликтов в группе, коэффициент односторонности конфликтных отношений. Методика также позволяет выявить общие нормативы поведения в конфликтной ситуации, определить образ конфликтного и неконфликтного человека.

Таким образом, широта и многоаспектность феноменологического поля конфликта создает пространство возможностей для постоянного пополнения и расширения методического инструментария изучения и диагностики конфликтов.

Рассмотрим особенности диагностики организационных конфликтов. Управлению конфликтом должна предшествовать стадия его диагностики, т.е. определение основных составляющих конфликта, причин, его породивших. В большинстве случаев проведение диагностики предполагает определение:

- биографии конфликта, т.е. его история, фон, на котором он прогрессировал, нарастание конфликта, кризисы и поворотные точки в его развитии;

- участников конфликтного взаимодействия: личностей, группы, подразделений;

- позиций и отношений сторон, их взаимозависимости, ролей, ожиданий, личных отношений;

исходных отношений к конфликту – хотят и могут ли стороны сами решить конфликт, каковы их надежды, ожидания, установки, условия, либо конфликт спровоцирован специально в интересах одной из сторон, которая постоянно поддерживает уровень напряженности.

При проведении диагностики конфликта достаточно сложным является выявление субъектов конфликта, их затронутых потребностей, интересов, опасений, причин конфликтного взаимодействия.

Для выявления причин конфликта возможно использовать метод картографии конфликта, суть которого состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Эта работа состоит из нескольких этапов.

На втором этапе выявляются главные участники (субъекты) конфликта. В список можно внести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также объединение групповых и личных категорий.

Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо определить.

Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.

При выявлении структуры конфликта полезно применение картографического метода. Его смысл состоит в графическом изображении слагаемых конфликта, определении основной проблемы, разделяющей непосредственных участников конфликтной ситуации, а также всех причастных к конфликту, констатации интересов и опасений сторон.

Центральное место отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями.

Конечно, карта - лишь инструмент, позволяющий составить более четкое описание элементов данного конфликта. Она может оказаться нужным подспорьем в управленческой практике по предупреждению и улаживанию конфликтных ситуаций, предвидению их последствий.

- участников конфликтного взаимодействия: личностей, группы, подразделений;

- позиций и отношений сторон, их взаимозависимости, ролей, ожиданий, личных отношений;

Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, в процессе борьбы за определенный статус, власть, ресурсы. Конфликт есть столкновение противоположных целей, интересов, мнений или взглядов людей.

Организационный конфликт — это конфликт проявляемый членами организации. Элементами организационного конфликта являются: объект конфликта, цели, противоположенные стороны, и повод (обстоятельства, ситуация).

Причины организационных конфликтов кроются в распределении ресурсов, взаимозависимости задач, расхождении целей, недостаточной или избыточной бюрократии и реже – межличностных проблемах.

Организационные конфликты, как правило, возникают при осуществлении каких-либо изменений внутри организации. Всегда есть три фактора сопротивления изменениям – это природа организации, природа человека и природа самого изменения или противоречия, для которого необходимо проведение изменений. Существует 4 этапа эмоционального реагирования на изменения:

1) Неверие и отрицание;

2) Раздражение и обвинение;

3) Вынужденное принятие, поиски новой роли;

4) Фокусировка на будущее, принятие на себя новых обязательств.

В принципе, восприятие новшеств может остановиться на первом и втором этапах. В таком случае возникают противоречия, непонимания, на почве которых зарождаются организационные конфликты.

Основные ошибки при проведении изменений заключаются в следующем:

1) Несвоевременное начало (в условиях отсутствия приверженцев)

2) Когда изменение рассматривается как альтернатива

3) Фокусировка только на процессе

4) Фокусировка только на результате

5) Не вовлечение тех, кого предполагалось вовлечь

7) Отсутствие изменений в системе стимулирования

9) Неправильное определение масштаба изменений

10) Непоследовательность, незавершенность действий.

Некорректное управление изменениями или нововведениями в организации приводят к возникновению конфликтных ситуаций и собственно конфликтов.

Управление конфликтами – это процесс достижения соответствия персонала культуре организации, а также культуры организации изменениям, проводимым в сфере бизнеса, стратегии, организационной структуре и системах управления. Часто причины неудачного разрешения конфликтов и конфликтных ситуаций кроются в ненадлежащем управлении конфликтами. Так, а нализ 288 проектов по урегулированию конфликтов на промышленных предприятиях России в 2009 году показал, что 58% компаний не добились своих целей в ходе разрешения конфликтных ситуаций, 20% не создали и 1/3 ожидаемой от его решения стоимости, остальные 42% успешно справились с конфликтом и завершили намеченные проекты, показатели некоторых достигли 200 или даже 300% от ожидаемого. Напрашивается вывод о том, что неразрешимых организационных конфликтов не существует. Существует низкое качество управления конфликтной средой.

Описательные, аналитические, экспериментальные методы изучения организационных конфликтов. В зарубежной практике управления конфликтами часто проводятся эксперименты с провоцированием конфликтов в естественных условиях. Исследования такого рода чаще всего моделируют кратковременное взаимодействие. С точки зрения этических норм такого рода исследования достаточно проблематичны.

Описательные и аналитические методы основаны на описании и анализе конкретных конфликтных ситуаций по предложенным исследователем схемам (сравнительно-исторический, системный подход, логический анализ и т.п.)

Экспериментальны методы используют матричные игры, коалиционные игры, предполагающие формирование участниками коалиций внутри группы, локомоционные игры (с движением сторон в направлении поставленной задачи или выбранной участниками цели) и социальные игры-ловушки .В частности, для исследования конфликтного взаимодействия в лабораторных условиях используются деловые игры-задания, связанные с распределением общих ресурсов или необходимостью совместной заботы о них. Речь может идти, например, об общих финансах, материальных ресурсах и т. д.

Диагностика готовности к конфликтам проводится в разрезе решения следующих организационных моментов:

1) Каким структурам конфликты выгодны

2) Кто лично выиграет от конфликтов

3) Кто пострадает от конфликтов

4) Насколько сильна неформальная структура

5) Какие организационные стереотипы будут мешать конфликтам

6) Какие организационные стереотипы будут способствовать возникновению конфликтам.

Необходимо отметить, что диагностика конфликтов в организационной среде строится на основе сопоставления трудового потенциала работников предприятий, анализа трудовых компетенций и возможностей. Диагностирование должно дать ответ на вопросы – есть ли необходимость вмешательства и какой конкретно тип стратегии необходимо использовать. Обычно результаты диагноза обсуждаются представительной группой руководителей с привлечением внешних экспертов.

Цели, преследуемые при разрешении конфликтной ситуации, таковы:

- поиск решения проблемы,

- разрядка напряженности в отношениях,,

- продолжение отношений с оппонентом.

В мировой практике применяются следующие методы управления организационным конфликтом:

- постановка общеорганизационных комплексных целей,

- распределение обязанностей, разделение труда,

- отсутствие значительных различий в возможностях оппонента,

- соответствие стадий конфликтов и возможностей переговоров,

- стороны, участвующие в переговорах могут реально принимать решения.

Цели переговоров при принятии управленческих решений могут принимать самые разнообразные формы:

- сосредоточение на интересах сторон, а не на позициях,

- разработка взаимовыгодных вариантов,

- установка на объективные критерии.

- сотрудничество – разработка взаимовыгодного решения.

Основная цель переговоров – добиться взаимодействия другой стороны, необходимость найти общее решение в ходе рассмотрения особенностей организационного конфликта. Компромисс используется при равенстве сил сторон, уклонение от конфликта – при отсутствии намерения у одной или обеих сторон идти на компромисс. Приспособление имеет место быть в тех случаях когда одна сторона помогает решить другой стороне конфликт в свою пользу.

Для того, чтобы была возможна диагностика, необходимо наличие достаточно обширных знаний об объекте (в данном случае, об организационном конфликте), но таких знаний еще пока недостаточно, поэтому в этой области многие специалисты ориентируются не на диагностику, а на исследование. Следовательно, большинство методик диагностики конфликтов в блоке описания реального ориентировано на проблемный подход, хотя существует немало ориентированных на предметный подход. Таким образом, в большинстве методик преобладают качественные и неформализованные методы.

Аналитические методы исследования организационных конфликтов предполагают Диагностика организационных конфликтов по модели Л.Гринхелга. Анализируется предмет спора, размер ставок, характер и степень взаимозависимости участников в данном конфликте, характер взаимоотношений сторон, структура сторон, участие третьей нейтральной стороны, а также воспринимаемый прогресс конфликта. Ниже представлена диагностическая модель конфликта, разработанная Гринхелгом.

Диагностическая модель организационного конфликта

Трудные для разрешения

Легкие для разрешения

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Читайте также: