Концепция управления человеческими ресурсами кратко

Обновлено: 07.07.2024

От эффективности работы сотрудников напрямую зависит прибыльность компании. Соответственно, вкладывая в их развитие, совершенствуя схему организации управления персоналом, вы получите отдачу в виде повышения результатов всей компании.

Человеческие ресурсы - один из важнейших элементов любого предприятия, скорее даже - наиболее важный. От эффективности работы сотрудников напрямую зависит прибыльность компании. Соответственно, вкладывая в их развитие, совершенствуя схему организации управления персоналом, вы получите отдачу в виде повышения результатов всей компании.

Что такое человеческие ресурсы

Человеческий ресурс и персонал организации - понятия тождественные. Это один из главных ресурсов предприятия. Он включает всех работающих на нем людей и их полезные для продуктивной работы качества. Существуют различные схемы управления персоналом, которые зависят от конкретных потребностей компании.

Современная концепция управления персоналом

До сих пор некоторые руководители рассматривают человеческие ресурсы в основном как статью постоянных и неизбежных расходов. Но сегодня персонал компании понимается в первую очередь как важнейший ресурс, один из значимых элементов всей системы, который необходим для ее нормального функционирования.

Общая концепция управления человеческими ресурсами включает следующие основные аспекты:

2. Наличие общей стратегии развития персонала. Этот аспект очень важен, так как обычно сотрудникам для продуктивной работы нужно знать свои перспективы в данной компании. Им нужна стабильность! Поэтому лучше, если они смогут видеть вектор собственного развития. И самой компании необходимо точно понимать, какие решения она будет принимать в ближайшем будущем. Из-за постоянных изменений планов сотрудники оказываются в состоянии нестабильности. А это наиболее часто приводит к текучести кадров.

Основная модель управления человеческими ресурсами

Стандартная схема организации управления персоналом выглядит следующим образом:

1. Подбор персонала. Выбор конкретного человека, с которым впоследствии компания будет работать.

2. Определение критериев оценки деятельности данного работника. Это способ выяснения, эффективен человек или нет, с помощью конкретных метрик. Многие компании используют систему KPI - ключевых показателей эффективности.

3. На основе анализа деятельности сотрудника - определение необходимой сферы развития и адекватной оплаты его труда.

После того как сотрудника приняли в штат, следует определить критерии оценки его работы. По истечении определенного периода времени производится аттестация работника, то есть анализируются его достижения в соответствии с выбранными критериями. По результатам аттестации можно изменить сферу развития сотрудника и оплату его труда. Таким образом достигается возможность адекватно оценивать эффективность работника, мотивировать его и способствовать дальнейшему профессиональному росту.

Аттестации нужно периодически повторять, но не чаще, чем раз в квартал, оптимальный вариант - раз в год. Такая система позволит получить максимум от одной схемы и вовремя перейти к другой, сделав необходимые выводы.

Человеческий ресурс требует постоянной самомотивации и/или мотивации извне. Только так он может непрерывно оставаться эффективным. Из этого следует, что показатели эффективности работы сотрудника необходимо своевременно менять, так как они быстро устаревают, и их мотивирующий потенциал понижается. Ни одна система не будет оставаться эффективной долго. Однако важно при введении новой системы не потерять достижений предыдущей.

Знания, компетенции и условия деятельности

Основа эффективного управления персоналом покоится на трех китах - это знания, компетенции и условия. Это те инструменты, которые необходимо создать в любой компании для ее успешного функционирования.

Во-первых, нужно создать такую систему, в которой знания, накопленные в компании, будут передаваться естественным путем. Имеются в виду не только тренинги и различные семинары, которые проводят специально приглашенные специалисты, но и обмен знаниями внутри компании.

К примеру, компания Nokia придает работе с персоналом и его обучению огромное значение, инвестируя в его развитие значительные средства. Ее четыре учебных центра для подготовки новых сотрудников обслуживают 50 стран мира.

Интересен в этом плане опыт японских компаний. Их сотрудники регулярно переходят из одного отдела в другой, получая при этом необходимое образование. Таким образом компания создает взаимозаменяемых специалистов широкого профиля.

Во-вторых, должна происходить передача компетенций. Это передача навыков, которые необходимы людям в конкретных областях, например, настойчивость, упорство, заинтересованность и т.д. На разных должностях будут полезны различные качества, которые нужно развивать, поддерживать и стимулировать, чтобы они приносили наибольшую выгоду компании.

В-третьих, компания должна создать адекватные условия для трудовой деятельности работника. Только тот человек, который обладает необходимыми знаниями и компетенциями и находится в адекватных условиях, может эффективно выполнять поставленные перед ним задачи. Например, в офисе токийской рекламной компании TBWA Hakuhodo не только созданы комфортные условия для работы сотрудников, но даже есть поле для гольфа и боулинг. А рабочая зона покрыта газоном, что позволяет улучшить людям настроение, а значит, повысить их производительность.

Подведем итоги

Для того чтобы результативно управлять персоналом, одним из основных ресурсов любой компании, необходимо правильно организовать весь процесс. Для этого нужно:

1. Выбрать и внедрить конкретную модель управления человеческими ресурсами.

2. Организовать деятельность персонала, учитывая необходимость передачи знаний и компетенций внутри компании и создания условий для продуктивной работы сотрудников.

На самом деле, в статье есть много вещей, с которыми спорить глупо, но кое-что всё же вызывает, по меньшей мере, сомнения.

Начнём с первого посыла о том, что персонал суть тождественен человеческому ресурсу.
Не соглашусь. И вот почему. Если рассматривать деятельность предприятия как совокупность процессов, то человеческий ресурс - это тот, "КТО делает". В советской политэкономии трудовые ресурсы упоминались как "люди с их умением трудиться".
Так вот, ключевое - "умение трудиться". Т.е. совокупность квалификационных качеств как минимум. Не только базовый "универсальный" набор знаний и навыков абстрактного кандидата, но и "локальные" знания - конкретного процесса в конкретной компании конкретной отрасли [конкретного региона]. На самом деле - плюсом ещё и деловые и личностные качества. И разумеется - мотивация (что толку от классного сертифицированного специалиста, если он саботажник - неважно уже, почему).

Пример - клиника. Хирург и сиделка. Процессы - операция и послеоперационный уход. Оба (Х и С) - персонал. Но ресурсы. Они - НЕ(. ) взаимозаменяемы! Ни снизу вверх (в силу отсутствия квалификации), ни сверху вниз (принудительный дауншифтинг специалиста, особенно - классного, который знает себе цену, мягко говоря, не мотивирует. Так "игреки" МакГрегора превращаюся в его же "иксов").

Далее. Довольно странно выглядит модная тема управление персоналом свести к дресс-коду, KPI и корпоративным "поскакушкам" - боулингам, рафтингам и прочим тимДебилдингам.
Начнём с того, что персонал имеет свой ЖЦ. Не будем тут поминать всуе Шухарта и Деминга с их кольцом PDCA. Проще посмотрим: формирование персонала -> эксплуатация персонала.
Формирование разбиваем на этапы:
- Определение потребности в персонале
- Организация и проведение подбора персонала
- Ввод персонала

Это не с точки зрения HR - это ЖЦ ресурса

Далее, "вторая часть марлезонского балета" - эксплуатация объекта (ресурса), т.е. персонала.
- Использование (как ресурса)
- Развитие (как ресурса)
- Вывод из эксплуатации (как ресурса)

Процесс, разумеется, цикличен.

Итак, с чего начать формирование? С определения потребности. Нужно понимать, КТО нам нужен (не только здесь и сейчас, но и на перспективу - хотя можно идти и по модели временного найма, аутсорсинга и фриланса). Это решение - не с потолка (как часто бывает, признаемся честно), а взвешенное и обоснованное расчётами и прогнозами решение, основанное на, прежде всего, функциональной структуре бизнес-модели. Сделали это? Разбили функции по ролям, определили тип оргструктуры, построили функционально-ролевую матрицу? (называть можно по-разному, суть одна - функционально-должностная схема, которая есть предтеча ОШС). А при построении матрицы основывались на реальных потребностях, здравом смысле, системном подходе, или на "так исторически сложилось", "это же протеже самого Пэже. "?

Идём дальше. Организуем подбор. Ну тут я не эксперт, тут рекрутёрам карты в руки :) Главное - чтобы подобранные люди соответствовали по своим квалификации (опыту, знаниям, навыкам), деловым и личностным качествам сформулированному запросу.

Ввод персонала - познакомить с обязанностями, обеспечить рабочим местом, "ввести в компанию" и т.л.

Всё, персонал сформирован, подобран, введён в пул ресурсов, готов к работе.

Теперь вторая фаза - "эксплуатация" [человека человеком :)]

Чтобы ресурс начал работать в процессе, нужно его в этот процесс включить. Для людей - поставить задачу, дать необходимые вводные, простимулировать и "замотивировать". Не забыв обеспечить необходимыми орудиями труда и средствами производства, а также надлежащими инструкциями.

Развитие персонала (сравнимо с "ТОИР и модернизацией" для техники) - диагностика соответствия (аттестация и т.д.), повышение квалификации (если нужно, целесообразно и обосновано - чему, например, учить уборщицу? новым методам или средствам мытья полов?), восстановление (отдых, лечение), стимулирование, и прочая, прочая, прочая. Опять же ради обеспечения постоянной готовности персонала как трудового ресурса к качественному выполнению своих обязанностей в производственном процессе с высокими производительностью и эффективностью.

Вывод персонала. Ну что, все мы смертны. Впрочем, по разным причинам может быть вывод - закрытие или перепрофилирование направления, выход на пенсию, увольнение по другим (кроме неаттестации или дисциплинарки) причинам.

Цикл замыкается. снова формирование потребностей. Со взглядом внутрь компании - а можно ли "вырастить бабу-Ягу в своём коллективе"? (с)

Далее. В начале я не зря вспомнил про процессы. Вспомним квадратики из нотации IDEF0. Сверху - управление, снизу - ресурсы. Вопрос - корпоративные знания куда относить? Я привык их относить не к квалификации ресурса (и тем более не к отдельным ресурсам), а к управлению - т.е. "что делать" и "как делать. Стрелочка сверху. А если так - то не нужно перекладывать этот кусок на персонал. Да, использование наработанных знаний важно, наставничество как элемент внутреннего (да не только внутреннего) развития полезно, но.

Про KPI и использование научно-обоснованных (хотелось бы верить :)) метрик оценки деятельности сотрудника не спорю. Лишь бы грамотно их разрабатывать и применять. Также не вызывают позывов к оспариванию и предложения мотивировать (я бы сказал - стимулировать) сотрудника в привязке к результатам труда (опять же, с умом - нельзя раздавать кнут за чужие грехи или пряник за чужие заслуги).

А вот дальше, про трёх китов и их склонение - большой вопрос.
Вот приведён пример японских компаний про миграцию по отделам. Да, есть такое. Но всегда ли это оправдано? Вспомним ту же клинику. Будет ли лучше (для прибыльности компании :)), если, скажем, нейрохирурга погонять по отделениям: проктологии, гинекологии, инфекционному. Нужна ли такая "широкая квалификация" и специалисту, и компании? Именно в плане эффективности ресурса. Как и с инструментом - разные "универсальные" мультитулы (типа ножа викторинокс) хороши разве что в походе для разового применения по случаю внезапной надобности, но для профессионального применения - молоток отдельно, отвёртка отдельно.
На самом деле, штука с такой вот "универсальностью" специалистов и правда неприятная. Многие руководители (компаний, направлений, отделов) искренне ставят тождество (с которым я в самом начале и поспорил) между человеческим ресурсом и персоналом, и та самая гипотетическая замена (двусторонняя!) хирурга на сиделку происходит в реальности. Как по вертикали (дилетанта ставят начальником, профессионалов - ему в подчинение, и хорошо, если у новоиспечённого "босса" от радости в зобу дыханье не. а то сколько примеров, когда такие вот назначенцы "включали начальника", а последствия потом МЧС расхлёбывает), так и по горизонтали - стоматолога гинекологом назначают, окулиста проктологом. Смешно про врачей? Бред? Да, бред - но отвлекитесь от медицинского кейса и взгляните, например, на ИТ-компании. Кто сказал (придумал, решил, установил, постановил), что аналитик, который должен требования выявить и ТЗ написать, должен быть одновременно архитектором баз данных и знать стандарты и современные методологии программирования? Или специалист по 1С-бухгалтерии - автоматически эксперт по СЭД Documentum? А я такое почти каждый день вижу.

По поводу "передачи навыков", к коим, почему-то, отнесены "настойчивость, упорство, заинтересованность", мне сложно что-то сказать. Ибо я как-то привык к несколько иной трактовке понятия "навык" :) Может, отстал от жизни.

С требованием обеспечить сотрудника адекватными условиями труда соглашусь почти безоговорочно. Почему "почти"? Да потому что вид деятельности и выполняемая работа должны соответствовать квалификации и интересам работника (чай, не ИТК и не армия), задача поставлена должна быть чётко, рабочее место должно быть удобно, инструменты надлежащими, стимулирование соответствующим показателям работы, метрики разумными и прозрачными, и т.п. А у нас всё к полям для гольфа, газону в офисе да к халявному кофе с печенюшками сводят. Не надо путать "развлекушки" с правильной (чуть не сказал - научной) организацией труда.

Есть в статье и другие "неровности", с которыми можно поспорить - но оставим их на дискуссию, ежели таковая тут "будет иметь место быть".

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

1.5. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами

1.5. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами Рис. 1.5.1. Линия организационного развития (по Л. Грейнеру) и эволюция концепций управления человеческими ресурсами Существует несколько подходов к выделению стадий организационного развития. На рисунке 1.5.1

2.4. Разработка идеологии и стратегии управления человеческими ресурсами (стратегический HR-инжиниринг)

2.4. Разработка идеологии и стратегии управления человеческими ресурсами (стратегический HR-инжиниринг) Рис. 2.4.1. Вариант логики сценария стратегической разработки Анализ (рис. 2.4.1) является классическим первым шагом стратегического мышления. К сожалению, в УЧР этот шаг

2.5. Анализ состояния управления человеческими ресурсами

2.5. Анализ состояния управления человеческими ресурсами Рис. 2.5.1. Вызовы внешней среды Вызовы внешней среды, представленные на рис. 2.5.1 в виде тенденций мирового рынка, не претендуют на полноту описания, они лишь отражают те закономерности, которые в наибольшей степени

2.13. Варианты организации процесса разработки стратегии управления человеческими ресурсами

2.13. Варианты организации процесса разработки стратегии управления человеческими ресурсами Рис. 2.13.1. Нисходящая изолированная разработка кадровой стратегии В практике сложились следующие варианты организации процесса разработки кадровой стратегии: 1) нисходящая

2.14. Практикум. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами

2.14. Практикум. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами При разработке стратегии следует исходить из того, что стратегия всегда специфична, поскольку является результатом уникального соединения уникальных объективных и субъективных условий. Эта

6. Информационные технологии поддержки управления человеческими ресурсами

6. Информационные технологии поддержки управления человеческими ресурсами Административное управление человеческими ресурсами – осуществление следующих видов работ: управление кадровыми процессами подбора, развития, оценки и стимулирования, управление

6.2. Программный комплекс поддержки управления человеческими ресурсами

6.2. Программный комплекс поддержки управления человеческими ресурсами Рис. 6.2.1. Архитектура программного комплекса управления человеческими ресурсами Программный комплекс – это интегрированное, готовое к работе программно-методологическое решение, позволяющее

Глава 2. ЭВОЛЮЦИЯ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Глава 2. ЭВОЛЮЦИЯ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ По мере того. как потребители все в большей степени основывают свой выбор на том, насколько хорошо работают люди, а не изготавливаемые ими изделия, управление человеческими ресурсами становится главным

2.3. Функция управления человеческими ресурсами современной корпорации

2.3. Функция управления человеческими ресурсами современной корпорации Среди множества современных организаций многонациональные корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управления персоналом. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом

1. Изменение места управления человеческими ресурсами в организации

1. Изменение места управления человеческими ресурсами в организации Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления. В последнее время эта функция приобретает все большее значение, поскольку эффективность организации, ее

1.4. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами

1.4. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой

51. Изменение места управления человеческими ресурсами в организации

51. Изменение места управления человеческими ресурсами в организации Функция управления в последнее время приобретает все большее значение, поскольку эффективность организации, ее конкурентные преимущества зависят от эффективности использования ее главного ресурса

Понятие и характеристики управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами – это логически последовательный и стратегический подход к реализации управления самым значимым активом предприятия: персоналом организации, которые на индивидуальном и коллективном уровне вносят свой вклад в решение организационных задач.

В качестве основных характеристик управления человеческими ресурсами можно выделить:

достижение приверженности к миссии и ценностям данной организации;
осуществление и выработка механизмов управления человеческими ресурсами — это задача руководителей подразделений;
отношение к человеческим ресурсам как источнику конкурентного преимущества наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;
применение всестороннего и логически последовательного подхода к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости посредством развития интегрированной теории и практики человеческих ресурсов;
разделение работниками интересов работодателя, даже если они не будут совпадать с собственными;
рассматривание работников как актива или человеческого капитала, тем самым обеспечивается возможность обучения и развития "обучающейся организации";
удовлетворение потребности в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие деятельность организации по реализации стратегических целей.

В качестве основной цели управления человеческими ресурсами выступает обеспечение достижения успеха конкретной организации благодаря деятельности работников. Важным местом в достижении успехов организации выступает подбор ресурсов, а также их развитие.

Для того, чтобы в организации сохранялась и наблюдалась необходимая квалифицированная, преданная и высоко мотивированная рабочая сила, необходимым является:

Проведение правильной оценки, а также удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе.
Усиление и развитие присущих работникам способностей (вклад в работу предприятия, возможность использования труда работников, а также их потенциала в дальнейшем.

С этой целью, предприятие должно предоставлять работникам возможности обучения и постоянного развития. Выработка данных ресурсов может заключаться в разработке системы с высокими трудовыми показателями, которые могут повышать и охватывать процессы отбора рабочих кадров и их приема на работу, совместно с системой премиальной оплаты труда, которая зависит от показателей работы, а также от деятельности по обучению и развитию руководящего звена организации, что привязано к потребностям этой организации.

Управление человеческими ресурсами должно быть нацелено на повышение мотивации и приверженности работников средствами введения таких процедур и политики, которые могут продемонстрировать, что работников высоко ценят и награждают за то, что они делают для организации и чего добиваются. Также их награждают за достигнутые квалификационные показатели, а также за высокий уровень компетентности.

Цели управления человеческими ресурсами

В качестве одной из целей управления человеческими ресурсами выступает формирование определенной атмосферы, в которой становится возможным поддержание продуктивных и гармоничных отношений между сотрудниками, руководителями. В данной атмосфере становится также возможным улучшение работоспособности персонала, а также усиление командной работы.

Важным является применение процедуры управления, которая направлена на то, чтобы показывать, что работники – это ценные заинтересованные лица для данного предприятия, а также позволяет содействовать развитию механизмов сотрудничества и взаимного доверия.

Управление человеческими ресурсами должно способствовать предприятию в уравновешивании интересов, а также в адаптации к потребностям групп, которые заинтересованы в эффективной работе предприятия (собственники, государственные органы или попечители, руководители, работники, заказчики, поставщики и широкая общественность).

Кроме того, целями управления человеческих ресурсов является управление разнообразием рабочей силы, принятие во внимании индивидуальных и групповых различий между потребностями работников, их стремлениями и стилем работы.
Благодаря управлению человеческими ресурсами должно происходит обеспечение равных возможностей для всех работников, с применением этического подхода к управлению на основании справедливости, прозрачности и заботы о людях.

Руководители могут с добрыми намерениями приступать к выполнению всех, либо некоторых аспектов из числа вышеуказанных, однако их реализация – применение теории на практике – может быть весьма затрудненным.

Возникновение данных трудностей происходит в результате таких проблем, как приоритеты других организаций, недостаток поддержки от руководителей среднего звена, краткосрочные задачи, отсутствие адекватной инфраструктуры и всех необходимых ресурсов, сопротивление переменам, наличие обстановки, в которой у работников отсутствует доверие к руководителям, а также многие другие факторы – проблемы, связанные с непосредственными бизнес-процессами, а также окружающей обстановки, в которой существует организация.

Идея управления человеческими ресурсами может быть рассмотрена в качестве определенной философии, которая показывает, как в интересах конкретного предприятия необходимо относиться к рабочему персоналу. Однако данная философия может быть использована различными способами, а единой модели для описания управления человеческими ресурсами не существует.

Варианты управления человеческими ресурсами

В настоящее время принято выделять жесткий подход к управлению человеческими ресурсами и мягкий подход к этому процессу.

В жестком подходе к управлению человеческими ресурсами акцент делается на количественных аспектах, которые поддаются расчету и которые связаны с бизнес-стратегией по управлению трудовыми ресурсами.
Применение жесткого управления человеческими ресурсами является рациональным, также, как и методы, которые используют применительно к другим экономическим факторам.

Основу данного метода составляет философия, которая ориентирована на интересы предприятия. В этом методе делается акцент на необходимости управлять людьми таким образом, чтобы с помощью их работы можно было достичь конкурентного преимущества. В данном подходе люди рассматриваются как человеческий капитал, который может, в случае разумного инвестирования в его развитие, приносить компании прибыль.

Мягкий тип управления человеческими ресурсами основывается на школе человеческих взаимоотношений. В нем акцент делается на коммуникациях, лидерстве и мотивации. Он состоит из обращения с работниками как с самым ценным видом активов и источником конкурентных преимуществ в тех случаях, если они являются приверженцами организации, если они обладают высоким уровнем навыков, показателей деятельности, необходимых для работы, а также характеризуются высоким уровнем адаптивности.

В мягкой модели управления человеческими ресурсами подчеркивается необходимость вовлечения работников в коммуникацию и деятельность за счет других методов, которые смогли бы развивать высокий уровень приверженности к предприятию, которое пользовалось бы высоким уровнем доверия. В этой модели ключевая роль также принадлежит организационной культуре предприятия.

Управление человеческими ресурсами как процесс

В настоящее время существует определенный алгоритм управления человеческими ресурсами, состоящий из четырех основных компонентов, или функций, которые реализуются в каждой организации. Среди них:

аттестация — управление показателями деятельности;
вознаграждение — система вознаграждений применяется для стимулирования организационных показателей работы;
отбор — соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;
развитие — развитие высококачественных работников.

Необходима более широкая, всесторонняя и стратегическая перспектива для человеческих ресурсов предприятия. Сложности, с которыми сталкивались организации стали причиной возникновения потребностей в определенной долгосрочной перспективе управления работниками, а также потребность оценивать людей с позиции потенциального актива, чем с позиции переменных затрат.

Процесс управления человеческими ресурсами имеет две специфические особенности:

работники должны выработать правила, которые могут направлять развитие деятельности персонала организации, а также использовать свой потенциал определенным образом, чтобы усиливать уровень конкурентоспособности предприятия.
большая часть ответственности работников за обеспечение конкурентоспособных стратегий, а также политики в области человеческих ресурсах находится у руководителей среднего звена.

В настоящее время, менеджеры по персоналу все чаще называются менеджерами по человеческим ресурсам организации. Зачастую это не подразумевает ничего, кроме смены названия, однако постепенно, некоторые компоненты философии управления человеческими ресурсами, очевидно все шире распространяются в повседневной практике и в образе мыслей специалистов в области работы с персоналом.

Посыл системы управления человеческими ресурсами для менеджеров высшего руководящего звена является простым. Так, призывается не сильно углубляться в размышления о методах и содержании управления персоналом, а просто руководить специалистами. Выходить из кабинета, не обращать внимания на иерархию, напрямую общаться с людьми. Благодаря этому будет освобождаться большой потенциал для повышения показателей работы.

Использование идей системы управления человеческими ресурсами включает в себя стратегические интеграции, разработку согласованных и последовательных наборов методов для системы занятости, совместно с достижением приверженности работников целям организации.

Все это предполагает высокий уровень компетентности и решимости для всех управленческих уровней, а также сильную и эффективную службу управления человеческими ресурсами, которые состоят из людей, ориентированных на бизнес.
Вероятно, удовлетворять данными критериями сложно, в особенности, когда предполагаемая система управления человеческими ресурсами начинает конфликтовать с традиционным поведением и установками руководителей, а также с корпоративной культурой.

Согласно позиции некоторых комментаторов, процесс разработки интегрированных стратегий управления человеческими ресурсами и центральные характеристики управления человеческими ресурсами это сложный, либо невозможный процесс, в особенности для тех организаций, которые не обладают реальным восприятием стратегического направления.

Принято считать, что деловые стратегии, в местах их формулирования, определяются, чаще всего требованиями конкретных продуктов на рынке, что приводит к формированию систем и конкретных изделий. Очевидным является то, что для обеспечения этого, приоритет отдают получению финансового ресурса, а также поддержанию прочных финансовых оснований. В этой ситуации вопросы, связанные с человеческими ресурсами, чаще всего становятся второстепенными.

В мире ограниченных ресурсов и острой конкуренции всегда находится кто-то, кто от этого проигрывает, так как работники воспринимаются в качестве средств достижения цели, и людей с такими ориентирами может быть большинство. Мягкая модель управления человеческими ресурсами не будет иметь отношения к ним, а жесткая будет иметь неприятный опыт.

Одинаковые методы отбора, управления показателями деятельности, анализа компетентности, развития и обучения руководителей, а также регулирование системы вознаграждений часто применяется как в управлении человеческими ресурсами, так и в управлении персоналом.

Управление персоналом, являясь отчасти мягким вариантом управления человеческими ресурсами, большое значение уделяет коммуникационным процессам, а также участию в системе отношений работников.

Отличия в управлении персоналом, а также в управлении человеческими ресурсами могут быть рассмотрены в качестве вопроса разницы подходов и расстановки акцентов, в сравнении с вопросами существенных различий.

Управление персоналом представляет собой тип деятельности, который направлен в первую очередь на работников, которые не являются руководителями. Ориентир управления человеческими ресурсами является менее четким, однако он совершенно точно более нацелен на руководящий персонал.

Управление человеческими ресурсами является намного более сложной деятельностью непосредственно руководителей подразделений, тогда как руководители персонала стремятся оказывать на них воздействие.

В управлении человеческими ресурсами подчеркивается значимость того, что высшее руководство является вовлеченным в управление культурой, тогда как управление персоналом всегда подозрительно относиться к развитию организации, а также связанных с этим социально, психологически и унитарно ориентированных идей.

Вероятно, более существенное различие заключается в том, что основу концепции управления человеческими ресурсами составляет философия, ориентированная на менеджмент и бизнес.

Управление человеческими ресурсами стремится к тому, чтобы выступать в качестве стратегического вида деятельности руководства высшего звена, который проводится и разрабатывается в жизни всей совокупностью руководителей с целью продвижения интересов организации.

Управление человеческими ресурсами можно рассматривать в качестве целостного подхода, который затрагивает общие интересы предприятия: интересы работников признаются, однако они все равно подчинены интересам организации.

Это определяет ту значимость, которая придается стратегическим интеграциям и сильной культуре, вытекающим из воззрений высшего звена, что требует, чтобы люди примеряли такую стратегию, а также могли соответствовать разработанной корпоративной культуре и могли адаптироваться к изменениям.

Управление человеческими ресурсами может быть рассмотрено в качестве традиционного управления персоналом. В сравнении управления человеческими ресурсами с управлением персонала выявляется больше общего, чем различий.

При этом, такие категории, как управление культурой, стратегическая интеграция, совокупное качество, приверженность, инвестиции в человеческий капитал, а также философия объединения (совпадение интересов организации и интересов работников) выступает в качестве основных составных частей модели управления человеческими ресурсами.

Данная модель может соответствовать тому, как организация может вести бизнес и управлять собственными ресурсами в существующем вокруг нее окружении.

Настоящие специалисты в области персонала, либо управления человеческими ресурсами продолжили делать свою работу, однако внося в этот процесс оптимизационные изменения.

Работа с персоналом всегда включает в себя стратегические вопросы. Кроме того, современные акценты на стратегических особенностях просто является еще одной переменой в окружении, к которой должен приспособиться менеджер по персоналу, увеличивая уровень собственной компетентности, который понадобится в новых ситуациях.

Следователь, управление человеческими ресурсами является дополнением управления персоналом.

Читайте также: