Формирование и поддержание организационной культуры кратко

Обновлено: 28.06.2024

Для того, чтобы поддерживать культуру в организации на нужном уровне, полезно изучить сложившиеся в организации культурные аспекты. Среди методов выделяют:

Готовые работы на аналогичную тему

Насколько характерны авторитарность у руководства, как осуществляется принятие решений (единолично, группой, с помощью вовлечения работников низших звеньев), какие есть системы контроля, насколько работники осознают состояние организации на рынке – все это позволяет полнее изучить культуру и скорректировать ее.

Изучение культуры позволяет четко выделить ценности и приоритеты, ранжировать их по степени значимости для организации, выделить несущественные и отказаться от них.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

2. той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3. ясностью приоритетов.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1.Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации – функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное – организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

2. той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3. ясностью приоритетов.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

Принято считать, что организационная культура как общественное явление, одновременно и социально-психологическое, и социально-экономическое и социокультурное, проходит три этапа развития: формирование, поддержание и изменение.

Формирование организационной культуры — это процесс становления первоначальной культуры основателями организации на основе их общего представления об этой организации, ее функционировании в определенной сфере и о том, как она должна, используя элементы оргкультуры, решать проблемы внешней адаптации и выживания и проблемы внутренней интеграции [162] .

Поддержание организационной культуры - это одновременно и процесс, и система управленческих решений, направленных на сохранение и закрепление желаемых ценностей, моделей поведения и др.

В содержании процесса эволюции организационной культуры помимо этапов отечественные специалисты выделяют также шесть шагов, конкретизирующих содержание каждого из этапов и характеризующих их основные признаки (рис. 8.2) [163] .

Рис. 8.2. Шаги к успеху компании и этапы развития эффективной организационной культуры

Рассмотрим содержание каждого из шагов подробнее.

Формирование оргкулътуры — первый этап ее развития. Ему соответствует первый шаг к успеху компании.

Первый шаг — выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

Миссия организации связана с основным предназначением и целями организации, с четким пониманием ее желаемого состояния в будущем: продукция и услуги, которые компания планирует производить и продавать; рынки, на которых планирует работать; способы выхода на эти рынки; технологии и оборудование, необходимые для обеспечения выпуска продукции или оказания услуг; политика финансирования и управления капиталами и самое главное — убеждения и принципы, разделяемые персоналом компании.

Хорошо сформулированная миссия способствует решению трех основных задан управления:

1) миссия заставляет руководство систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, определением возможностей и угроз и на этой основе повышать общую эффективность своей деятельности;

2) миссия, которую знают и разделяют работники компании, способствует лучшей интеграции людей, повышению уровня приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных уровнях;

3) миссия способствует формированию хорошего имиджа организации у потребителей, поставщиков, деловых партнеров и инвесторов.

Выработка миссии и ключевых ценностей — это компетенция высшего руководства. Для решения этой задачи необходимо увязать формирование настроя персонала организации на достижение выработанных руководством целей, учет менталитета разных категорий персонала и особенности уже сложившейся в организации культуры.

Поддержание организационной культуры — второй этап развития оргкультуры, который подразумевает осуществление второго, третьего и четвертого шагов.

Второй шаг — изучение уже существующей организационной культуры и доминирующих в ней ценностей. Как уже говорилось, культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами (методами): интервью, анкетирование, изучение устного фольклора, изучение документов, изучение сложившейся практики управления.

Итогом изучения культурной среды организации будет решение трех задан: осознание ведущих ценностей, приоритетов, установок, призванных поддерживать перспективную организационную стратегию; прояснение того, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации; оценка степени соответствия сложившейся оргкультуры выработанной руководством стратегии развития организации.

Третий шаг — определение (оценка) степени соответствия сложившейся оргкультуры выработанной руководством стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей. Сложившаяся в организации система управления включает в себя целый ряд функциональных направлений: планирование, контроль, коммуникации, управление финансами, управление человеческими ресурсами и др. Необходимо периодически оценивать работу каждой подсистемы, чтобы понять, поддерживает ли она стратегические цели организации.

Для того чтобы добиться принятия людьми ключевых ценностей и повышения их готовности демонстрировать пропагандируемые образцы поведения, необходимо не только создавать в организации благоприятные условия, но и обеспечить их поддержку со стороны всех подсистем управления.

Четвертый шаг — разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

Данная цель достигается на основе использования соответствующих методов поддержания оргкультуры: поведение руководителя; заявления, призывы, декларации руководства; реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях и организационных кризисах; моделирование ролей, обучение и тренировка персонала; система стимулирования; критерии отбора в организацию; поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций и др.

Изменение организационной культуры — третий этап развития организационной культуры. C течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения.

Новая стратегия развития бизнеса, выработанная руководством, может потребовать от работников изменения отношения к делу, новых моделей поведения, не свойственных культуре, сложившейся в организации. В этом случае существует ряд вариантов:

• изменять оргкультуру для приведения ее в соответствие с разработанной стратегией (например, переход от продуктивноориентированной на клиенто-ориентированную организацию);

• изменить сложившийся порядок работы, не затрагивая оргкультуры,;

• подстроить стратегию развития бизнеса под сложившуюся культуру — такой путь можно выбрать при слиянии двух организаций с различающимися культурами.

Окончательное решение о выборе пути может быть принято

лишь на основе анализа конкретной ситуации, с учетом всех преимуществ и недостатков, связанных с реализацией конкретного плана действий.

Кроме того, Э. Шейн отмечает, что современное производство, а следовательно, и организационная культура в настоящее время находятся под воздействием следующих тенденций [164] : расширение состава рабочих и служащих; развитие служб социальной поддержки; введение гибкого графика работы; акцент на кадровой политике; создание виртуальных корпораций и др.

Изменению организационной культуры соответствует прохождение пятого и шестого шагов.

Пятый шаг — целенаправленные воздействия на оргкультуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.

Шестой шаг — оценка успешности воздействий на оргкультуру и внесение необходимых корректировок.

Осуществление данных шагов позволит руководству организации формировать, поддерживать и изменять организационную культуру в соответствии с разработанной стратегией.

Для эффективного воздействия на оргкультуру необходимо иметь представление о принципах, условиях и методах, обеспечивающих ее изменение.

Принципы изменения организационной культуры специалисты формулируют в настоящее время следующим образом;

• начинать с вершины — изменения в сфере оргкультуры должны начинаться с высшего руководства;

• упор на процессы социального обучения — работникам должны быть предложены четкие образцы для подражания;

• использование групповых процессов — самый большой эффект организация может получить в том случае, когда обращается к групповым нормам и ценностям;

• использование ритуалов и символов — поскольку организационная культура воспринимается работником не только рационально, но и на эмоциональном уровне, важно найти такие формы обращения к ним, которые будут способствовать их максимальной эмоциональной включенности и положительному отношению к политике, проводимой руководством организации;

• изменять требования к людям и к системе управления — новая оргкультура должна получить отражение в соответствующем изменении требований к работникам и новом подходе к практике управления, реализуемой в организации.

С.П. Роббинс, видный специалист в сфере социально-трудовых отношений и орпсультуры, выделил такой ряд благоприятных условий, при которых возможны изменения в корпоративной культуре [165] :

• драматический кризис, который может быть вызван каким- либо шоковым событием, подрывающим статус-кво компании и подвергающим сомнению значимость ее корпоративной культуры, например финансовый кризис, потеря основного заказчика, крупное технологическое достижение конкурента;

• смена руководства, при которой новые руководители высшего уровня часто привносят в культуру организации свои представления о корпоративных ценностях;

• молодые и маленькие организации: чем моложе организация, тем менее консервативна ее культура, и чем меньше организация, тем легче руководству ввести и закрепить новые ценности;

• слабые культуры, поскольку они более подвержены изменению, чем сильные.

Методами изменения орпсультуры принято считать изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; изменение стиля управления кризисом или конфликтом; перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; изменение критерия стимулирования; смену акцентов в кадровой политике; смену организационной символики и обрядности и др.

принятия новых верований и ценностей; 2) включение новых людей в организацию, их социализация и увольнение ранее работавших людей.

Другое важное направление в углублении анализа изменений в организационной культуре — изучение влияния лидеров на формирование, поддержание и изменение оргкультуры. Оргкультуру во многом может определять управленческая культура лидера организации (его личная вера, ценности и стиль) на всех стадиях ее развития. Более того, в условиях глубоких изменений стратегии развития, предполагающих изменения и главных целей, и организационной структуры, и подходов к управлению и делегированию полномочий, и системы контроля, влияние лидера или основателя компании является доминирующим, так как именно руководитель предопределяет подходы к преобразованию организационной культуры и выбору ее новой модели.

Трудности и ошибки при проведении изменений в организационной культуре

Трудности порождаются прежде всего сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений содержания, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Трудность в определении факта изменения культуры вызвана тем, что, в отличие от изменений в поведении в организации, которые определить несложно, так как они лежат на поверхности, изменения культуры происходят в сознании людей и трудно определить, произошли изменения или нет. Свидетельством результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера — проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.

Поскольку организационная культура является относительно новой областью как для практиков, так и для теоретиков, то ком-

пании, которые пытаются изменить свою культуру, неизбежно

делают ряд ошибок [167] :

• отсутствие событий — персонал организации информирован о первом шаге по изменению компании, но затем ничего не происходит;

• угодить начальству — определенные действия предпринимаются только потому, что так требует высшее руководство. Как только внимание руководства ослабляется, усилия в этом направлении прекращаются;

• недоверие — работники слышат много разговоров о культурных переменах, но не верят им, поскольку слова руководителей слишком часто расходятся с их делами. Все действия руководства должны поддерживать данные обещания и сделанные заявления;

• блицкриг — большинство руководителей жаждут быструю отдачу, быстрые позитивные эффекты, считая, что изменение культуры — это относительно простое дело. Даже если они понимают, что это потребует много времени, денег и усилий, все равно требуют немедленной отдачи;

• процесс без продукта — много слов, совещаний, заданий, которые невозможно выполнить. Это бесконечный анализ, бесконечные обсуждения, за которыми не следует никаких действий;

• продукт без процесса — выпушенные плакаты и призывы, за которыми не следует действий.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

- Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
- Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
- Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
- Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
- Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

-Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций).
-Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).
-Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).
-Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).
-Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).
-Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

Читайте также: