Матрично штабная структура управления кратко

Обновлено: 05.07.2024

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления.

В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления:

Линейная организационная структура управления

Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.

Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор - директор по производству - начальник - мастер - бригадир).

  • оперативность принятия и реализации управленческих решений;
  • относительная простота управления;
  • обеспечение единства распорядительства сверху вниз;
  • согласованность действий исполнителей.

Недостатком данной структуры является то, что руководитель должен быть осведомлен во многих областях управления, а это приводит к его перегрузке и недостаточной компетенции при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей,а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.

Функциональная структура управления

В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам - в финансовом отделе, специалисты по маркетингу - в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку.

Достоинства функциональной структуры управления:

  • специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых управленческих решений;
  • освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.

К недостаткам функциональной структуры относится отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления. Кроме того, перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

К недостаткам относится и нечеткая ответственность, так как тот, кто готовит решение, обычно не участвует в его реализации.

Линейно-функциональная структура управления

Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления.

Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления.


В данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур.

К недостаткам структуры относится то, что происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация, увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований, сохраняется проблема координации функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур. Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную почву для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.

Матричная структура управления

Данная структура позволяет быстро реагировать на изменения рынка благодаря своей гибкости.

Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности - производством, сбытом, снабжением и т.д. В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали - управление программами и проектами, то есть основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать ряд проектов.

Для разработки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы, а с другой - функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.


В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. В обязанность функциональных руководителей входит создание необходимых условий для разработки программ.

Данная структура наиболее эффективна тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоемкой продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и прежде всего кадрового потенциала.

Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей.

Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей.

К недостаткам также относится необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы.

Матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании работники постоянно перемещаются с основного рабочего места в проектные группы и вся организация становится как бы временной.

Дивизиональная структура управления

В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли.

Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:

  • региональная;
  • продуктовая;
  • потребительская.

Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.

Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей.

Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированный ассортиментом продукции.

Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.

Данная структура позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.


Потребительская структура основным объектом управления рассматривает потребности покупателя. Подразделения компании создаются на основе удовлетворения запросов определенных групп потребителей.

Это позволяет лучше знать и удовлетворять потребности определенных групп клиентов. У потребителя, в свою очередь, создается впечатление, что эта группа работает только для него.

К недостаткам можно отнести следующее:

  • многоступенчатость управления, что приводит к бюрократизации и росту управленческих расходов;
  • дублирование ресурсов и функций в процессе управления.

Комбинированные структуры управления

В этом случае в рамках одной организации в зависимости от особенностей подразделений могут одновременно применяться линейные, функциональные, матричные и иные структуры управления.

Во многих случаях высший уровень управления имеет линейно-функциональную структуру, а средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Это позволяет в большей мере учесть особенности компании и воспользоваться преимуществами различных структур управления.

В последние десятилетия известность получила матричная структура управления. Модель применяется на крупных предприятиях, которым необходимо постоянно подстраиваться под меняющиеся потребности рынка. Преобладает нестандартный подход к работе, оперативность реагирования и сложность в практическом ведении.

Что из себя представляет такая система организации, область применения, преимущества и недостатки – читайте в нашей статье.

Что такое матричная организационная структура

Матричная система управления – это организационная модель, которая сочетает признаки линейно-функциональной и программно-целевой моделей, становясь при этом эффективнее обеих. Относится к адаптивным системам, что означает изменение алгоритма действий в зависимости от изменяющихся потребностей рынка.

При такой форме организации деятельности у исполнителя сразу два начальника: первый руководит качеством проделанной работы, курирует сотрудников штаба. Второй — менеджер по проектам — отвечает за исполнение конкретной программы, обычно уникальной, а не стандартной. В его подчинение собирается группа из разных функциональных подразделений для организации работы в проектном направлении – дизайнеры, архитекторы, инженеры, IT-специалисты.

В традиционном представлении (при функционально-линейной системе) работники разноуровневых звеньев организации занимают свое положение, не пересекаются, передача бумаг и идей централизованная: осуществляется через одного руководителя. Сотрудники нескольких сфер интегрируются в проект, сообща выносят решения о целесообразности действий и подчиняются проектному руководителю.

Как работает матричная структура

Матричная организационная структура управления основана на принципе решетки: сотрудники работают на пересечении вертикального и горизонтального руководства (отсюда появляется два руководителя).

Относясь к профессиональному функциональному подразделению, у исполнителей есть непосредственной начальник, которому они подчиняются при выполнении повседневных задач. При возникновении идеи проекта из штатных сотрудников формируется группа, которой руководит менеджер. Последний организует взаимодействие между участниками команды, координирует межличностные связи и собирает проект, следуя временному регламенту.

В данной схеме вертикальные столбцы отражают традиционную модель функционирования предприятия, горизонтальные строки – временные, сформировавшиеся для специфичной темы группы. Также выделяются проектные менеджеры, координирующие процесс выполнения специфической программы.

рис матричного управления 1

Руководители, ответственные за функциональные подразделения, освобождаются от планирования и распределения текущих заданий. Руководители проектов же, наоборот, ответственно подходят к выполнению специализированных поручений, так как в их руках сосредотачиваются финансовые и кадровые ресурсы. Двойной контроль усиливает чувство ответственности у исполнителей, стимулируя выполнять работу в назначенные сроки.

Преимущества матричной структуры возможности

Матричные структуры управления относятся к адаптивным – используя такой принцип, организации проще подстроиться под постоянно меняющиеся условия среды. Предприятие, которое строит работу на динамической основе, быстро и клиентоориентированно выполняет поставленные задачи.

Плюсы матричных структур управления:

  • проектная ориентация деятельности с подбором персонала, ответственного за конкретные этапы работы;
  • активизация деятельности руководителей по назначению проектных должностей;
  • вовлеченность специалистов полярного образования в реализуемую программу;
  • четкость в распределении обязанностей в зависимости от проекта;
  • возможность быстрого достижения поставленной цели в результате оперативного реагирования на изменение внешней среды;
  • относительная автономность проектных команд;
  • концентрация сотрудников одной программы на единой задаче, что позволяет избежать бюрократии и длительного ожидания в оформлении документации;
  • строгие сроки выполнения задач;
  • личная ответственность каждого исполнителя и руководителя за принадлежащую часть работы;
  • отсутствие централизованного руководства, каждый проект подчиняется управлению собственного линейного менеджера.

Таким образом, матричные структуры управления характеризуются гибкостью, скоростью и узкой направленностью тем с четким распределением задач.

Недостатки матричной структуры

Матричные структуры управления при всех несомненных достоинствах имеют минусы.

Часто недостатки связаны с трудностью реализации такой структуры на практике:

  • увеличение расходов на управляющий персонал и эксплуатацию структуры;
  • длительная подготовка сотрудников к переходу на новую систему управления;
  • двойное подчинение несет долю размытости в уровни управления;
  • из-за различия приоритетов у специалистов разнородных групп возникает борьба за власть;
  • плюрализм мнений при принятии решений;
  • столкновение точек зрения проектных и функциональных менеджеров, при котором исполнители не понимают, чье мнение приоритетно;
  • неэффективность в кризисных и стрессовых ситуациях;
  • потеря времени из-за длительных совещаний.

Фирмы, внедрившие матричные структуры управления часто сталкиваются с матричным конфликтом – недопонимание в обязанностях руководства. Проектные менеджеры ставят задачи непосредственно в своей программе, тогда как управленцы функциональных подразделений назначают исполнителей и определяют общую цель организации. Специалисты должны уметь идти на компромисс и иметь высокую квалификацию для решения возникших вопросов.

Использование матричных структур управления — эффективность

Матричные структуры управления эффективны там, где перед фирмой стоит задача в быстром освоении новой цели или технологии производства современного продукта.

Для того, чтобы соответствовать потребностям быстро меняющегося рынка, руководители должны постоянно развиваться, причем в разных направлениях. Сделать это не всегда возможно, поэтому штат увеличивается за счет проектных менеджеров – людей, которые в своей сфере смогут создать и реализовать определенную программу.

В менеджменте и бизнесе все чаще в основу работу идут матричные структуры управления. Наиболее эффективны они при смене привычной деятельности на более современный, технический лад, при изменении ассортимента. Тогда рабочая группа, задействованная в новом проекте, работает только над ним, составляя поэтапную реализацию задуманного. После того, как будут разработаны детали проекта, организация возвращается в обычный режим функционирования.

Матричные структуры управления эффективны также тогда, когда реализуемая программа уникальна, для обдумывания требуются высококвалифицированные кадры, а сроки выполнения сжаты. Система управления по матричному типу осуществляет динамическую перестройку, быстро подстраиваясь под изменившийся рынок.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.


Рис. Матричная структура управления на фирме "Тойота"

Преимущества матричной структуры:

- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Уникальность и сложность ре­шаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершен­ствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции орга­нов линейного руководства и руководителей проектов в матрич­ной структуре необходимо все же их непосредственное сотрудни­чество с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений на осно­ве высокой профессиональной ориентации и т.д. Это обстоятель­ство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необхо­димым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организацион­но-технических решений, фиксировать сроки выполнения про­граммы и т.д. Такая форма организации управления называется матрично-штабной структурой управления .

Отличитель­ная особенность ее в том, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всесто­роннюю координацию деятельности между ними, сохраняя един­ство распорядительства и контроля за ключевыми организацион­но-техническими решениями на высшем уровне.

15. Сравнение структур управления

Исследование существующих форм организационного по­строения предприятий показывает, что каждому из них свойст­венно различное соотношение централизации и децентрализа­ции полномочий и ответственности в системе управления. Иначе говоря, такое исследование позволяет выяснить, в какой степени соблюдается единство научных принципов, лежащих в основе создания той или иной структуры управления. Это не­обходимо для того, чтобы выбрать в качестве базовой такую форму организации управления, которая может быть макси­мально приближена к современному производству, и на этой основе вести дальнейшую разработку методологии проектиро­вания либо совершенствования организационных структур. Наглядное представление наиболее рациональной структуры управления, отвечающей требованиям научного и технического развития, дает табл. 3.1, отражающая зависимость между харак­теристиками управляющей системы и формой ее построения.

Таблица 3.1. Сравнительная характеристика организационных структур управления

№п/п Характерис­тика структуры Линейная Линейно-функциональная Матричная или матрично-штабная
Принцип еди­ноначалия Соблюда­ется в наи­большей степени Соблюдается Соблюдается не полностью
Квалификаци­онные требо­вания к руко­водителю Самые высокие Менее высокие, чем в линейной структуре Менее высо­кие,. чем в ли­нейно-функ­циональной структуре
Число уровней в иерархии Самое высокое Высокое Менее высо­кое, чем в ли­нейно-функ­циональной структуре
Функциональ­ная направлен­ность Слабая Более разнооб­разная, чем в линейной струк­туре Более разно­образная, чем в линей­но-функцио­нальной структуре
Адаптивность в связи с изме­нением цели Никакой Слабая Адаптивность допустима
Специализация Никакой Большая, чем в линейной структуре Большая
Вертикальные связи Сильные Менее сильные, чем в линейной структуре Менее силь­ные, чем в линейно-функциональной структуре
Горизонталь­ные связи Весьма слабые Более сильные, чем в линейной структуре Сильные
Ориентация на продукт Никакой Слабая Сильная

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

- организацией директивных связей по однолинейному принципу,

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,

- организация директивных связей по линейному принципу,

- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,

- быстрая реакция на изменения рынка,

- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,

- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,

- организация директивных связей по многолинейному принципу,

- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,

- в больших затратах на координацию,

- в возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

Их проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

Проблемы такой структуры управления:

- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

16. Типы моделей и организаций менеджмента

Таблица 5.1

Характеристика основных типов организаций (по Оучи)

Организация типа А (американская модель) Организация типа Y (японская модель) Организация типа Z (маркетинговая модель)
1. Наем работников на относительно короткое время 1. Пожизненный наем работников 1. Долгосрочный наем
2. Индивидуальное принятие решений 2. Коллективное принятие решений 2. Коллективное принятие решений
3. Индивидуальная ответственность 3. Коллективная ответственность 3. Индивидуальная ответственность
4. Быстрое развитие и продвижение 4. Медленное развитие и продвижение 4. Медленное развитие и продвижение
5. Механизмы явного, точного контроля 5. Механизмы косвенного контроля 5. Косвенный неформальный контроль с точными, формализованными критериями
6. Способствование развитию специали­зированной карьеры работников (по вертикали) 6. Способствование неспециализирован­ной карьеры работни­ка (диверсифициро­ванный подход) 6. Умеренно специа­лизированная карьера работников
7. Избирательное (дифференцирован­ное) отношение к работнику как к таковому 7. Холистический (целостный) подход к работнику как к личности 7. Холистический подход, включая семью

Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сформулирована американским ученым японского происхождения У.Оучи.

Японская модель, являющаяся результатом специфической куль­туры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность органи­зации, так необходимую в современном динамичном мире. Особен­ности японской системы проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом и финансами. Система пожизненного найма и продвижения по службе в зависимости от выслуги лет и возраста, орга­низация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, система непрерывного обучения преимущественно на производстве — основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производствен­ной системы как целого является определяющим в организации уп­равления производством.

Если сторонники современной японской системы управления до­казывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии предшествуют найму работников. По сфор­мулированным требованиям производится поиск наиболее подходя­щих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

Идеальная (в смысле эффективности и интегрированности) орга­низация, по мнению У.Оучи, не должна иметь ни официальной орга­низационной структуры, ни какой-либо формальной структуры во­обще. В качестве примера коллектива с такой структурой им приво­дится хорошо сыгранная баскетбольная команда.

Суть маркетинговой модели — новой философии управления опре­деляется следующими моментами:

• ставка на человека самореализующегося (в отличие от человека экономического и человека социального);

• фирме должно быть присуще постоянное обновление, питаю­щееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособ­ление к внешним факторам, главным из которых является по­требитель.

Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии на основе прогнозов будущего состоя­ния внешней среды. Изменение ситуации вызывает изменение стра­тегии. Предусматриваются специальные меры для уменьшения со­противления переменам.

Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры (стремления к радикальным пере­менам, готовности к риску, ориентации на освоение новых возмож­ностей и т.п.).

Специалисты справедливо считают, что не существует единой иде­альной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Она должна искать свою собственную модель. Среди факторов, которые определяют выбор управленческой модели:

• характер среды, в которой она действует. С точки зрения последнего фактора выделяют следующие модели управления:

• модель рационального внутрифирменного управления в спо­койной внешней среде;

• модель управления в условиях достаточно динамичного и раз­нообразного рынка;

• модель в условиях динамичного научно-технического прогресса;

• модель приспособления фирмы к проблемам, неожиданно воз­никающим под воздействием внешней среды.

Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, ибо меняются и сама фирма и ее среда. Большинство американских компаний осуществляют от­дельные организационные изменения не реже раза в год, а крупные реорганизации проводят каждые 4—5 лет. Общее же направление эво­люции — переход от модели управления в условиях массового произ­водства и относительно низкого уровня конкуренции к модели уп­равления в значительной степени индивидуализированного произ­водства и обострившейся конкуренции.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и кон­курентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие характеристики:

• небольшие подразделения, укомплектованные небольшим чис­лом высококвалифицированных людей;

• небольшое число уровней управления;

• структура, основанная на группах (командах) специалистов;

• ассортимент и качество продукции, графики и процедуры ра­боты, ориентированные на потребителя.

Необходимость изучения теории и практики менеджмента для на­шей страны в современных условиях очевидна. С переходом России к рыночной экономике предприятия и организации действуют в каче­ственно других условиях. Что производить, как и для кого — эти вопросы они должны решать самостоятельно. Поэтому представляет большой интерес и практическую ценность рассмотрение современ­ных методов и проблем менеджмента.

17. Деятельность менеджера и его задачи

• начальникам лабораторий, отделов, функциональных служб предприятий;

• руководителям производственных подразделений;

• администраторам различного уровня, координирующим дея­тельность различных подразделений и внешних партнеров;

• руководителям предприятий, фирм в целом.

Специфика решаемых задач предполагает преимущественно ум­ственный, творческий характер управленческого труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максималь­но продуктивными. У них особый предмет труда — информация, пре­образуя которую они принимают решения, необходимые для изме­нения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают прежде всего средства работы с инфор­мацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их результатом яв­ляется интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации.

Менеджер, во-первых, устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей.

Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельно­сти, решения, отношения, необходимые для достижения целей. Он разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности — на управляемые трудовые задачи. Он группирует эти совокупности и за­дачи в организационную структуру. Он выбирает людей для управле­ния этими совокупностями и для решения задач, которые нужно выполнить.

Четвертый элемент в работе менеджера — измерение. Он устанав­ливает единицы измерения — наиболее важные для успеха организа­ции. Он добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфо­кусированные на работе всей организации и в то же время на работе данного индивида и помогали ему ее делать. Он анализирует, оцени­вает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях ра­боты, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и колле­гам.

Читайте также: