Внешние источники набора персонала доклад

Обновлено: 05.07.2024

В поисках новых сотрудников организации используют различные источники привлечения персонала – внутренние и внешние. К внутренним источникам привлечения персонала относятся все сотрудники, которые на данный момент работают в организации. У этого варианта есть масса преимуществ. В первую очередь – меньшие затраты на привлечение кадров, а также улучшение социально-психологического климата в коллективе, ведь у сотрудников есть все шансы продвинуться по служебной лестнице, а значит – улучшить свое финансовое положение и повысить статус.

Внешние источники привлечения персонала в организации

Если по каким-либо причинам поиск кадров внутри компании невозможен, прибегают к подбору сотрудников со стороны. При этом выделяют следующие внешние источники привлечения персонала:

центры занятости – бывают государственные и частные;
профильные учебные заведения – многие компании готовы взять на работу молодого перспективного специалиста без опыта, но с отличной рекомендацией вуза; – существуют порталы, на которых специалисты могут оставлять свои резюме;
периодика – некоторые организации подают объявления в газеты и журналы;
конкурирующие организации – хороших специалистов часто переманивают более высокой зарплатой или лучшими условиями труда.

Преимущества и недостатки внешнего поиска кадров

Несмотря на все достоинства внутренних источников привлечения персонала, часто бывает так, что руководителю подходят профессиональные качества сотрудника, но с психологической точки зрения он его не устраивает, т.е. работать с таким человеком некомфортно. Проще найти специалиста со стороны, который будет устраивать по всем параметрам.

Достоинства внешних источников привлечения персонала следующие:

Используя внешние источники привлечения персонала в организацию, важно учитывать, что у них есть и некоторые недостатки. В первую очередь – всегда существует вероятность того, что выбранный кандидат не справится с поставленными задачами, в результате чего повысится текучесть кадров. Кроме того, компания несет существенные финансовые траты, привлекая нового специалиста. Новому сотруднику требуется время, чтобы привыкнуть к рабочему месту, принять внутреннюю политику компании, стиль управления руководителя. На начальных этапах с этим могут возникнуть некоторые трудности, так что эффективность работы может несколько снизиться.

Методы привлечения сотрудников со стороны

Не стоит ожидать, что одно объявление о вакантной должности приведет в компанию толпы экспертов. Чтобы максимально успешно привлечь кадры, организации используют различные методы:

Ярмарка вакансий. Это мероприятие в области трудоустройства, где разные компании представляют имеющиеся вакансии и преимущества работы именно на этом предприятии, параллельно рекламируя и продвигая свой бренд.
Семинары, выставки, конференции. Данные мероприятия проводятся в пределах компании, а потому больше используются при поиске кадров среди внутренних источников привлечения персонала; но это эффективно и для привлечения сотрудников со стороны, поскольку такие семинары и конференции часто посещают заинтересованные лица, представители конкурирующих компаний.
Оповещения об имеющихся вакансиях через прессу, радио, телевидение, интернет. Так, можно захватить максимальное количество соискателей, включая даже тех, которые на данный момент не ставили перед собой цель сменить работу.

Если компании специалист нужен срочно (или требуется сотрудник редкой специализации), выгоднее всего использовать и внутреннее, и внешнее привлечение персонала, и все их методы.

Этапы набора персонала из внешних источников

Независимо от того, какие источники привлечения персонала используются, набор новых сотрудников в штат включает следующие этапы:

открытие вакансии и оповещение о ней;
выбор нескольких кандидатов из откликнувшихся, которые наиболее соответствуют требованиям к вакантной должности;
изучение их резюме и проведение собеседования с каждым из них;
выбор наиболее подходящего или понравившегося соискателя;
прохождение кандидатом испытательного срока;
утверждение специалиста в должности.

Еще на собеседовании кандидатам могут назначить какое-то испытание, которое поможет им максимально проявить все свои навыки и таланты.

В поисках хорошего квалифицированного сотрудника, особенно если это руководитель, компании и кадровые агентства используют любые методы и приемы. Тут во многом играет роль количество вакантных мест, какую именно должность нужно закрыть и ряд других факторов. Очень часто внутренние и внешние источники привлечения персонала используют в комплексе. Это позволяет найти лучшего специалиста из всех возможных.

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности. Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3
1.Внутренние и внешние источники набора персонала и их
преимущества и недостатки 4
1.1 Внутренние и внешние источники набора персонала 4
1.2 Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников
набора персонала 12
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 15
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 17

Прикрепленные файлы: 1 файл

Министерство образования и науки РФ.doc

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных все потенциально возможные работники, не работающие в данной организации в настоящее время, но обладающие профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им в ней работать.

Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.
Внешние источники можно условно подразделить на два класса:

К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями.

К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).
Есть бесплатные - от самих соискателей или Интернет-порталы, посвященные публикации вакансий и резюме соискателей.

- Государственные и частные службы занятости;

- самостоятельный поиск через средства массовой информации;

- массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками.

1.2 Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников набора персонала

Рассмотрим плюсы и минусы внутренних источников привлечения персонала.
Плюсы (преимущества) внутренних источников заключается в следующем:
-появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве);

-низкие затраты на привлечение кадров;

-претендент на должность знает данную организацию;

-сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент);

-освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации;
-высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации;

-возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;

-появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров;

-рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента) и другие.

Минусы (недостатки) внутренних источников заключаются в следующем:

-ограничение возможности для выбора кадров;

-возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя;

-нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации и другие.

Рассмотрим преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала.
Плюсы внешних источников заключаются в следующем:

- более широкие возможности выбора;

- появление новых импульсов для развития организации;

- новый человек, как правило, легко добивается признания;

- прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах;

- меньшая угроза возникновения интриг внутри организации;
- дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании;

- иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников;

- выступает как форма рекламы для компании.
Но помимо положительных черт имеются и отрицательные моменты внешних источников, которые заключаются в следующем:

- более высокие затраты на привлечение кадров;

- высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;

- ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих;

- высокая степень риска при прохождении испытательного срока;

- плохое знание организации;

- длительный период адаптации;

- блокирование возможностей служебного роста для работников организации;
- у новых работников могут возникать трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления.

В заключение можно выделить два направления при отборе персонала:
1) способы найма, рекрутирования кандидатов на работу, включающие способы распространения информации об имеющихся вакансиях, способы привлечения внимания потенциальных кандидатов и специальные методы работы с сегментами рынка рабочей силы;
2) направление, где ищут потенциальных работников. Имеются два возможных источника набора: внутренний и внешний. Многие организации практикуют помещение объявления о приеме на работу внутри самой фирмы. Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их качества как работников (что, впрочем, может оказаться и недостатком), сокращаются затраты на наем, работники наглядно видят возможности своего карьерного роста.
Это могут быть:

- прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию;

- случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку. Это резерв, которым нельзя пренебрегать;
- клиенты и поставщики предлагающие необходимых кандидатов. Такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними;
- государственные и коммерческие агентства по трудоустройству играют немалую роль в подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы;
- рекламные объявления либо дополняют вышеперечисленные способы отбора, либо могут быть основным источником найма. Цель таких объявлений - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявления должны содержать информацию о ключевых элементах работы, требуемой квалификации, местонахождении организации, уровне подчинения претендента, предполагаемом жалованье.
Использование внутренних источников для привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет им возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства.

Список используемой литературы

Сравнительная характеристика внутренних и внешних источников набора персонала (плюсы и минусы).

-Ускорение карьерного роста собственных сотрудников;

- Повышение причастности к организации;

-Улучшение социально-психологического климата в коллективе;

- Сохранение уровня заработной платы;

- Снижение затрат на подбор, наем, адаптацию и обучение персонала, а также в связи с уменьшением текучести кадров;

-Повышение мотивации труда и удовлетворенности трудом.

- Более широкие возможности выбора кандидатов;

- Появление с приходом новых людей новых идей, способствующих развитию организации, наличие свежего взгляда на проблемы организации;

- Удовлетворение абсолютной потребности в кадрах, как в плане качества, так и в плане количества;

- Снижение риска возникновения интриг в коллективе, так как с приходом новых сотрудников он становится менее сплоченным;

-Ограниченные возможности в подборе персонала;

-Возможность возникновения конфликтных ситуаций между сотрудниками компании в процессе конкурсного отбора;

-Возможность возникновения неформальных отношений - "семейственности" при решении деловых вопросов между бывшими коллегами;

-Снижение производительности труда работников, не занявших вакантную должность;

- Увеличение затрат на переподготовку или повышение квалификации персонала при переходе на новую должность;

- Субъективный подход к профессиональным качествам некоторых работников при занятии вакантной должности из-за большого стажа работы в данной организации.

- Увеличение затрат на привлечение кандидатов;

- Удлинение процесса адаптации новых сотрудников в связи с недостаточными знаниями о специфике работы организации у новых сотрудников;

- Ухудшение социально-психологического климата в организации;

- Снижение возможностей для профессионального и должностного роста собственных сотрудников организации;

- Снижение эффективности межличностных коммуникаций, в связи с тем, что новых сотрудников плохо знают в организации.

Набор персонала – это главная из задач кадровой службы по привлечению работников, отвечающих определенным требованиям. Для того, чтобы обеспечить организацию профессиональными и квалифицированными сотрудниками, кадровая служба проводит целый ряд мероприятий по набору персонала – это первый из этапов по заполнению вакансий.

Чаще всего необходимость в новом персонале возникает по причине увольнения сотрудника или его перевода на другую должность. В этом случае требуется учитывать следующее:

есть ли возможность заполнить вакансию за счет уже имеющихся сотрудников организации>
привлечение к сотрудничеству работника на неполный рабочий день>
возможно, необходимо будет пересмотреть требования к работнику на данную должность.

Виды источников для заполнения вакансий

Источники для заполнения возникающих вакансий могут быть внутренними и внешними.

Преимущества внутренних источников

Набор персонала изнутри организации происходит быстрее и обходится дешевле, чем если привлекать сотрудников со стороны>
сотрудники, которые уже некоторое время отработали в данной компании, менее склонны к увольнению, чем вновь пришедшие>
так как работники уже хорошо известны руководству и кадровой службе, такой способ заполнения вакансии является наиболее надежным,>
возможность наиболее выгодно использовать потенциал сотрудников>
повышается мотивация работника, так как он уже оценен руководством и имеет реальную возможность карьерного роста в данной компании.

Внешние источники

Все же подавляющее большинство мест заполняются при помощи внешних источников. Недостатками такого привлечения сотрудников могут быть дорогостоящий и длительный процесс выбора кандидата. Но при правильном планировании их можно если не избежать полностью, то хотя бы свести к минимуму.

Внешние источники набора персонала можно разделить на:

Менее дорогостоящие, но с ограниченным выбором кандидатов: разовое обращение человека, который ищет работу, договоренность с ВУЗом или школой, местный цент занятости.
Более дорогостоящие, но обеспечивающие огромный выбор претендентов на должность: агентства по трудоустройству и реклама.

Источники поиска таких кандидатов:

отчеты или другие публикуемые документы, рекламные брошюры и различные статьи конкурентных компаний>
ассоциации и профессиональные образования, репортажи в СМИ, где можно почерпнуть информацию об наиболее успешных руководителях и их достижениях>
использование корпоративной сети для поиска.

Положительные стороны данного метода набора персонала:

После проведенной работы обращаются к выбранным кандидатам с предложением о смене работы и уже после обсуждения всех возможных вариантов оплаты, сути работы на новой должности или дополнительных льгот, представляется отчет о результатах.

Такой целевой поиск персонала предполагает и некоторые недостатки:

Если в таком объявлении точно указаны все должностные обязанности и условия работы, то кандидаты, которые не подходят под критерии, отсеиваются сразу. Не придется долго отбирать из множества откликнувшихся соискателей, ведь это отнимет немало времени и финансовых средств.

Анкетирование

Каким бы образом или способом вы ни привлекали персонал на вакантную должность, в любом случае необходимо будет провести анкетирование соискателя и сопоставить полученные данные с требованиями к должности.

Вопросы и структура анкет разных организаций могут отличаться, но имеют обязательные пункты для всех:

ФИО кандидата,
дата рождения,
на какую должность он претендует,
образование,
существующие проблемы со здоровьем, например, инвалидность,
уровень квалификации и профессиональной подготовки,
предыдущие места работы,
закрепляется анкета подписью кандидата и ставится дата заполнения анкеты.

В дальнейшем эта анкета сохраняется в личном деле сотрудника.

После проведенной работы по набору персонала менеджер по кадрам переходит к следующему этапу – отбору персонала. На этом этапе происходит оценка кандидата, сопоставляются полученные от него данные с требованиями, которые необходимы компании, чтобы обозначить, подойдет ли данный претендент на вакантную должность.

На основании выводов составляется список кандидатов для дальнейшего прохождения собеседования.

Интервью

Далее менеджер по персоналу решает, какой из видов собеседования будет уместно провести с этими кандидатами – групповое, индивидуальное или последовательное. Именно собеседование является важной и обязательной частью при, подборе кадров, а проблемы, которые могут возникать при его проведении можно решить посредством правильного планирования.

Основной целью данной беседы с кандидатом является определение уровня его образованности, личностных качеств, внешнего вида и прочего. Во время проведения собеседования менеджеру необходимо обязательно делать заметки и отмечать собственные наблюдения относительно претендента. Все данные этой беседы необходимо сохранить на случай, если претендент захочет оспорить решение менеджера.

Если в результате проведенных собеседований удалось найти подходящего сотрудника, ему предлагают занять эту должность сначала устно, а после высылают и официальное письменное приглашение.

Целесообразно ли запрашивать характеристику с предыдущего места работы?

Для работодателя было бы быстрее и качественней оценивать претендентов по характеристике с предыдущего места работы, где точно были бы указаны профессиональные возможности кандидата. Такого рода рекомендации позволили бы и соискателю успешней проходить собеседования. Но это затруднительно выполнить по следующим причинам:

При поиске новой вакансии кандидат имеет уже работу и не желает, чтобы руководитель узнал о его намерениях сменить место работы. Потому работодателю не следует и обращаться с просьбой о характеристике работника до его полного утверждения на должности – это непорядочно и нарушает конфиденциальность.
Если же предложение занять данную должность уже принято кандидатом, то процесс принятия и отбора претендентов может считаться уже завершенным, и характеристика с предыдущего места работы не повлияет на это решение.
Чаще работодатель очень осторожничает при формировании характеристики работника и ограничивается только обозначением должности, причин увольнения и периода его работы.
Всегда существует возможность, что отзыв будет необъективным: чтобы избавить компанию от непрофессионального работника, работодатель может положительно охарактеризовать его, и наоборот, чтобы не потерять хорошего сотрудника – негативно высказаться о нем.

Чаще всего компания предоставляет только общую информацию по бывшему сотруднику, а потому, целесообразно ли обращаться с просьбой о характеристики с предыдущего места работы претендента или нет, решает сам менеджер. Ведь эту информацию предоставляет и сам кандидат, и ее очень легко проверить, что практически полностью исключает предоставление заведомо ложных данных.

На что обратить внимание на предварительном этапе предложения работы

При увольнении руководящего менеджера средние затраты на поиск и обучение нового сотрудника отбирают весомую часть заработка компании и уменьшают эффективность ее работы в целом. А потому и при новых предложениях работы обязательно нужно обращать внимание на следующие моменты:

заработная плата, которая предложена претенденту на должность, не может превысить зарплату другого работника того же уровня, но являться привлекательной кандидату и полностью соответствовать этой должности>
ясно и четко указывать название должности и обговаривать условия и режим работы или обучения>
претендент должен знать порядок получения премий или других льгот, ухода в отпуск и его продолжительность>
если вдруг претендент на должность попросит время, чтобы обдумать свое решение о принятии или же не принятии предложения о работе, менеджер должен оговорить сроки, по окончания которых последует ответ.

Письменное подтверждение о предложении рабочего места

Набор сотрудников окончен, и претендент принял устное предложение работы. Далее большинство организаций высылают письменное предложение, в котором еще раз обозначаются все пункты трудового договора и условия работы. Также прилагают документ, в котором указаны следующие пункты:

ФИО обеих сторон,
дата начала работы,
размер заработной платы и система ее выплаты,
рабочие часы и условия предоставления различных отпусков (по болезни, по уходу, обязательного, ежегодного, пенсионного),
правила внутреннего распорядка,
полное наименование должности,
местонахождение и адрес рабочего места,
сроки, в течение которых сотрудника предупреждают об увольнении, и в течение которых он должен предупреждать об уходе с должности.

Чтобы обеспечить точность содержащейся в документах информации и ее правильность, такое письмо должен формировать только менеджер по персоналу.

Об изменении условий работы или введении каких-либо изменений сотрудника должны предупреждать за один месяц до вступления в силу данных указаний.

Любого сотрудника на новом месте работы должны обеспечить сопровождением. Работника спрашивают о его адаптации на рабочем месте и о том, как успешно происходит его привыкание к новому месту. На простой должности сопровождение нового сотрудника может продлиться до трех месяцев, а на более сложной – еще дольше.

Политика равных возможностей

Профессиональный и качественный набор персонала – это залог эффективной и успешной работы организации. Чтобы придерживаться законодательно права на равные условия по трудоустройству, компании официально заявляют об этом и делают акцент на недискриминации сотрудников.

Преимущества данной политики:

компания завоевывает доверие и расположение сотрудников,
кандидаты на замещение должности выбираются только по профессиональным возможностям, независимо от расы или пола,
исключается возможность недовольства отдельных групп сотрудников.

Каким образом осуществляется политика равных для всех возможностей?

жесткое выполнение условий,
стимулирование подачи заявлений на работу представителями обоих полов,
гибкий график работы, как для женщин, так и для мужчин,
переподготовка или переквалификация необходимой группы сотрудников компании.

Чтобы исключить перерасход финансовых средств на внешние и внутренние источники набора персонала, необходимо гарантировать полный контроль над процессом и правильно его спланировать.

Организация поиска и привлечения кандидатов предполагает:

1) определение основных источников поиска;

2) учет особенностей поиска различных категорий персонала (в первую очередь, руководителей);

3) учет ошибок организации привлечения кандидатов.

С целью привлечения кандидатов используются различные источники, которые по отношению к организации – работодателю могут быть внешними и внутренними.

Внешние источники – это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Они являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.

Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные службы занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

Кроме того, существуют внешние источники потенциальных кандидатов на вакансии, использование которых может оказаться и вовсе бесплатным для организации.

Прежде всего, речь идет о бесплатных Интернет-порталах, посвященных публикации вакансий и резюме соискателей. Также компания может получить резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без обращения к посредникам.

Следует отметить, что даже в условиях высокой безработицы найти высококвалифицированного специалиста – трудная задача, и компании прибегают к дорогостоящим источникам привлечения персонала. Что же касается должностей, не требующих высокой квалификации, то здесь компания может набирать персонал самыми дешевыми способами.

Существуют следующие виды внешних источников.

1. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании. Этот метод является достаточно эффективным и распространен в небольших организациях.

3. Реклама в средствах массовой информации. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии.

В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя.

Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Такие СМИ, как телевидение и радио, используются в основном для подбора на рабочие вакансии. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакансиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специализированные профессиональные издания. Издания общего профиля публикуют информацию о вакансиях в различных областях деятельности и для широкого круга профессий. Специализированные профессиональные издания ориентированы на проблематику какой-то отдельной отрасли (например, металлургия) или профессии (например, бухгалтерский учет). Соответственно в рубриках, посвященных трудоустройству, публикуются объявления о вакансиях для специалистов этой отрасли (например, инженер-металлург) или профессии (например, бухгалтер).

То же самое можно сказать и об Интернет. Существуют сайты, посвященные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели – информацию о вакансиях. Также публикация информации о вакансиях и размещение резюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества.

Применение специализированных профессиональных изданий и Интернет-порталов считается эффективным в случае поиска узкопрофильных специалистов (например, инженеров в области телекоммуникаций, специалистов-нефтяников и т.д.). Поиск кандидатов на распространенные должности без жесткой индустриальной зависимости (маркетолог, экономист, секретарь и т.д.), как правило, проводится при помощи изданий, посвященных трудоустройству в различных областях.

Размещение объявлений о вакансиях является эффективным и дорогостоящим инструментом привлечения большого количества кандидатов. Однако этот инструмент может оказаться неэффективным в случае наплыва кандидатов, не обладающих требуемыми качествами. Для того, чтобы повысить эффективность объявления о вакансии, необходимо соблюдать следующие условия:

− в рекламном объявлении нужно в краткой форме изложить ключевые требования к кандидатам, чтобы предотвратить поток резюме неподходящих на эту должность кандидатов;

− объявление должно публиковаться в соответствующем издании (местной прессе или в узкопрофильном журнале);

− следует анализировать количество откликов, полученных от размещения объявлений в разных изданиях, что позволит выбрать наиболее эффективные для конкретных видов и областей работы.

4. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных компетенций оцениваются личностные компетенции, такие, как умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д.

5. Государственные службы занятости. Правительства большинства стран способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся безработных граждан.

Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные, квалификационные характеристики, интересующая работа). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках. Однако данный метод не обеспечивает широкий охват кандидатов, так как далеко не все соискатели регистрируются в государственных службах занятости.

6. Кадровые агентства. За последние 30 лет рекрутинг превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов – работодателей.

Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30–50% годовой заработной платы нанятого сотрудника. Кадровые агентства могут иметь следующие специализации:

а) массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. Отличительной особенностью массового набора является наличие большого количества однотипных вакансий (например, при открытии супермаркета – кассиры, продавцы, грузчики и т.д.).

б) услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников в тех случаях, когда сроки поиска постоянного сотрудника на вакансию увеличиваются, а также на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником.

в) также агентствами предоставляется услуга лизинга персонала. Это происходит в тех случаях, когда работа квалифицированного специалиста востребована компанией-работодателем на временной, а не на постоянной основе.

Хэдхантеры ведут поиск на основе детального анализа рынка и возможных компаний-доноров. Также они должны хорошо знать специфику работы предприятий в отдельных секторах рынка, например, в нефтегазовом, банковском и т.д.

Источниками информации для хэдхатеров служат:

− отчеты и брошюры, публикуемые организациями;

− отраслевые издания, публикующие рейтинги самых успешных руководителей и работников, а также статьи, репортажи и прочие публикации;

− конфиденциальная сеть поиска.

К отобранным кандидатам осторожно обращаются с предложением о перемене места работы, обсуждают ее специфику и условия (уровень оплаты, социальные блага), после чего кандидата представляют организации-клиенту.

Хэдхантеры проводят тщательный анализ вакансии, составляют подробные требования к ней, выявляют наиболее подходящий тип личности. Все эти действия производятся на основании требований к кандидатам, сформулированных клиентом – работодателем. Хэдхантеры осуществляют самостоятельное тестирование кандидатов на соответствие этим требованиям.

Услуги хэдхантеров оплачиваются в абсолютном измерении. Сумма гонорара устанавливается до начала поиска, и в виде аванса выплачивается 25–30 %. Столько же выплачивается при предоставлении клиенту списка наиболее подходящих кандидатов. Оставшаяся часть гонорара выплачивается после приема подобранного кандидата на работу.

К достоинствам headhunting относятся:

− воздействие на нужную целевую аудиторию (традиционные средства привлечения персонала могут не коснуться потенциальных кандидатов на высокую должность);

− руководители, готовые рассматривать предложения о новой работе, сами дают понять хэдхантерам о своих намерениях, а не ищут открыто работы в конкурирующих организациях;

− если выбранный кандидат не хочет менять место работы, он может порекомендовать другого работника аналогичного уровня.

К недостаткам headhunting относятся:

− разрушительное воздействие на эффективно налаженную деятельность организаций;

− руководитель, поддавшийся хэдхантеру, сможет снова стать его клиентом. С целью предотвращения этого организации выплачивают сотруднику значительные средства в обмен на обязательство пребывания длительного срока в организации на занимаемой должности;

− кандидат может подкупить хэдхантера с целью рекомендации на хорошую должность;

− с целью наиболее эффективного поиска хэдхантер может запросить от компании клиента конфиденциальную информацию

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие.

1. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

2. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

3. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

- повышение уровня сложности задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внутренним источникам относятся кадровый резерв организации и бывшие работники компании.

Для активизации внутренних источников могут проводиться ряд специальных мероприятий:

дни открытых дверей;

практики и стажировки;

внутрикорпоративные доски объявлений, Интернет, корпоративная газета;

корпоративные профессиональные конкурсы.

Внутренний источник персонала используют в трех случаях:

1) при стремлении руководства к минимальной численности штата (сотрудники частично высвобождаются и перераспределяются, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

2) при горизонтальном перераспределении работников;

3) при вертикальном перемещении персонала, например, уход человека с должности, соответствующей определенной ступени иерархической лестницы, компенсируется повышением сотрудника с позиции уровнем ниже.

Внутренние и внешние источники привлечения персонала имеют свои плюсы и свои минусы (табл. 2).

Таблица 2. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Источники

Преимущества

Недостатки

Внутренние

- появление шансов для служебного роста;

- низкие затраты на привлечение кадров;

- претендент на должность знает данную организацию;

- сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации;

- освобождение должности для роста молодых кадров;

- быстрое заполнение штатной единицы без длительной адаптации;

- прозрачность кадровой политики;

- высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации;

- возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;

- появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров;

- рост производительности труда;

- решается проблема занятости собственных кадров;

- повышения мотивации, степени удовлетворенности трудом.

- ограничение возможности для выбора кадров;

- возможны напряженность или соперничество в коллективе;

- появление панибратства при решении деловых вопросов;

- нежелание отказать сотруднику, имеющему больший стаж работы в организации;

- снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя;

- количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах;

- удовлетворяется потребность только качественная, но через подготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Внешние

- более широкие возможности выбора;

- появление новых импульсов для развития организации;

- новый человек, как правило, легко добивается признания;

- прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах;

- меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

- более высокие затраты на привлечение кадров;

- высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует текучести кадров;

- ухудшается климат в организации среди давно работающих сотрудников;

- высокая степень риска при прохождении испытательного срока;

- плохое знание организации, длительный период адаптации.

Можно выделить активные и пассивные пути покрытия потребности в персонале.

Активные методы. К ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.

1. Организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения.

2. Организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда).

3. Организация использует услуги консультантов по персоналу а также, услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала.

4. Организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит, главным образом, в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников, вербовка кандидатов в других организациях, вербовка в учебных заведениях.

5. Организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

6. Проведение презентаций и участие в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях формирует имидж организации. Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц и тех, кто ищет дополнительные заработки. Ярмарка вакансий, в основном, предназначена для людей, желающих поменять работу.

Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

К пассивным методам набора персонала прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос.

1. Организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

2. Организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.

В таблице показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Буквенно-цифровой индексацией обозначена соответствующая группа (А – активные, П – пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания).

Таблица 3. Зависимость путей привлечения персонала от ситуации на рынке труда.

Ситуация на рынке труда

Пути привлечения персонала

Низкие затраты на приобретение персонала

Высокие затраты на приобретение персонала

Альтернативой найму персонала может выступать:

1. Сверхурочная работа, повышение интенсивности труда, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на найм и прием на работу новых сотрудников, а сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом. Однако здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма.

2. Структурная реорганизация или использование новых схем производства.

3. Временный найм. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о дальнейшем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы.

Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной работе организации.

В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

4. Привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными. Сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая, в свою очередь, сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.

В начале данной работы я хочу привести определения ключевых понятий выбранной мной темы. Это такие понятия как, наем кадров и источники найма персонала.

Наем кадров - комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также отбор кадров и прием на работу.

Источники найма персонала - пути и направления, по которым кадровые службы организаций осуществляют поиск будущих сотрудников в процессе найма на работу.

Целью написания моего реферата является не только изучение различных вариаций источников найма персонала, но и выявление проблематики по данному вопросу.

В ходе работы мною были поставлены и решены следующие задачи:

рассмотрение правильных принципов организации найма персонала, оптимальных систем и процедур, заложенных в новых методах управления, набора и отбора кадров, которые зависят уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации и т.д.

Актуальность этой темы заключается в произошедших изменениях в сфере управления персоналом, связанных с переменами в Российском обществе за последнее десятилетие. За этот период произошли заметные изменения в кадровой политике организаций.

Источники найма персонала

Наем персонала

Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Наем – это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе.] [2]

Процесс найма важен на каждом предприятии, но особенно на предприятиях, являющихся представителями малого бизнеса. Так как там процесс функционирования начинается именно с этого момента. Можно выделить 2 основных вопроса в этой теме.

- Где искать потенциальных работников?

- Как известить о будущих рабочих местах?

От чего зависит набор персонала – естественно от кадровой политики организации. При отсутствии оных можно потерять лучших работников. Кто является основным предметом найма?

Общая схема найма персонала.

Схема найма двуедина. С одной стороны, мы должны учесть, что предлагает нам рынок труда (специалисты, их возможности), компетенции специалистов. На этой основе должна быть построена иерархия кадров. С другой стороны надо работать и внутри предприятия: набор должностей, их характеристики, описание (они могут, как создаваться, так и дорабатываться). Следовательно, это создает иерархию потребностей кадров.

Именно на этом этапе происходит соответствие кандидатов и потребностей предприятия. При отсутствии оных можно потерять лучших работников. Кто является основным предметом найма?

• Случайные люди, нашедшие работу по объявлению

• Частные кадровые агентства

• Выпускники профессиональных организаций

Внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами

Внутренние источники— это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Ротация кадров — (горизонтальные) перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

- повышение сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

- при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

- при перераспределении персонала;

- при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

У использования внутреннего источника формирования персонала, есть свои преимущества. Во-первых, мы лучше знаем своих работников, во-вторых, они уже адаптированы к организации, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице). И если организация не предоставит своим сотрудникам такой возможности, то лучшие уйдут.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Выделяют следующие способы формирования персонала из внешних источников.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Кадровые агентства. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Выделим достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами.

[Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала.] [6]

Таблица 2 Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

[Показатель эффективности работы службы персонала

Можно использовать качественный показатель эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников, который рассчитывается по следующей формуле:

КН = (РК + Пр + Ор): Ч,

где КН — качество набранных работников, %;

РК — усреднённый суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтённых при расчёте.] [4]

Вывод

Если говорить об источниках поиска кадров на имеющиеся в организации вакансии, то здесь существует две возможности: искать нужных людей вне организации (внешний рекрутинг) или внутри самой организации (внутренний рекрутинг).

Большинство российских организаций преимущественно обращается к внешним источникам. При этом организациям приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа квалифицированных кандидатов и отбор лучших из них.

Для многих предприятий важнейшим средством привлечения новых работников являются объявления в прессе. Однако далеко не все обращающиеся в организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым формальным требованиям. Последующий отбор позволяет из этого числа выделить те 20-30% работников, которые по всем основным параметрам устраивают нанимателя.

Читайте также: