Матричная структура управления это кратко

Обновлено: 05.07.2024

Организационная структура позволяет определить иерархию внутри организации и распределить функции, чтобы быстрее достичь целей бизнеса. Есть разные виды таких структур: жёсткие, например, линейно-функциональная, и гибкие. К последним и относится матричная структура управления, наряду с проектной, бригадной и т. д.

Понятие организационной структуры

Проще всего описать организационную структуру в виде схемы, которая отражает разделение труда сотрудников. На ней, как правило, есть управляющие звенья (подразделения, руководители) и управляемые. Между разными звеньями прослеживаются взаимосвязи, показывающие, как эти звенья взаимодействуют между собой. Также говорят об уровнях — расположении звена относительно высшего руководства в этой организации. Уровень управления может быть верхним, средним или низшим.

Важно! Детально работу разных подразделений и сотрудников описывают должностные инструкции. В них же мы рекомендуем прописывать не только функции и обязанности для каждого отделения и каждой должности, но также цели, ЦКП. С одной стороны, такие инструкции позволяют быстрее вводить сотрудников в должности, с другой — помогают оценивать их работу.

Когда говорят о видах организационных структур, имеют в виду разные особенности построения таких схем, а также разные тонкости взаимодействия между их звеньями. В частности, матричная структура управления характерна тем, что в рамках этой схемы у одного исполнителя может быть несколько руководителей. То есть, с одной стороны, он подчиняется своему непосредственному руководству (например, если человек работает в службе сбыта, то руководителю отдела сбыта), с другой стороны — он подчиняется руководителю проекта, над которым трудится.

Концепция и возможности матричной структуры управления

Матричная структура объединяет в себе особенности линейной и процессной структур. По принципу линейной управление в рамках матричной структуры выстраивается по вертикали, то есть сотрудники разных отделений подчиняются своим руководителям. От процессной матричная структура управления предприятием взяла особенности управления процессами или проектами, когда на каждый из них назначается свой руководитель. Таким образом, сотрудник, находясь в административном подчинении руководителя, попадает и в оперативное подчинение менеджера проекта. Это позволяет компании успешно вести проектную деятельность.

Применяются матричные структуры в:

космической отрасли (они изначально были для неё разработаны);
электронной промышленности;
разных сферах хоздеятельности.

Стоит отметить, что матричные организационные структуры управления способствуют повышению инициативности руководителей и сотрудников. Работая вместе над проектами, они могут существенно повышать эффективность производства и доход бизнеса, поэтому сегодня такие структуры используют как многопрофильные предприятия, корпорации, так и небольшие компании.

Особенности

Матричные структуры отличаются:

гибкостью (их можно подстроить под любые условия, что особенно удобно, если компания многопрофильная);
простотой (нет строгой регламентации, что позволяет сотрудникам проявлять инициативность и быстро согласовывать вопросы с руководителем по проекту, а не со всеми линейными руководителями);
индивидуальной ответственностью (каждый вкладывается в общий результат);
ограниченностью во времени (проектная команда создаётся на время выполнения проекта).

Также следует отметить отсутствие чёткого разделения труда по видам, поскольку при такой структуре трудятся выбранные сотрудники, которые и выполняют все задачи по проекту.

Преимущества и недостатки

Преимуществами матричной структуры управления являются:

хорошее взаимодействие в команде, благодаря чему все вопросы решаются оперативно;
снижение нагрузки на высшее руководство;
адаптивность (в проект можно оперативно вносить изменения).

Недостатки матричной структуры управления:

Наконец, практики отмечают, что в кризисные периоды она неэффективна.

Типы матричных структур

Есть слабые, сильные и сбалансированные матрицы.

В рамках таких структур сотрудники подчиняются функциональным руководителям, причём у тех достаточно ограничены полномочия. Более того, может назначаться:

менеджер проекта (он подчиняется руководству компании, получает от него задачи, которые затем передаёт выбранным сотрудникам функциональных подразделений, поскольку в этом случае полномочия руководителей не прописываются чётко, могут возникать конфликты из-за отсутствия единоличного подчинения);
экспедитор проекта (являясь сотрудником одного из подразделений, он курирует проект, к нему предъявляются высокие требования (так, к его мнению должны прислушиваться в коллективе), иначе его рекомендации не будут выполняться).

Слабые матрицы, как правило, назначаются на непродолжительные проекты либо те, что не являются критически важными для компании.

В рамках таких систем может создаваться отдел менеджеров проекта, которые наделяются полномочиями не только назначать задачи сотрудникам подразделений и контролировать их выполнение, но также нанимать нужных специалистов, заниматься заказом сырья и оборудования.

При этом у самих сотрудников есть свои задачи от функциональных руководителей, которые они также обязаны своевременно выполнять, если не предполагается полное погружение в проект.

Этот вид матричной структуры управления сочетает в себе особенности двух предыдущих. В этом случае менеджер проекта назначается из числа сотрудников функциональных подразделений. Соответственно, он наделяется определёнными полномочиями (может назначать задачи тем, кто работает над проектом, и контролировать их выполнение).

Стоит отметить, что это наиболее сложный в реализации вариант, поскольку он предполагает самое большое количество выделенных ролей, более того, здесь тоже могут возникать вопросы с подчинённостью и, как следствие, матричные конфликты.

Матричный конфликт

Поскольку в матричной системе не работает принцип единого подчинения, в компаниях, где она применяется, может возникать матричный конфликт. Чтобы минимизировать его следуют предпринимать некоторые шаги.

Сотрудникам всегда сообщают миссию, цели бизнеса. Мы рекомендуем делать это на общих еженедельных собраниях персонала. Чем чётче команда видит, к чему идёт, тем сильнее растёт её боевой дух, к тому же, когда исполнители понимают, зачем им выполнять назначенную задачу, они охотнее за неё берутся.
При постановке задач чётко указывают сроки, приоритеты, причём важно, чтобы ставили эти задачи именно руководители.

Более того, следует обучать руководителей вести переговоры, доносить свою точку зрения до подчинённых, стараться не допускать конфликтов, а если они уже назрели, вовремя решать их.

Важно! Минимизировать конфликты позволяет и планирование, ведь, по сути, это точный маршрут к цели. А если человек нацелен на результат, обстоятельства будут ему способствовать. Планировать задачи нужно как на уровне подразделения, так и на уровне проекта. Лучше составлять планы на неделю, согласовывая их между подразделениями и с руководителями проектов.

Матричная организационная структура на практике: когда следует применять

Учитывая то, что матричная структура управления предусматривает работу над проектами, её чаще всего применяют там, где возможна проектная деятельность, то есть в случаях, когда нужно освоить новые бизнес-процессы, внедрить новые технологии, запустить новый продукт и при этом оперативно cреагировать на изменения, если они будут, подкорректировав свою работу.

Следовательно, использовать матричную структуру могут:

компании, разрабатывающие ПО;
занимающиеся созданием оборудования, особенно не по типовым проектам;
многопрофильные предприятия и т. д.

Основные принципы формирования матричной структуры

Матричная структура управления организацией характеризуется:

более эффективным использованием труда сотрудников при адаптации продукта к потребностям рынка;
упрощением трудового процесса, особенно когда компания ведёт инновационную деятельность либо её отрасль динамична, быстро развивается, и нужно своевременно реагировать на изменения;
повышенной мотивацией: работая над проектом, каждый сотрудник чувствует свой вклад в общий результат.

Но всего этого можно достичь лишь благодаря эффективному управлению командой, чёткому распределению обязанностей и умению вести коммуникацию.

Выводы

Матричная структура управления не так проста, что видно даже на схемах. Кроме того, она дорогостоящая в обслуживании, поскольку предполагает найм дополнительного персонала в лице проектных менеджеров либо дополнительные расходы на выплату сотрудникам, осуществляющим двойное управление. В то же время, как и все гибкие структуры, она позволяет своевременно реагировать на изменения, адаптируясь к ним и добиваясь поставленных целей. Главное, грамотно внедрить её, проследив, чтобы все задействованные сотрудники были достаточно компетентны для проектной деятельности.

Матричная структура управления как вид адаптивных структур

Матричные структуры управления относятся к сложным структурам управления адаптивного типа. Это значит, что они отличаются:

Гибкостью, способностью довольно легко менять свою форму, органичностью, возможностью приспосабливаться к изменяющимся условиям.
Отсутствием бюрократической регламентации.
Ориентацией на оперативную реализацию сложных проектов.
Децентрализацией принятия решений, созданием временных органов управления.
Гибкостью структуры управления.
Отсутствием детального разделения труда по видам работ.
Некоторой долей размытости в уровнях управления.
Индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за общие результаты деятельности.
Ограниченным действием во времени, т. е. временное формирование команды на период решения проблемы, выполнения проекта.

Слабые и сильные стороны матричной структуры управления

Первоначально матричная структура была разработана в космической отрасли, потом её переняли для электронной промышленности и областей высоких технологий. Теперь эта структура часто используется почти во всех компаниях и во многих сферах хозяйственной деятельности.
Матричная структура возникла вследствие необходимости проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированных кадров.

Среди достоинств матричной структуры:

Недостатки матричных структур:

Несмотря на внушительный перечень достоинств анализируемого вида структур управления, существует в ней также достаточно негативных моментов. В первую очередь замечания исходят со стороны практиков. Их скептическое отношение повязано с тем, что они считают матричную структуру достижением развития управленческой теории, которое на практике реализуется с трудом. Приведем перечень.

Для практической реализации матричной структуры необходима соответствующая организационная культура и длительная подготовка работников.
Структура сложна для понимания, громоздка, с трудной формой организации и дорога как во внедрении, так и в эксплуатации (если посмотреть на рисунок);
Система неединоличного подчинения, которую предусматривает матричная структура, подрывает принципы управления, роли исполнителей и руководителей не закреплены должным образом, что часто приводит к конфликтам;*Содержание большего количества руководителей требует дополнительных расходов фонда оплаты труда.
Наблюдается частичное дублирование функций;
Из-за группового принятия управленческих решений случаются их задержки.
В кризисные периоды структура считается абсолютно неэффективной.

Сфера применения матричных структур управления. Обозначение.

В проектах, которые повторяются, но не являются рутинными, все чаще используются матричные структуры управления.
В этих структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта.
В зависимости от полномочий менеджера выделяют слабую или сильную матрицу управления.

Слабые матричные структуры

Слабые матричные структуры обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов.

Экспедитор проекта

Экспедитор проекта - это сотрудник одного из функциональных подразделений, который координирует потоки информации между членами команды проекта. Круг его полномочий весьма ограничен – он может только давать рекомендации.
Такая система управления применима только в том случае, если экспедитор имеет достаточно влияния, а проект не является продолжительным по времени и важным для предприятия.

Координатор проекта

Сильные матричные структуры

Сильная матричная структура используется для управления серьезными и продолжительными проектами.
В этой структуре менеджеры проекта имеют полномочия отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом.
Они не входят в функциональные подразделения, за исключением проектных офисов, которые являются службой управления проектами.
Члены команды управления проектом продолжают оставаться сотрудниками своих функциональных подразделений, но временно закрепляются за командой проекта и должны своевременно и качественно выполнять задания менеджера проекта. Причем качество их работы контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения.
Процесс выделения сотрудников функционального подразделения в команду управления проектом происходит после проведения переговоров между менеджером проекта и функциональным руководителем и может быть полным и частичным.
Полное выделение предполагает выполнение работ, связанных исключительно с текущим проектом.
При частичном выделении сотрудник совмещает работу в своем подразделении с работой в проекте.

Преимущества и недостатки сильной матричной структуры

Преимущества сильной матричной структуры заключается в четком видении целей, возможности оперативно управлять ресурсами проектов, быстро реагировать на изменения.
В этой структуре появляется хорошая координация работы подразделений, прямое распределение информации по проекту к непосредственным исполнителям и от них — к менеджеру проекта.
Недостатками этой структуры являются дополнительные затраты на увеличение управленческого персонала, сложный контроль персонала, который обусловлен двойным подчинением, возникновение конкуренции за ресурсы между проектами, усложнение процедур управления проектами.

Ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

В настоящее время фирмы часто ориентируются на несколько типов деятельности. Это позволяет фирме в любой момент отказавыться от того направления деятельности, которое стало в данный момент неконкурентоспособным.

Возникает необходимость в переходе к гибким структурам, которые могли бы легко изменять свою форму, приспосабливаться к другим условиям. Обычно, подобные структуры строятся на временной основе, на период решения проблемы или достижения поставленных целей. Пример гибкой структуры - это матричная форма организации.

Матричная структура – это решетчатая структура, организация управления по функциям в которой осуществляется руководителями отделов (рис. 1).

Организация выполнения проекта осуществляется руководителями проектов.

Рис. 1. Матричная структура

Данная структура строится на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному начальнику функциональной службы, а с другой стороны — руководителю проекта, наделенного полномочиями, необходимыми в соответствии с запланированным сроком выполнения определенного проекта. При этой системе у руководителя проекта существуют две группы подчиненных:

постоянные члены проектной группы;
работники других функциональных подразделений, которые ему временно подчиняются, но при этом их административная подчиненность непосредственному руководителю функциональных отделов сохраняется.

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводят (постоянно или временно) особый штабной орган (лицо или группа лиц), который координирует существующие горизонтальные связи по выполнению определенного проекта, при этом сохраняя вертикальные отношения, данной структуре свойственные. Большая часть работников, занятых реализацией проекта, находится в подчинении как минимум двух руководителей, но по различным вопросам.

Преимущества матричной системы управления

активизация деятельности руководителей и управленческих работников за счет формирования программного подразделения, активно взаимодействующего с функциональными подразделениями, усиление между ними взаимосвязей;
разделение управленческих функций между руководителями, которые ответственны за обеспечение высокого конечного результата (руководитель проектной группы) и руководителями, которые ответственны за обеспечение полнейшего использования производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальник функционального подразделения), руководители при этом совместно осуществляют контроль работ по составлению оперативных производственных планов и выполнению их;
вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в активную сферу творческой деятельности по ускоренному техническому производственному совершенствованию;
четкое разграничение по проектам ответственности;
высокая адаптивность и гибкость основных подразделений;
административная и хозяйственная самостоятельность подразделений;
простота реализации единой политики.

Недостатки матричной структуры

проблемы, которые возникают при установлении приоритетности заданий и распределения времени работы сотрудников над проектами, могут нарушить стабильность функционирования компании;
трудность в установлении четкой ответственности за работу каждого подразделения;
возможность появления нарушений установленных стандартов и правил, принятых в функциональном подразделении из-за отрыва сотрудников, длительно участвующих в работе проекта, от своего подразделений;
трудность приобретения навыков, которые необходимы для эффективной работы внутри коллектива;
появление конфликтов между менеджером функциональных подразделений и управляющим проектов;
трудное и длительное согласование при принятии решений.

Экспедитор и координатор проекта

Экспедитором проекта является сотрудник одного из функциональных подразделений, координирующий информационные потоки между членами проектной команды.

Круг полномочий его достаточно ограничен – он может лишь давать рекомендации. Эта система управления может быть применена только в случае, когда экспедитор имеет достаточное влияние, а проект не является важным для предприятия и продолжительным по времени.

Координатором проекта является сотрудник, подчиняющийся непосредственно руководителю предприятия и часто являющийся куратором проекта. Его наделяют правом давать задачи сотрудникам функциональных подразделений, однако он не имеет официальных полномочий. Обычно в функциональной организации координатор проекта имеет высокий статус.

Сфера применения матричных структур управления

В повторяющихся, но не рутинных проектах чаще всего используется матричная структура управления. Слабые матричные структуры могут применяться в случаях, когда организация реализует много небольших, не рутинных проектов.

Управление членами команды проекта в слабой матрице реализуется функциональными руководителями с ограниченными полномочиями.

В слабой матрице присутствует две формы управления, называемые по функции людей, на которых возложена задача проектного управления – экспедитор и координатор проекта.

Сильная матричная структура применяется в управлении продолжительными и серьезными проектами. В такой структуре менеджер проекта имеет полномочия давать распоряжения и требовать отчетов от персонала функциональных подразделений, входящего в команду управления проектом. В функциональные подразделения они не входят, за исключением проектных офисов, являющихся службой проектного управления. Члены команды управления проектом остаются сотрудниками своего функционального подразделения, но закрепляются временно за командой проекта и должны качественно и своевременно осуществлять задания менеджера проекта. При этом качество работы их контролируется и начальником соответствующего функционального подразделения.

Процесс выделения персонала функционального подразделения в команду проектного управления производится после переговоров между функциональным руководителем и менеджером проекта и может быть частичным и полным. Полное выделение подразумевает выполнение работ, которые исключительно связаны с текущим проектом. При частичном выделении сотрудником совмещается работа в проекте с работой в своем подразделении.

Итак, преимуществами сильной матричной структуры является четкое видение целей, возможность оперативно управлять ресурсами проекта, реагировать быстро на изменения. В данной структуре существует прямое распределение информации по проекту к непосредственному исполнителю и от него — к менеджеру проекта.

Наиболее широко известный вариант проектной организационной структуры управления – матричная структура управления, которая создается путем совмещения двух видов: линейной и проектной. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, сбыт, снабжение, производство и т.д. В рамках проектной структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами).

Такая структура соответствует матричной форме (рис. 4.7): одна сторона матрицы представляет собой совокупность людей и ресурсов, выделенных для осуществления инновационной деятельности на постоянной основе, а другая – людей и ресурсов, временно выделенных стабильно функционирующими подразделениями в рамках дивизиональной структуры (маркетинг, производство, инновационный центр прибыли, научно-исследовательские и проектно-конструкторские разработки) под реализацию конкретного проекта. По завершении проекта структура, созданная на временной основе, распускается и выделенный персонал возвращается в свои подразделения.

Рис. 4.7. Матричная организационная структура управления

Главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. При этом улучшается взаимодействие между подразделениями, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы.

В организации с матричной ОСУ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, отвечая при этом за управление ресурсами, координацию всех связей по выполнению конкретной программы и своевременным достижением ее целей. Руководитель проекта отвечает также за планирование, особенно за составление графика, он проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели.

Руководитель высшего уровня (линейный руководитель) освобождается от необходимости принимать решения по текущим вопросам, что повышает оперативность управления и ответственность за ключевое исполнение конкретных операций на среднем и низшем уровнях управления.

Таким образом, при матричной ОСУ руководитель проекта работает со специалистами, которые подчинены не ему, а линейным руководителям, и определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные руководители решают кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная ОСУ в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. Применение матричной ОСУ оправдано лишь в случаях, когда, во-первых, организация реализует несколько направлений деятельности, одинаково важных с точки зрения ее целей (выживания), и невозможно установить приоритеты в ее деятельности; во-вторых, выполняемые ею задачи имеют высокую степень неопределенности, сложны и взаимосвязаны; в-третьих, перед ней стоит проблема рационального использования социальных ресурсов и создание нового подразделения для решения новых задач нежелательно.

Преимущества матричной ОСУ:

1) возможность быстро реагировать и приспосабливаться к изменяющейся внешней и внутренней среде организации;

2) лучшая координация за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах;

3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

4) сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня за счет передачи полномочий руководителям проектов;

5) повышение личной ответственности за выполнение проекта в целом и его составных частей.

Недостатки:

1) сложность соподчинения из-за наложения горизонтальных и вертикальных полномочий;

2) борьба за власть, кадровое соперничество между руководителями проектов;

3) трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по новому проекту.