Метод 360 градусов в школе

Обновлено: 02.07.2024

Прямо сейчас вы готовитесь проводить оценку 360.
Точно ли вам нужен этот метод?
С чего начать?
Как сделать правильно?
Что поможет сэкономить 90% времени и сил?

Мы подготовили ответы на все эти вопросы.

Метод 360 градусов - способ получить информацию о деловых качествах сотрудника от всех, с кем он взаимодействует по работе:
- руководителей,
- подчиненных,
- коллег,
- иногда даже клиентов,
- и сравнить полученную информацию с самооценкой сотрудника.

Важная цель метода - дать сотруднику обратную связь, помочь понять, как его воспринимают со стороны и скорректировать возможные проблемы.
Так можно избежать потери ценного специалиста, увеличить его лояльность, помочь карьерно "вырасти" и лучше справляться с задачами, и даже ликвидировать причину конфликтов в коллективе и повысить общую продуктивность за счет более эффективных коммуникаций.

"Опрос 360" собирает массу полезной информации и обычно является мощным "толчком к осознанию проблем и возможностей".
После такого "толчка" сотрудник активно и мотивированно начинает работать со своими слабыми местами, "провисающими компетенциями". Этот стимулирующий эффект особенно полезен при оценке руководителей и работе с участниками кадрового резерва.

1. Определяем цели исследования. Формируем список важных для данного сотрудника компетенций (важных с точки зрения поставленных целей и функционала сотрудника, в том числе планируемого в будущем).
Пример компетенций: инициативность, интерес к работе, желание развиваться, командная работа.

2. Разрабатываем опросник; каждая компетенция оценивается с помощью нескольких вопросов.

3. Продумываем, как обеспечить полную анонимность опроса.

4. Выбираем оценивающих.

5. Осуществляем PR-подготовку опроса: разъясняем оценивающим и оцениваемому цели мероприятия, просим отнестись ответственно, серьезно; отвечать максимально честно и объективно.

6. Анализируем результаты. Особо интересны могут быть случаи, когда разные группы дали одной и той же компетенции разные оценки.

7. Обязательно даем обратную связь сотруднику о результатах оценки в максимально корректной форме, - так, чтобы он воспринял их как возможность для развития, а не травму (в случае "плохих" результатов). Помогаем составить программу развития.

Снимок экрана в системе онлайн-оценки сотрудников PROACTiON.pro.

Готовые блоки для оценки компетенций из модуля "Оценка 360 градусов"

HR-специалист включает в свой набор для оценки 360 именно те компетенции, которые нужны для его задач.

Также есть возможность добавлять собственные вопросы и дополнительные компетенции

Обычно уровень компетенций сотрудников оценивают с помощью наборов тестов или во время ассессмент-центров, когда также используются тесты, кейсы, деловые игры, наблюдения.

Недостатки таких оценок с точки зрения последующего развития сотрудника:

1. Сотрудник внутренне не принимает "плохой" результат тестирования, не согласен с ним.
А раз не согласен, значит, он не готов усиливать соответствующую компетенцию, не готов работать над собой - нет стимула.

2. Во время ассессмента часть сотрудников ведет себя абсолютно не так, как в реальных рабочих ситуациях. Внешний эксперт может оценить только реакции в искусственно созданных деловых заданиях и упражнениях. Сбои, возникающие в реальных коммуникациях, могут не проявиться.

И здесь на помощь приходит метод 360:

1. Это оценка, которой доверяют. При оценке 360 человек получает обратную связь от целого ряда коллег. Можно сказать, это коллективное мнение окружения, причем с разных позиций относительно самого оцениваемого (выше или ниже в иерархии организации). Такую оценку воспринимают наиболее серьезно.

2. Это оценка, которая близка к реальности. Коллеги, подчиненные, руководитель регулярно видят оцениваемого в работе. Поэтому могут дать оценку поведения на основе реальных деловых ситуаций.

1. Люди, участвующие в опросе, должны хорошо знать оцениваемого, регулярно взаимодействовать с ним по работе.
Бессмысленно спрашивать о деловых качествах человека того, кто никогда не пересекался с ним по рабочим задачам. Между тем, это распространенная ошибка: опрашивать во время 360 всех подряд, в том числе сотрудников, совсем слабо знакомых с оцениваемым.
Подсказка:
попросите самого оцениваемого составить список всех, с кем он общается по работе. Это поможет, если вы внешний консультант или если оценка проводится в филиале, со структурой которого вы плохо знакомы. После попросите одного-двух сотрудников проверить и дополнить этот список (например, это может сделать руководитель оцениваемого и сотрудник hr-службы филиала).

3. Конфиденциальность результатов оценки.
Отчет по оценке 360 должен быть доступен только оцениваемому и менеджеру по персоналу, который проводил исследование. Иногда - руководителю оцениваемого.
Утечка данных оценки 360, обсуждение их коллективом приводит к серьезным конфликтам и коммуникативным проблемам; самый печальный итог - тот, кого оценили и вынесли результаты на публику, уволится.

4. Понятность и однозначность формулировок.
Смысл каждого вопроса должен быть понятен любому участнику опроса 360.
Используйте самые простые и общеизвестные слова. Избегайте профессиональных и неоднозначно понимаемых терминов, как, например, "ригидный", "проактивный", "харизматичный", "креативный".
Возможно, вы под формулировкой "харизматичный" понимаете сильные лидерские качества и ораторское обаяние, а для части отвечающих "харизма" будет подразумевать, прежде всего, внешнюю притягательность человека. Один человек считает, что "креативность" - это способность найти новое неожиданное решение, полезное для фирмы, а другой - что это умение оригинально поздравить женщин с 8 марта или эксцентричная манера поведения.
Если люди неправильно поймут ваш вопрос, вы получите некорректные ответы.

5. Учет влияния субъективных факторов при интерпретации результатов.
В отличие от результатов тестов, результаты опроса 360 не имеют однозначной интерпретации и зависят от ряда факторов.

Пример:
Оценивали руководителей двух филиалов. В одном филиале руководитель получил более высокие оценки по большинству компетенций, чем руководитель другого филиала. Интересно, что производительность была выше в филиале с "худшим" руководителем. HR-эксперты, проводившие исследования, сделали ряд уточняющих глубинных интервью с сотрудниками обоих филиалов. Выяснилось, что руководитель с более высокими оценками был очень жестким человеком; подчиненные завысили ему оценки, опасаясь "репрессий" и депремирований. Второй руководитель был более демократичным, и подчиненные ставили ему объективные оценки без опасений.

6. Цели и границы применимости метода 360 градусов.
Цель оценки - помочь коллеге (подчиненному, руководителю) увидеть свои сильные и слабые стороны, чтобы после усилить "провисающие компетенции" или более уверенно пользоваться своими сильными сторонами.

6.1. Какие задачи может решить организация с помощью оценки 360:

а. Лучше спланировать обучение сотрудников.
Например, понять, какие именно тренинги действительно нужны участникам кадрового резерва.

б. Повысить эффективность сотрудников за счет повышения самооценки.
Например, человек несправедливо считает, что у него нет лидерских задатков и не рискует брать на себя ответственность за проекты. После признания коллегами лидерских качеств, он может обрести уверенность в себе и браться за более ответственные задачи.

в. Подобрать проектную команду, выявить сотрудников, способных работать над сложными проектами.
г. Повысить эффективность руководителей, устранить конфликты.

Пример.
Руководитель дал подчиненному более высокие оценки по методу 360, чем все остальные. С помощью дополнительных проверок руководитель выяснил, что переоценивал деловые качества сотрудника в силу личной приязни, давая ему несправедливые преференции перед более компетентными сотрудниками, и что коллектив демотивирован наличием "любимчика" и часть сотрудников собирались сменить работу.

Руководитель начал принимать более взвешенные решения и давать всем равные возможности. Психологический климат исправился, всех сотрудников удалось сохранить.

Другой пример.
Менеджера нижнего звена включили в кадровый резерв для подготовки на более высокую управленческую должность.

Для составления плана индивидуального развития провели опрос по методу 360 градусов.
В числе прочего были вопросы, связанные с развитием и поддержкой подчиненных. Сам менеджер, его коллеги и руководители высоко оценили его качества в этой области.

Мнение подчиненных стало неожиданностью для "резервиста": почти все подчиненные выбрали варианты "мой руководитель никогда не поддерживает мои инициативы и начинания", "руководитель никогда не защищает меня перед руководством".

HR-специалист обсудил результаты с "резервистом". Выяснилось, что оцениваемый менеджер применял на практике популярную установку "защищай своих сотрудников перед остальными отделами и начальством, отстаивай их интересы, но с самими сотрудниками будь строг и требователен". На всех совещаниях он пробивал хорошие условия, возможности, льготы, "зеленый свет" для своих подчиненных. А в личном общении с этими подчиненными крайне редко хвалил их и не озвучивал предпринятые в их интересах шаги; зато не упускал возможности сделать замечание, выговор за малейшие недоработки.
В итоге сотрудники видели в нем лишь "придирчивого начальника", а результаты его усилий считали просто благоприятным стечением обстоятельств.

Менеджер был очень расстроен и согласился, что необходимо изменить сценарий общения с подчиненными. В его программу развития включили несколько целевых коммуникативных тренингов. Спустя полгода повторный опрос 360 показал гораздо более позитивное отношение подчиненных; KPI группы под его руководством за это время повысился на 16%.

Третий пример (приводила Светлана Иванова на одном из вебинаров).
Подчиненные и коллеги поставили руководителю среднего звена высокие оценки; вышестоящие руководители оценили деловые качества этой дамы низко.

HR-эксперту удалось "вытащить на поверхность" важную психологическую установку этой сотрудницы: она очень не любила людей, "заискивающих перед начальством", "подлизывающихся". В связи с этим с руководителями она часто разговаривала резко, с оттенком грубости, что отрицательно влияло на её профессиональный имидж. С коллегами и подчиненными, в то же время, она вела себя корректно.

С помощью тренингов удалось устранить эту особенность поведения сотрудницы, что положительно повлияло на её карьеру.

6.2. Для каких целей НЕ ПОДХОДИТ оценка 360:
а. Отбор в кадровый резерв.
б. Оценка для принятия решений о кадровых перестановках, изменении оплаты труда.
в. Аттестация.
Для перечисленных целей нужно использовать объективные методы оценки: экзамены для оценки профессиональных навыков (hard skills), тестирование, ассессмент для оценки "надпрофессиональных" навыков (soft skills).
Применяя метод оценки 360 для кадровых перестановок, оценивающий получает недостоверные данные, потому что сотрудники начинают искажать ответы:
✓завышают оценки, пытаясь помочь коллеге продвинуться по службе или сохранить работу,
✓ занижают оценки, мешая коллеге, к которому нет симпатий, продвинуться по службе,
✓ занижают оценки, сводя личные счеты,
✓ завышают оценки по просьбе коллеги, чтобы тому подняли зарплату.
Результаты оценки становятся недостоверными.

Всем ли компаниям нужен этот метод, как правильно провести оценку 360 и сформировать опросник? Команда Hurma System постаралась ответить на эти и другие важные вопросы.

Зачем проводить оценку 360?

Цель такого метода — дать фидбек о работе каждого сотрудника, предоставить возможность посмотреть на себя со стороны и оказать помощь в решении возникших проблем. Оценка 360 способствует карьерному росту специалиста, увеличению продуктивности и лояльности к компании. Часто этот метод применяют, чтобы избежать ухода ценного специалиста из компании и устранить конфликты в коллективе.

1. Чтобы определить компетенции, которые необходимо развивать.

2. Для оценки работы за определенный период времени.

3. В период подбора членов команды для проектной работы или реализации сложных проектов.

4. Для формирования кадрового резерва.

Плюсы и минусы метода

Оценка 360 имеет как преимущества, так и недостатки. Давайте рассмотрим их подробнее.

Преимущества метода:

+ сотрудник получает оценку лишь от тех специалистов, с которыми ежедневно сотрудничает;

+ работа специалиста оценивается не только его руководителем, а и коллегами;

+ оценка работы сотрудников клиентами повышает лояльность последних к бизнесу и способствует улучшению сервиса;

+ на реализацию метода не нужны дополнительные финансовые затраты;

+ коллеги сотрудника высказывают мнение анонимно, что позволяет реально оценить его работу.

Недостатки метода:

— не используется как единственный метод в вопросах повышения по службе или увольнения;

— оценка 360 помогает проанализировать только компетенции, а не конкретные достижения;

— анонимность не всегда означает, что коллеги дадут откровенные ответы, особенно, если оценивают руководителя;

— сотрудник получает стресс;

— метод помогает оценить сотрудника на текущий момент времени и не позволяет HR-менеджеру спрогнозировать работу специалиста в будущем.

Как провести оценку 360?

Проведение опроса разделяется на 8 простых шагов. Давайте рассмотрим их:

Шаг №1. Определите цели, которые вам нужно достичь с помощью оценивания. Составьте список необходимых компетенций, среди них могут быть:

целеустремленность;
инициативность;
исполнительность;
гибкость;
лояльность;
командная работа;
интерес к работе;
тайм-менеджмент;
постановка и контроль задач.

Шаг №3. Позаботьтесь о конфиденциальности опроса. Это чрезвычайно важно для более точных результатов.

Шаг №4. Составьте список людей, которые будут оценивать сотрудника. Выбирайте тех, кто непосредственно взаимодействует с ним в ежедневных задачах.

Шаг №5. Перед оценкой, поговорите как с сотрудником, так и с его коллегами. Попросите оценивающих отнестись к опросу максимально ответственно и отвечать на вопросы честно.

Шаг №6. Проанализируйте ответы.

Шаг №7. Сообщите сотруднику о результатах оценки. Если они оказались негативными, сделайте это как можно корректнее. Специалисту важно мягко указать на ошибки, которые он раньше не замечал, и помочь ему развиваться в этом направлении.

Шаг №8. Составьте план развития и обсудите его с сотрудником.

Как составить опросник?

Метод оценки содержит не вопросы, а утверждения. Например:

полностью не согласен;
скорее не согласен;
скорее согласен;
совершенно согласен;
не владею информацией.

Пример опросника методом 360

Проведение данного опроса на 50 утверждений занимает от 30 минут. Попросите отвечающих уделить время и постараться сосредоточится на нем, не отвлекаясь.

На утверждения необходимо ответить цифрой от 1 до 6, где:

1 — не имею информации;
2 — проявляется всегда;
3 — проявляется в большинстве случаев;
4 — проявляется примерно в половине случаев;
5 — проявляется редко;
6 — не проявляется никогда.

Вопросы

Анализ результатов

Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49.

Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50)
Клиентоориентированность — 11, 21, 26.
Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, 47.
Ориентация на результат, ответственность за него — 17, 20, 24, 49, 50.
Инициативность — 23, 46, 48.
Адаптивность, открытость новому — 27.
Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, 29.
Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, 44.
Устойчивость к процедурам и детальной работе — 15, 43.
Стрессоустойчивость — 25.
Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании — 12, 18, 19, 45.
Управленческие навыки (вопросы 26–42)
Управление текущей работой — 30, 35, 41.
Управление командой — 28, 33, 34.
Планирование — 27, 29, 39.
Обучение — 26, 32, 34, 38, 42.
Мотивирование — 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Чаще всего люди не способны смотреть на себя стороны. Это объективно мешает здоровой самооценке, особенно в профессиональной сфере. Сотруднику легче карьерно расти и позиционировать себя, когда руководство и остальные профессионалы сферы правильно его оценивают.

Сегодня свыше 90 процентов компаний из Fortune 500 используют 360 performance review (обзор качества работы) для оценки компетенций сотрудников. Этот метод анализа завоевал популярность, так как позволяет получить сбалансированное понимание о человеке, избегая субъективных мнений (насколько это вообще возможно в такой непростой сфере, как работа с людьми). Результаты исследования базируются на мнениях руководителя, коллег, подчиненных, а также на самооценке самого сотрудника. Важно понимать, что анализ 360 проводится на основе ценностей и компетенций компании, то есть затрагивает не бизнес-результаты (что и сколько было достигнуто), а то, как это было сделано.

Метод 360 performance review используется и в Х5 Retail Group. Сегодня мы расскажем о практических наработках BigData X5 для углубленной HR-аналитики.

Очевидно, точность такого метода, хоть и повышается за счет усреднения различных мнений, все равно зависит от открытости и энтузиазма, с которым люди заполняют опросники, от понимания ими шкалы, от силы команды, атмосферы в коллективе, и многого другого.

Обучение оценивающих представляет собой медленный и печальный (ну ок, не всегда печальный) процесс, включающий в себя пояснения: как работает инструмент; как верно оценивать человека, не ударяясь ни в восхищение по итогам одного единственного взаимодействия, ни в негатив по итогам одного грубоватого письма; как выглядит шкала оценки, отличная от привычной в школе; обзор типичных ошибок ревьюеров, и так далее. Очень важно расслабить людей, уйти от восприятия ими процесса как yet another boring tool, избавить от страха, что оценка повлияет на финансовые результаты коллеги. Здесь принципиально важно не принимать поспешных кадровых решений и не корректировать командный состав по свежим следам.

Дальше голоса разделились. Или это сильная дружная команда, или одно из двух. Поэтому мы быстренько запустили второе ревью на другой команде,

Оценка 360, вообще говоря, используется в двух целях: развитие сотрудников и анализ качества работы. Важно понимать, что выходные результаты могут отличаться в зависимости от степени подготовленности и открытости тех, кто предоставляет обратную связь. Когда мы создаем инструмент для расширения возможностей развития сотрудников, нам важно обеспечить анонимную обратную связь от различных источников, чтобы помочь ему понять свои сильные и слабые стороны, прокачать навыки, развить недостающие качества. Опрос фокусируется на компетенциях или же поведенческих особенностях, тесно связанных с выполнением должностных обязанностей, и ценностях организации. Когда мы запускаем такой инструмент, мы обязаны четко дать понять участникам, что мы не будем использовать результаты для кадровых решений. Наш рассказ будет об использовании метода 360 ревью в целях развития сотрудников.

Данные по развитию сотрудников нужны для оценки сильных сторон и областей для развития, а не для вынесения решений о премировании/кадровых изменениях. Для компании также важно понимать, насколько ценности человека соотносятся с ценностями компании. Результаты 360 всегда предоставляются сотруднику и его руководителю.

Аналитический сервис представляет из себя отдельный сервер, написанный на Flask, а основной сервис реализован на NodeJS с базой данных PostgreSQL. Эта, вне всякого сомнения, непростая схема взаимодействия представлена ниже:

Рассмотрим пример оценки опросов в других командах, назовем их команда А и команда Б. Представим ситуацию, что в команде А сотрудники дружат, хорошо относятся друг к другу, и, соответственно, средний балл может быть довольно высоким. В противовес команде А предположим, что команда Б состоит из более критически настроенных людей, которые честно ставят высокий балл только тем сотрудникам, которые действительно показывают выдающиеся результаты.

Таким образом, видим, что сотрудник y имеет откалиброванный score выше, чем откалиброванный score сотрудника x.

Такой же пример применим и к нормализации внутри команды. Все сотрудники разные и склонны оценивать коллег тоже по-разному. Допустим, есть сотрудник x, который очень хорошо относится ко всем коллегам, и ставит всем средний score 0.8, и есть сотрудник y, который более критично смотрит на окружающих и в среднем оценивает других сотрудников на 0.5. Когда сотрудники x и y оценивают сотрудника z, то они могут оценить его одинаково хорошо (или одинаково плохо), но в своей системе ценностей, поэтому при усреднении среднего score внутри команды мы вычитаем среднее каждого сотрудника, которое высчитывается по историческим данным. Допустим, сотрудник x оценил сотрудника z на 0.9, а сотрудника y – на 0.7, усредненный score будет равен

Однако, если мы вычтем средние исторически оценки авторов, то мы получим

Важно то, что мы можем при определении профиля человека взвешивать оценки от ревьюеров с разными коэффициентами. Есть множество свидетельств, что руководители склонны более точно и беспристрастно оценивать людей (собственно, в том числе поэтому они и оказались там, где оказались), скорее всего, в силу большего опыта.

Значения весов по умолчанию равны 0.25, то есть мы в текущей версии не отдаем предпочтения ни одной из категорий респондентов, но как говорилось в одном старом анекдоте, “инструмент то имеется”.

Иными словами, собрав оценки, откалиброванные по авторам, мы пытаемся загнать их в глобальную “систему координат”, чтобы иметь возможность извлекать из данных корректные инсайты. В противном случае, из-за смещенных оценок мы можем открыть какую-нибудь удивительную закономерность, которой реально не существует, и чего доброго, начнем развивать сотрудника в направлении, противоположном его профилю.

Пусть мы добились успеха, и у нас есть сведенные в единый формат векторы, представляющие профиль компетенций сотрудника. Причем есть векторы, полученные от коллег, руководителя, подчиненных и из самооценки. Все это мы собираем в куб (если быть точным, параллелепипед, но дальше я буду использовать термин куб по аналогии с OLAP-кубами).

А вот теперь, рассекая куб по различным осям, мы можем получать различные аналитические зависимости. К примеру, зафиксируем компетенцию, и посмотрим ее распределение по организации целиком или же кросскомандно внутри организации. Или возьмем крайний правый столбец с оценками от менеджеров, и посмотрим внутри организации на дисперсию оценок, чтобы понять, нет ли здесь каких-то удивительных открытий.

Развивая эту логику, можно получать диаграммы сравнения сотрудников, как внутри команды, так и принадлежащих разным подразделениям, так называемые паутинчатые; а можно на той же диаграмме привести средние значения компетенций в команде и понять для конкретного человека, где он выбивается относительно команды и в какую сторону; можно взять и другую команду вместо той, в которой находится сотрудник и сравнить ее средние компетенции с компетенциями человека. Да что там, если размахнуться, можно и команду сравнить относительно другой команды, вот какая веселая игра может выйти.

Можно провести и анализ кластеров определенных типажей внутри организации, чтобы отыскать людей, которые, быть может, являются эффективными коммуникаторами, или же экспертами, известными своим глубоким подходом к решению проблем.

Возможны и более простые аналитически находки, хотя и не менее интересные. В частности, высокая дисперсия оценок у одного из сотрудников при опросе среди коллег может свидетельствовать о полярном восприятии его коллегами.

А если дисперсия высока и при сравнении оценок от коллег, и от руководителя? Очень уж по-разному коллеги и руководитель оценивают сотрудника? Пожалуй, тут можно и заинтересоваться, что за руководитель такой, и не слишком ли он строг к членам своей команды (ну или наоборот, некритичен). Или же сделать вывод о принципиальной сверхобъективности руководителей в организации, если подобный паттерн будет повторяться и для остальных команд.

Высокое количество пропусков оценок для кого-либо из сотрудников скорее всего укажет на то, что человек мало вовлечен во взаимодействие с коллегами. В то же время для некоторых команд в Х5 это вполне себе modus operandi, и ничего удивительного тут нет, но очевидно, что для каких-то команд это будет служить индикатором к необходимости изменений в процессе работы.

В дальнейшем мы хотим формировать более тонкие вопросы в исследовательской форме, с тем, чтобы устранять смещения оценок на этом этапе, уходя от ручной работы с пользователями сервиса и бесконечных разъяснений — как правильно выбирать оценки и что они означают. У нас есть несколько идей, они в процессе верификации, и мы с вами обязательно поделимся результатами. Хотим и применять к кубу с данными более хитрые методики, помимо разрезов по осям и кластеризации. Тут мы пробуем различные автоэнкодеры, линейные и нелинейные, выискиваем кроссвязи между представлениями вдоль разных координатных осей. В общем, работы много, данные непослушные, а настройка системы нелегка :)

Евгений Макаров
Валерий Бабушкин
Святослав Орешин
Даниил Павлюченко
Евгений Молодкин

Эффективность применения такого метода логически вытекает из посылки о том, что, если сотрудника оценивает только один человек (будь то руководитель, HR-директор, внешний оценщик), или даже группа людей (только коллеги), высока вероятность, что эта оценка будет признана самим оцениваемым однозначно субъективной, и, соответственно, никаких изменений в поведении человека не последует. А последует еще и обида, демотивация, испорченные отношения и т.п. В случае же оценки 360 человек получает обратную связь о своих компетенциях от целого ряда людей, причем находящихся на различных позициях относительно самого оцениваемого (выше или ниже в иерархии организации, внутри организации или вне ее), что делает результаты оценки гораздо более значимыми для человека, и, вероятнее всего, действительно более валидными по сравнению с оценкой только лишь одной инстанцией.

Кроме этого, очень важен и фокус оценки. В отличие от ассессмента, или составления психологического портрета, в оценке 360 можно оценить поведение человека в реальных рабочих ситуациях (ведь коллеги, подчиненные, руководитель ежедневно видят его в работе), а не его гипотетические реакции в искусственной среде.

Наш собственный путь в рамках проведения в компании оценки 360 выглядел так.

Шаг 0. Принятие решения о проведении оценки 360

Мысли вслух: Ой, какой замечательный и интересный способ оценки! А давайте возьмем его себе на вооружение для миддл-менеджмента! Тем более что после последнего ассессмента, вспомните, сколько было недовольства и обвинений в субъективизме оценщиков, что уж говорить про психологическую диагностику! Решено, в этот раз аттестацию среднего звена проведем в форме оценки 360!

Если говорить серьезно, кроме внутренней готовности службы персонала или руководства компании к проведению оценки (понравившегося эффектного термина, чужого опыта, моды, - нужное подчеркнуть), для того чтобы оценка таким способом прошла результативно, нужен целый ряд условий внутри организации:

- Низкий уровень текучести в компании (если сотрудники проработали вместе менее года, они вряд ли смогут с высокой степенью уверенности оценить своих коллег, так как корпоративов с ними не гуляли, да и в рабочих ситуациях друг друга недостаточно видели).

Только на основе анализа всех факторов можно принять решение о проведении оценки 360. В нашем случае, о счастье, все нужные факторы оказались на месте.

Итак, решено, беремся.

Шаг 1. Постановка целей

Мысли вслух: Что мы хотим от этой оценки.

Хотим заставить людей задуматься! Ну и развиваться тоже! И чему их учить в этом году, непонятно, пусть оценка покажет! Кстати, кризис, может и зарплаты по итогам оценки пересмотрим.

И вообще, давненько мы их не оценивали, надо уже встряску устроить!

Возможными целями оценки 360 могут быть:

После определения цели и хотя бы первичного планирования процесса оценки обязательно донесите эту информацию до сотрудников (как оцениваемых, так и оценивающих). В обращении нужно показать всю важность данного процесса, простимулировать на активное в нем участие (через участие собственников и/или топ-менеджеров, объявление о мотивации лучших и т.п.) и одновременно снять лишние страхи (именно снять, а не добавить!).

В нашем случае целью стало: показать сотрудникам потенциал индивидуального развития, продемонстрировать им точку зрения коллег, руководителя, подчиненных на качество их работы и взаимодействия, составить индивидуальный план развития и обучения на год.

Шаг 2. Разработка профиля компетенций

Мысли вслух: Итак, что же мы будем оценивать. Нам ведь все нужно – и управленческие навыки, и коммуникации с коллегами, и профессиональный уровень человека на своей позиции, и мотивация, и… Интересно, а разве нет каких-нибудь универсальных профилей управленца, которые можно взять за основу. О, нашел! Итак, что там у нас? Коммуникации, Инновационность, Саморазвитие, Приверженность, Ориентация на результат, Гибкость, Решение проблем… Как раз то, что нужно! Хотя…

А как подчиненные могут оценить приверженность своего руководителя.

Да, надо думать дальше.

В нашем случае компетенции оказались следующими:

Знание специфики работы.
Авторитетность, лидерство.
Оперативное управление.
Планирование и прогнозирование рисков.
Коммуникации, взаимодействие.
Гибкость, инновационность.
Лояльность.
Ориентация на развитие.

Шаг 3. Определение групп оценивающих

Мысли вслух: Оцениваем руководителей, то есть подчиненных в любом случае затрагиваем.

Так, а кто нам еще интересен. Может, задействуем службу персонала как отдельное звено. Нелогично, она же сама оценку и организовывает… Хотя и видит также много…

А может, со стороны кого пригласим.

Да, и самооценка обязательно!

Итак, нашими оценщиками стали:

1. Непосредственный руководитель сотрудника.

2. Ближайшие коллеги сотрудника – от 7 до 10 человек (в зависимости от близости взаимодействия).

3. Подчиненные сотрудника (при большом количестве выборочно).

4. Представитель службы персонала, как внешняя оценивающая инстанция.

5. Сам сотрудник (самооценка).

Шаг 4. Составление анкет

Мысли вслух: Ладно, список компетенций готов, полдела сделано. Сейчас быстренько анкетки набросаем – и можно запускать оценку.

Ой, сколько текста с обеих сторон! Это сколько же времени они будут заполнять каждую анкету?!

Мысли вслух: Так, с примерами более или менее понятно, формулировки вроде прозрачные.

Что же делать со шкалой. Пожалуй, стоит сделать 10-балльную… Или нет, десятка – слишком растянуто, может ограничиться 3-балльной. Часто, иногда, редко.

Нет, пожалуй, все-таки стоит взять классический вариант, 5-балльную шкалу. Да, так будет лучше всего.

Определяясь с системой оценки, обратите внимание на то, как воспримут те, кто будет оценивать человека, эту шкалу. Для этого, по возможности, протестируйте ее хотя бы на двух-трех испытуемых, задавая им вопрос о том или ином балле в значении шкалы. Помните, что как и в любом другом шкалировании, слишком растянутая шкала сложна для понимания, слишком узкая – не даст достаточно прозрачного распределения оценок.

Кроме этого, проверьте внимательно, составлены ли анкеты для всех групп оценивающих (в том числе и анкеты самооценки) в единой степени подробности и общей балльной шкале, иначе могут возникнуть сложности на этапе обработки оценок и анализа корреляции оценок разных групп.

И вот кусочек нашей анкеты для коллег сотрудника:

Авторитетность, лидерство.

Этот человек не является авторитетным для меня лично.

1 2 3 4 5

Этот человек является авторитетным для меня лично.

Для меня не важно его мнение при принятии решений и оценке событий.

1 2 3 4 5

Для меня очень важно его мнение при принятии решений и оценке событий.

Когда этот человек что-то предлагает, его никто не слушает и не принимает его идеи.

1 2 3 4 5

Если у меня возникает вопрос или сложность в работе, я лучше обращусь куда угодно, только не к этому человеку, потому что не доверяю его оценке.

1 2 3 4 5

Если у меня возникает вопрос или сложность в работе, я обращусь именно к этому человеку, потому что максимально доверяю его оценке.

Мне неприятно, что я вынужден работать в одной команде с таким человеком.

1 2 3 4 5

Мне очень приятно, что я работаю в одной команде с таким человеком.

Шаг 5. Проведение оценки

Мысли вслух: Как и когда будем проводить оценку? Раздать анкеты на рабочие места. Рискованно, будут ходить, друг к другу подглядывать, советоваться… Надо собирать всех вместе!

Организация проведения оценки, хоть и не представляет особых интеллектуальных сложностей (все они были успешно преодолены ранее), – один из самых затратных по усилиям этапов, так как требует координации действий большого количества людей в сжатые сроки (иначе ваша оценка рискует затянуться лет на …дцать). Самый простой вариант – осуществление этого этапа посредством ПО (к примеру, каждому выдается логин и пароль для захода на сервер, где лежит анкета), хотя даже в этом случае нужно будет стремиться к одновременности заполнения анкет. Кроме этого, при заполнении через сервер или сайт анкетирование вряд ли можно будет считать анонимным, и некому будет задать уточняющие вопросы в процессе.

В случае заполнения бумажных вариантов анкеты, проведение этого этапа оценки желательно организовать в группах (подчиненные оцениваемого – все вместе, коллеги – все вместе), чтобы избежать риска преждевременного обмена информацией, особенно если сотрудники одновременно являются и оценивающими и оцениваемыми.

Обратите внимание на несколько деталей:

- До начала анкетирования обязательно дать инструкцию по заполнению анкет, причем желательно в устной, а не письменной форме.

Наш текст инструкции выглядел так:

Мысли вслух: Ой, как интересно! Какие оценки разные! Эх, жалко они анонимные… Так было бы хорошо уточнить, кто же из них именно такой балл поставил!! И спросить у человека, когда и где он увидел такие проявления…

Вопрос анонимности или персонификации оценок встает очень часто. Говоря об оценке 360, где одной из целей все-таки является получение человеком видения своих компетенций и навыков разными группами коллег, стоит признать более эффективной все-таки анонимную оценку, ведь именно в рамках нее люди будут более открыты в высказывании своего мнения.

Шаг 6. Обработка результатов оценки

Мысли вслух: Так, анкеты заполнены… А стопка-то какая!

Что дальше. Как бы это все обработать.

Когда же будут готовы отчеты?! Так, а графики строить или не стоит? Или обойтись таблицами. Мммм, а как выделить самооценку человека. Ой, а она, оказывается, выше средней оценки! Так, а у этого руководителя, наоборот, заметно ниже…

Результаты оценки 360 всегда любопытны, разноплановы и многогранны (на то она и 360). При этом чаще всего анализируются:

Структура нашего отчета в результате сложилась так:

1. Сводный график результатов оценки (диаграмма как визуальное выражение).

2. Сводная таблица результатов оценки.

3. Самые сильные блоки компетенций – с подробной расшифровкой и конкретными формулировками (цитаты из анкет).

4. Относительно слабые блоки компетенций – с подробной расшифровкой и конкретными формулировками.

5. Сравнительный анализ оценок разных групп, а также внешних оценок и самооценки.

6. Список рекомендаций по текущему поведению и взаимодействию в компании.

7. План развития и обучения на год.

Шаг 7. Отчет сотруднику

Мысли вслух: Итак, отчет готов… А как его преподнести человеку.

Иван Иванович, он ведь у нас так переживает, волнуется… Так его жалко! Может, ему сократить отчет, вырезать слабые стороны, ну или хотя бы поменьше их список как-то сделать.

А вот Петра Петровича вообще-то уже уволить собираются, ему наоборот надо показать, что он не соответствует должности, и что в его интересах что-то с собой сделать, пока генеральный еще терпит!

На этапе отчета, безусловно, очень важна максимальная тактичность тех, кто будет докладывать самому человеку результаты оценки. Как и в любой оценочной процедуре, начинать желательно с плюсов и сильных сторон человека, на них же делать и упор, и только потом аккуратно говорить о минусах. При этом помните, что люди, критичные и требовательные к себе, подчас расстраиваются как раз из-за высоких оценок (мне что же, некуда расти. ).

Постарайтесь дать людям возможность высказаться (а практически у всех оцениваемых возникает такое желание) – не столь важно, будет человек искать оправдания, делиться планами развития или задавать уточняющие вопросы, - главное, чтобы он не ушел с затаенной глубоко обидой и негативом.

У многих сотрудников, проходящих через оценку 360, возникает вопрос сравнения собственных результатов с результатами своих коллег. При этом попытки сравнения разных людей по единой шкале – бессмысленны (если только речь не идет о сотрудниках одного отдела с абсолютно идентичным функционалом), ведь начальник административно-хозяйственной службы и финансовый директор ну никак не могут обладать идентичным портретом компетенций.

Подводя итоги, на собственном опыте хочется отметить, что оценка 360 способ, который занимает массу времени и усилий на разработку, проведение, анализ результатов, отчетность. При этом он является действительно очень интересным способом проведения оценки сотрудника организации, и самими оцениваемыми его результаты воспринимаются более серьезно, чем результаты оценки единственной инстанции.

Читайте также: