Способы профилактики и устранения конфликтных ситуаций в коллективе доклад

Обновлено: 08.07.2024

Актуальность выбранной темы являются конфликты, происходящие в жизни каждого человека. Это мелочные стычки на бытовой почве, геополитические конфликты, которые изматывают психику тех, кто привык задумываться о происходящем и тревожиться за мир, в котором живут его дети. Это различные конфликтные взаимодействия в рамках выполнения служебных обязанностей, без которых порой невозможно решить поставленные задачи. Жизнь современного делового человека до предела перегружена сложными ситуациями, требующими умения разрешать многочисленные противоречия между людьми.

Содержание

Введение ……………………………………………………………………………..3
1. Конфликты в коллективе…………………………………………………….….5
1.1 Понятие конфликтов в коллективе……………………………………….….5
1.2 Виды конфликтов. Их причины и ошибки………………………………. 7
1.3 Типы поведения конфликтов в коллективе…………………………………9
1.4 Стадии протекания конфликтов………………………………………..….12
1.5 Способы профилактики…………………………………………………. 14
1.6 Способы разрешения……………………………………………………….17
2. Анализ конфликтов в общедоступной столовой на 150 посадочных мест
2.1 Краткая характеристика общедоступной столовой на 150 посадочных мест……………………………………………………………………………………. 20
2.1.1 Общеорганизационные сведения общедоступной столовой на 150 посадочных мест………………………………………………………………………. 20
2.1.2 Характеристика организации управления общедоступной столовой на 150 посадочных мест…………………………………………………………………. 23
2.1.3 Экономические показатели деятельности общедоступной столовой на 150 посадочных мест…………………………………………………………….……..28
2.2 Анализ конфликтов в общедоступной столовой на 150 посадочных мест……………………………………………………………………………………….41
Заключение ………………………………………………………………….……..46
Список использованных источников

Прикрепленные файлы: 1 файл

конфликты в коллективе.docx

ПЦК экономико-управленческих дисциплин

Председатель ПЦК экономико-управленческих дисциплин Н.Н.Алымова

Специальность 260807 Технология продукции общественного питания

Конфликты в коллективе…………………………………………………… .….5
1. Понятие конфликтов в коллективе……………………………………….….5
2. Виды конфликтов. Их причины и ошибки………………………………. 7
3. Типы поведения конфликтов в коллективе…………………………………9
4. Стадии протекания конфликтов………………………………………..…. 12
5. Способы профилактики……………………………………………… …. 14
1. Анализ конфликтов в общедоступной столовой на 150 посадочных мест
  1. Краткая характеристика общедоступной столовой на 150 посадочных мест…………………………………………………………………… ………………. 20
    1. Общеорганизационные сведения общедоступной столовой на 150 посадочных мест…………………………………………………………………… …. 20
    2. Характеристика организации управления общедоступной столовой на 150 посадочных мест…………………………………………………………………. . 23
    3. Экономические показатели деятельности общедоступной столовой на 150 посадочных мест…………………………………………………………….…… ..28
    Список использованных источников……………………………………………. 48
    
    Основной ячейкой структуры современного общества так или иначе является организация.
    
    Специфика общественных отношений такова, что люди не могут жить, не будучи включенными в те или иные организации - самые разнообразные объединения людей, имеющие некоторую совокупность целей и задач, провозглашаемых ими публично или преследуемых негласным образом. Организации подразделяются между собой в зависимости от специфики их деятельности и характера выполняемых общественных функций. Внешние требования общества по отношению к организации во многом определяют и характер внутренних отношений в самих организациях, а следовательно, воздействуют и на специфику развертывания в них конфликтов, и на способы их регулирования.
    
    Актуальность выбранной темы являются конфликты, происходящие в жизни каждого человека. Это мелочные стычки на бытовой почве, геополитические конфликты, которые изматывают психику тех, кто привык задумываться о происходящем и тревожиться за мир, в котором живут его дети. Это различные конфликтные взаимодействия в рамках выполнения служебных обязанностей, без которых порой невозможно решить поставленные задачи. Жизнь современного делового человека до предела перегружена сложными ситуациями, требующими умения разрешать многочисленные противоречия между людьми.
    
    Конфликтные ситуации возникают во всех социальных сферах. Конфликт – это один из видов социального взаимодействия, участниками которого могут выступать отдельные индивиды, социальные группы и организации. Весь процесс функционирования общества состоит из конфликтов. И чем сложнее социальная структура, чем больше дифференцировано общество, тем больше несовпадающих и взаимоисключающих интересов, целей и, следовательно, больше источников для потенциального конфликта.
    
    Особенно актуальной на сегодняшний день является проблема межличностных конфликтов в трудовых коллективах. Отличительные признаки конфликта здесь состоят в том, что он возникает и протекает в сфере непосредственного общения людей, как соответствующий результат обострившихся противоречий между ними.
    
    Чаще всего конфликты не сами разрушительно действуют на людей и затрудняют их совместную жизнь, а следствия некоторых форм поведения в конфликтной ситуации: страх, враждебность, угрозы. Если эти переживания чрезмерно интенсивны и длительны, у людей может возникнуть и закрепиться оборонительная реакция, т.е. поведение, которое вплетается в структуру личности и искажает характер мышления, поступков и чувств. Негативные последствия страха, враждебности и чувства опасности распространяются и на другие ситуации, участником которых становится данный субъект. Таким образом, возникает нечто вроде цепной реакции, которая охватывает все более широкие области межличностных отношений.
    
    Объект исследования конфликты в коллективе.
    
    Предмет исследования особенности конфликтов в коллективе и способы их профилактики.
    
    Цель исследования состоит в изучении особенностей конфликтов в коллективе и способов их профилактики.
    
    В соответствии с темой, объектом, предметом и целью исследования были поставлены и решались следующие задачи:
    
    - Понятие конфликтов в коллективе;
    
    - Виды конфликтов. Их причины и ошибки
    
    - Типы поведения конфликтов в коллективе
    
    - Стадии протекания конфликтов
    
    - Анализ конфликтов в общедоступной столовой на 150 посадочных мест
    1. Конфликты в коллективе
      1. Понятие конфликтов в коллективе
      Понятие "конфликт" характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных значениях. Самым общим образом конфликт можно определить как "предельное обострение противоречий". Психологи также подчеркивают, что такое трудно разрешимое противоречие связано с острыми эмоциональными переживаниями.
      
      В специальной литературе конфликты рассматриваются на социальном, социально-психологическом или психологическом уровнях, которые диалектически связаны друг с другом. Ниже мы будем говорить о конфликтах в социально-психологическом плане. На основе анализа большого числа отечественных и зарубежных работ Н.В.Гришина предлагает определять социально-психологический конфликт как возникающее и протекающее в сфере общения столкновение, вызванное противоречивыми целями, способами поведения, установками людей, в условиях их стремления к достижению каких-либо целей. Определяющим в происхождении конфликтов выступает соответствующее сочетание объективных и субъективных факторов. Факторы, объективно обуславливающие возникновение конфликтов, интерпретируются как некоторый набор объективных параметров, вызывающих объективное конфликтное состояние системы межличностного взаимодействия. При этом подчеркивается также существенная зависимость конфликта от внешнего контекста, в котором данный конфликт возникает и развивается. Важной составной частью этого контекста называется социально-психологическая среда, (различные социальные группы с их специфическими особенностями), понимаемая достаточно широко и не ограничиваемая лишь ближайшим окружением личности.
      
      Определяющую роль в восприятии человеком конфликтности ситуации играет субъективная значимость противоречия, лежащего в основе конфликта, или тот "личностный смысл", который это противоречие имеет для данного индивида. Этот личностный смысл определяется всем индивидуальным жизненным опытом человека, точнее - такими характеристиками его личности, как ценностный ориентации и мотивация.
      
      Момент осознания ситуации как конфликтной связан также с превышением индивидуального порога толерантности. Этот универсальный психологический механизм возникновения конфликтов не исключает возможности последующей многовариантности в развитии конфликтной ситуации.
      
      Очень важна роль общественно-экономической формации в формировании социально-психологического климата производственного коллектива. В соответствии с этим наиболее значимыми факторами, определяющими, в конечном счете, характер межличностных взаимоотношений в коллективе, являются совокупность общественных отношений данного общества, его социально-экономическая структура, и, как следствие, содержание общественного сознания. Данный фактор детерминирует в межличностных отношениях, как на уровне основного производственного коллектива, так и на уровне всех его структурных подразделений, вплоть до первичного коллектива. Однако эта детерминация на уровне отдельных производственных коллективов не может носить жесткого характера. Так, отмечается возможность несовпадения черт конкретной структуры отношений на отдельных предприятиях с характерными для всего общества в целом отношения взаимопонимания.
      
      Задача оптимизации социально-психологического климата коллективов диктует настоятельную необходимость выявления причин возникновения конфликтов между их членами. Один из первых шагов на пути решения этой задачи - разработка социально-психологической типологии конфликтов. Такая типология предлагается на основе исследования на различных предприятиях. В основе этой типологии лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичном производственном коллективе.
      
      Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер.
      
      Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному первичному производственному коллективу.
      
      В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении.
      
      Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны, иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:
      
      - конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности (например, трудности выполнения данного делового задания, неправильное решение какой-либо производственной проблемы и т.д.);
      
      - конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности (например, конфликт из-за распределения деловых заданий, считающихся "выгодными" или "невыгодными" недовольство предложенным графиком отпусков и т.д.);
      
      - конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности (например, конфликт вследствие нарушения трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой бригады с общим высоким уровнем отношения к труду);
      
      - сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентацией, уровня культуры в целом.
      
      Вертикальные конфликты - снизу вверх
      
      Вертикальные конфликты - сверху вниз
      
      1.Препятствие достижению основных целей совместной трудовой деятельности
      
      Действия одного препятствуют успешной деятельности другого Организационный конфликт
      
      Руководитель не обеспечивает возможности успешного достижения цели деятельностиподчиненным
      
      Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности выполнения основной цели его деятельности
      
      2.Препятствие достижению личных целей совместной трудовой деятельности
      
      Действия одного препятствуют достижению личных целей другим Организационный конфликт
      
      Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения его личных целей
      
      Подчиненный создает препятствия для достижения руководителем его личных целей
      
      3.Противоречие действий принятым нормам
      
      Конфликт поведения и норм в группе
      
      Противоречие деятельности руководителя, его стиля работы ожиданиям подчиненных
      
      Противоречие деятельности подчиненного как носителя определенной социальной роли ожиданиям руководителя
      
      Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой деятельности, поэтому изучение проблемы предотвращения конфликтов актуально. Предотвратить конфликт, то есть заранее устранить порождающие его факторы, или своевременно подготовиться к нему гораздо лучше, чем его разрешать. Мероприятия по предотвращению конфликтов вытекают из причин их возникновения, а так же существуют различные типы конфликтов, требующие специфических методов их предотвращения. В связи с этим важно рассмотреть сущность и классификацию конфликтов, факторы, вызывающие конфликт.
      
      1. Сущность и классификация конфликтов
      
      Конфликт (лат. konfliktus - столкновение) - это столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. Основу конфликтных ситуаций в коллективе составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения. [4, стр.264]
      
      2. Классификация конфликтов
      
      В зависимости от источников и носителей конфликта выделяют: социальные, психологические, организационные (управленческие). По длительности протекания различают кратковременные конфликты, которые быстро распознаются и разрешаются, и долговременные, влекущие глубокие нравственно-психологические травмы людей. По направленности действий выделяют вертикальные конфликты - между руководителем и подчиненными, и горизонтальные - между сотрудниками одного уровня. По степени открытости существуют открытые конфликты, когда ярко выражены внешние агрессивные действия, такие как споры, ссоры, драки, а так же закрытые, когда используются косвенные методы.
      
      По значению для организации, а так же по способу разрешения различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов, разрешение которых выводит организацию и личность на новый, более высокий и эффективный уровень развития, появляются условия для сотрудничества, взаимопонимания. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации.
      
      По количеству участников различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, в которую она входит, конфликт между организациями или группами одного или различного статуса. Наиболее распространенная форма конфликта в организациях - межличностный конфликт. Как правило, это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, вакантное место, рабочую силу, время использования оборудования и т.д.
      
      Конфликт между личностью и группой возникает, когда член группы отступает от сложившихся в группе норм поведения и труда. Конфликт между руководителем и группой возникает при неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и специалистов, из-за неприятия нравственного облика и характера руководителя.
      
      Межгрупповой конфликт возникает между различными группами в организации, между высшим и более низкими уровнями управления. [4, стр.265-267]
      
      3. Факторы, вызывающие конфликт
      
      Информационные факторы, которые связаны с неприемлемостью информации для одной из сторон. В качестве информационных факторов могут выступать:
      
      неполные и неточные факты;
      
      слухи, невольная дезинформация;
      
      преждевременная информация, переданная с опозданием;
      
      нежелательное обнародование информации;
      
      Поведенческие факторы - неуместность, грубость, эгоистичность, непредсказуемость. В межличностных отношениях наиболее типичными поведенческими факторами, вызывающими конфликтные ситуации, являются:
      
      стремление к превосходству;
      
      Факторы отношений - неудовлетворенность от взаимодействия между сторонами:
      
      вклад сторон в отношения, баланс сил в отношениях;
      
      важность отношений для каждой из сторон;
      
      совместимость сторон в плане ценностей, поведения, личных и профессиональных целей и личного общения;
      
      различия в образовательном уровне, классовые различия;
      
      история отношений, их длительность, негативный осадок от прошлых конфликтов, уровень доверия и авторитетности;
      
      Ценностные факторы - это те принципы, которые провозглашаются или отвергаются, которых мы придерживаемся и которыми мы пренебрегаем, принципы, следования которым другие ожидают от нас, а мы от других.
      
      личные системы верований и поведения;
      
      групповые традиции, ценности;
      
      религиозные, культурные, региональные, политические ценности;
      
      представления о правильном и неправильном, о плохом и хорошем;
      
      Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается тремя группами причин, обусловленными:
      
      психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и т.д.
      
      личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью и т.д. [4, стр.266]
      
      Признаки, указывающие на:
      
      конфликт в коллективе,
      
      частые отсутствия на работе и высокая текучесть,
      
      служба "от и до" и формальное присутствие на работе,
      
      страх перед изменениями, неуверенность сотрудников,
      
      отсутствие коммуникации и правильной ориентации (если связь между различными рабочими отделами плохо налажена и нерегулярна, возникают слухи, сплетни - явные предвестники конфликтов) [6, стр.26]
      
      4. Предотвращение конфликтов
      
      Цель предотвращения конфликтов - создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Для предупреждения негативных последствий конфликтов необходимо вовремя распознать конфликтную ситуацию и не допустить развитие конфликта в коллективе.
      
      Мероприятия по профилактике конфликтов следуют из обсужденных выше причин возникновения конфликтов и применяются в соответствии с типом конфликта. Рассмотрим эти меры детально.
      
      Во-первых, для предотвращения конфликтов важно создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
      
      Неблагоприятный психологический климат в коллективе нередко служит причиной снижения эффективности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников. Для формирования благоприятного морально-психологического климата важно:
      
      1) Правильная кадровая политика, т.е. подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств. Для предотвращения социально-психологической напряженности в коллективе необходимо еще на стадии подбора кадров осуществлять отсев кандидатов, чье поведение может впоследствии вызвать возникновение конфликтов в коллективе.
      
      В связи с этим необходимо знать основные признаки конфликтной личности:
      
      неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, (завышенная или заниженная), что может противоречить адекватной оценке окружающих;
      
      стремление доминировать, во что бы то ни стало;
      
      консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
      
      излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление сказать правду в глаза;
      
      критический настрой, особенно необоснованный и неаргументированный;
      
      определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность, подозрительность, болезненная обидчивость. [4, стр.270]
      
      Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента.
      
      2) Необходимо обеспечить соответствующий ожиданиям работников уровень заработной платы, необходимые благоприятные возможности карьерного и профессионального роста (оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей; уменьшение зависимости работника от руководителя; поощрение инициативы, справедливое и гласное распределение нагрузки, материальных благ между подчиненным); создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации; наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций; успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений, наличие комнатных растений и пр.).
      
      3) Необходимо информировать персонал о деятельности и конечных результатах работы организации. Осознание своей роли в процессе достижения конечного результата позволит сотрудникам более ответственно относится к выполнению своих обязанностей, а также усилит их внутреннюю мотивацию.
      
      4) Важным фактором профилактики конфликтов является зрелость коллектива, которая проявляется в умении видеть положительные стороны друг друга, в терпимости к трудным чертам характера, в умении сознательно сглаживать неизбежно возникающие напряженные ситуации. Хорошим стабилизирующим фактором могут служить и положительные традиции в коллективе, снятие социально-психологической напряженности путем, например, проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей.
      
      5) Во избежание ролевых конфликтов необходимо, чтобы персонал соответствовал профессии и своей роли в организации. Для каждого сотрудника необходимо разработать твердые правила деятельности. В любой фирме должны присутствовать ясные должностные инструкции, устанавливающие совокупность обязанностей работников, четко определяющие роль каждого в общегрупповой работе.
      
      6) Немаловажную роль в предотвращении конфликтов в коллективе играет стиль руководства и индивидуальные качества руководителя. К числу важных качеств относятся аналитические способности, готовность принимать решения, высокая стрессоустойчивость, самоконтроль и умение правильно строить отношения с окружающими.
      
      Важным фактором, который может предотвратить конфликт, является авторитет руководителя. В коллективе должен быть только один производственный лидер - официальный. Руководитель должен быть всегда компетентным, организованным, принципиальным, честным, справедливым, требовательным, жить общим делом, а не личными соображениями о своем престиже.
      
      Руководитель обязан проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к личной жизни подчиненного, избегать советов в этой области. Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; своевременно признают свои ошибки. Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять. [4, стр.232.]
      
      Авторитет руководителя - залог стабильности отношений в коллективе. Принятие обоснованных управленческих решений - важнейшее условие предупреждения конфликтов всех уровней.
      
      Во-вторых, предотвращению конфликтов способствует бесконфликтное общение.
      
      Для грамотного общения важны приемы предупреждения конфликтов:
      
      Умение определить, что общение стало предконфликтным, и "вернуться" из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт.
      
      Умение управлять своим текущим психическим состоянием, избегать переутомления, перевозбуждения, тревожности и агрессивности.
      
      Умение в общении с окружающими быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избегания или уступки.
      
      Умение общаться с людьми, проявляя искреннюю заинтересованность в партнере по общению.
      
      Умение человека сохранять конструктивные способы взаимодействия с окружающими вопреки воздействию конфликтогенных факторов, т.е. обладать высокой конфликтоустойчивостью.
      
      Не забывать о чувстве юмора.
      
      Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и грамотно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи. Грамотно прекратить или сгладить спор можно следующими приемами:
      
      Сказать, что в чем-то правы Вы, а в чем-то Ваш оппонент.
      
      Изменить свою позу в процессе разговора на более открытую и располагающую, результатом будет копирование вашей позы и открытость со стороны партнера.
      
      Свести проблему к шутке.
      
      Перевести разговор на другую тему.
      
      Уступить, если проблема спора не особенно важна для вас.
      
      Сказать, что Вы не успели всесторонне разобраться в проблеме и предложить оппоненту вернуться к ее обсуждению, например, завтра (когда эмоции улягутся).
      
      Правила бесконфликтного общения:
      
      научиться правильно слушать (не перебивать собеседника, не делать поспешных выводов и возражений, не давать непрошенных советов, проявлять заинтересованность, эмпатию и уважение к говорящему);
      
      сначала отвечать на аргументы собеседника, а потом приводить собственные аргументы;
      
      выражать свои мысли и чувства в вежливой форме, вести аргументацию корректно по отношению к собеседнику.
      
      оперировать простыми, ясными, точными понятиями
      
      стремиться к открытому общению, преодолевать барьеры в общении
      
      не употреблять конфликтогены (слова, действия или бездействие, могущие привести к конфликту), не отвечать конфликтогеном на конфликтоген
      
      избегать категоричности, подшучиваний, напоминаний о какой-то проигрышной ситуации и т.п.
      
      делать как можно больше благожелательных посылов (все, что поднимает настроение собеседнику: похвала, комплимент, дружеская улыбка, внимание, интерес к личности, сочувствие, уважительное отношение)
      
      учитывать личностные особенности собеседника (особенности восприятия (визуалы, аудиалы, кинестетики); типы темперамента, черты характера и т.д.)
      
      Правила конструктивной критики:
      
      Избегать несправедливой критики, не критиковать отсутствующих.
      
      Указывая человеку на ошибку, необходимо начать с похвалы и искреннего признания достоинств человека.
      
      Сначала следует поговорить о собственных ошибках, а затем критиковать собеседника.
      
      Лучше указать на конкретные ошибки, чем говорить общие фразы.
      
      Критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.
      
      Для предотвращения конфликтов лучше всего начинать с налаживания рабочих отношений. Один из самых успешных способов предотвратить конфликт в коллективе - разговор с сотрудниками, который может способствовать уточнению понимания ролей, вскрытию страхов, недоразумений и предубеждений или улучшению условий труда. [6, стр.100-113]
      
      Так же важно для предотвращения конфликтов не принимать участия в интригах, сплетнях и борьбе за власть, не ожидать от коллег совершенства, т.к всем свойственно ошибаться; избегать дезинформации.
      
      Одним из эффективных средств предупреждения конфликтов является их запрещение на работе. Руководитель как властное лицо в коллективе просто может приказать: "Не ссориться!" Но не всегда такой приказ целесообразен и выполним. Иногда предотвратить межличностный конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными приемами. Один из них - перевести участников на другие места, загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать и др. Вообще - слухи, сплетни, конфликты весьма характерны для организаций, где сотрудники слишком мало загружены.
      
      5. Положительные и отрицательные воздействия конфликтов
      
      Итак, одной из важнейших задач менеджера является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров. Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое, поэтому конфликт ассоциируется с агрессией, враждебностью, напряжением, стрессом, снижением дисциплины, ухудшением социально-психологического климата в коллективе, сложным восстановлением деловых отношений и другими негативными явлениями.
      
      Однако многие специалисты по менеджменту считают, что с точки зрения эффективного управления организациями, некоторые конфликты могут полезны. Целесообразно осуществлять поддержание рационального для данной организации уровня конфликтности и грамотно использовать позитивные функции конфликтов. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
      
      Таким образом, предотвращение конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности коллектива, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов.
      
      Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Профилактика конфликтов требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.
      
      1. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. / Науч. ред. и авт. предисл. А.Л. Журавлев. - М.: экономика, 1990. - 335.
      
      2. Козлов В.В., Козлова А.А. Управление конфликтом / В.В. Козлов, А.А. Козлова. - М.: Издательство "Экзамен", 2004. - 224 с.
      
      3. Психология деловых конфликтов. Хрестоматия. Учебное пособие для факультетов: психологических, экономических, менеджмента. Редактор-составитель Райгородский Д.Я. Самара: Изд. дом "Бахрах - М", 2007. - 768 с.
      
      4. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов/Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 415 с.
      
      5. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. Серия "Учебники XXI века". Ростов н/Д: "Феникс", 2001.512 с.
      
      6. Фелау, Эберхард Г. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать / Эберхард Г., Фелау; [пер. с нем. Зись Е. А.] М.: Изд-во Омега -Л, 2005. - 117с.
      
      7. М.Г. Клейн, Н.Б. Бячкова, М.В. Армстова, Н.В. Рудакова, Т.А. Доронина, С.А. Семкова, А.А. Жуков. Предотвращение конфликтов в работе с клиентами учреждений социального обслуживания и в трудовом коллективе социальной службы. // Работник социальной службы. №1, 2006.
      
      Раздел: Психология
      Количество знаков с пробелами: 18970
      Количество таблиц: 0
      Количество изображений: 0
      
      Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.
      
      Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта?
      
      Причины конфликтов между сотрудниками
      
      1. Несовершенная организация работы
      
      Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.
      
      2. Неясный круг обязанностей
      
      Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.
      
      3. Отношения между сотрудниками
      
      От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.
      
      Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.
      
      4. Особенности поведения сотрудников
      
      Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.
      
      5. Ограниченность ресурсов
      
      Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.
      
      6. Недостаток информации
      
      Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.
      
      По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.
      
      7. Излишнее давление
      
      Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.
      
      Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:
      - оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
      - создание комфортных условий работы;
      - устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
      - справедливая и гласная система поощрений и наказаний.
      Этапы работы с конфликтом
      
      Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).
      
      HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили , что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:
      - 27%: личные нападки и оскорбления;
      - 25%: отсутствие на работе и больничные;
      - 18%: конфликт между отделами;
      - 18%: издевательства;
      - 18%: увольнение сотрудников;
      - 16%: увольняют коллег;
      - 13%: члены команды перемещаются между отделами;
      - 9%: провал проектов.
      Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.
      
      Этап 1 – Прояснение ситуации
      
      Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.
      
      На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.
      
      Этап 3 – Переход к конструктиву
      
      Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
      Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.
      
      Этап 4 – Поиск решения
      
      На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.
      
      Этап 5 – Фиксация примирения
      
      Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.
      
      Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:
      
      Стратегии решения конфликта между сотрудниками
      
      1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
      Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.
      
      2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.
      
      3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.
      
      4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.
      
      5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.
      
      Рассмотрим эти стратегии на примере:
      
      Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.
      
      Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.
      
      Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.
      
      В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.
      
      Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.
      
      «Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.
      
      Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.
      
      Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.
      
      Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе
      
      Жертвой моббинга может стать кто угодно:
      
      Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.
      
      Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.
      
      Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.
      
      Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.
      
      Резюмируем
      
      Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.
      
      Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.
      
      Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.
      
      Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.
      
      Конфликт в коллективе: какие виды и стадии конфликтов бывают? Мы расскажем вам о негативных и позитивных последствиях конфликта, о методах управления конфликтами. Вы узнаете, какие существуют основные навыки для успешного управления ими и алгоритмы воздействия на конфликтную ситуацию. Также мы объясним основные ошибки при управлении конфликтом, ответим на вопрос, как их избежать и дадим практические рекомендации.
      
      Конфликт в коллективе: виды, последствия и способы решения
      
      Конфликт в коллективе: основные виды и стадии
      
      Конфликт – это частный вид социального взаимодействия между участниками, имеющими взаимоисключающие или несовместимые ценности.
      
      Существует несколько основных видов конфликтов в коллективе:
      - разногласия между личностью и личностью (межличностный),
      - между личностью и группой,
      - противостояние групп (межгрупповой).
      Основные психологические причины конфликтов, возникающие при совместной деятельности, обусловлены конфликтогенностью среды совместного взаимодействия, разными целями, действующими психологическими противоречиями, психологическими манипуляциями и давлением, допускаемыми участниками, сознательным искажением информации, столкновении интересов и пр.
      
      Процесс развития конфликта состоит из четырех стадий: стадия возникновения конфликтной ситуации; стадия возникновения повода для столкновения; стадия кризиса в отношениях; стадия завершения конфликта.
      
      На примере схемы рассмотрим стадии конфликта.
      
      Кризис может проявляться в различных формах – открытой и скрытой. Явное столкновение сторон – ссоры, споры, агрессивные действия – это открытая форма конфликта, которая может привести и зачастую приводит к разрыву отношений.
      
      Конфликт в коллективе: негативные последствия
      
      Последствия любого конфликта могут быть как негативные, так и позитивные. Выделяют несколько основных дисфункциональных (негативных) последствий:
      
      Всё вышеперечисленное может привести к депрессии и, как следствие, нарушению когнитивных функций. Сотрудник в состоянии депрессии продолжает ходить на работу и пытаться выполнять свои обязанности, но его труд не приносит никаких плодов, он чаще допускает критические ошибки в работе, что формирует у человека комплекс неполноценности.
      
      Поражаются процессы в центральной нервной системе, которые отвечают за наше мышление – так называемые когнитивные функции. Они включают в себя способность воспринимать и анализировать информацию, обучаться и запоминать, концентрировать внимание, что-либо планировать и организовывать, проявлять инициативу и принимать решения.
      
      Конфликт в коллективе: позитивные последствия
      
      Есть и позитивные последствия конфликта, имеющие для организации и её участников положительные результаты. Нередко конфликты способствуют тому, что участники трудового коллектива лучше осознают цели и задачи организации, изыскивают неиспользованные ресурсы и резервы. Рассмотрим несколько основных функциональных последствий конфликта:
      1. возникновение стимула и интереса для решения рабочих моментов, в связи с чем экономятся ресурсы организации, как финансовые, так и производственные;
      2. объединение сотрудников для продуманного, совместного решения вопросов, т. е. выработка так называемой коллективной мысли;
      3. понимание и осознание сторонами невыгодность углубления и усугубления конфликта;
      4. формирование здоровой моральной обстановки в коллективе.
      Но не стоит забывать о том, что реальное соотношение дисфункциональных и функциональных последствий конфликта напрямую зависит от множества разных факторов: от мотивов, причин, порождающих конфликтную ситуацию, от умения руководителя предприятия управлять конфликтами и конфликтующими сторонами.
      
      Методы управления конфликтами (виды)
      
      Руководству организации необходимо обладать навыками воздействия на персонал с целью устранения мотивов, причин конфликта и восстановления здоровой рабочей дружеской атмосферы, благоприятного морального климата. Методы управления конфликтами разнообразны, можно выделить несколько видов, имеющих свою область применения:
      - межличностные;
      - внутриличностные;
      - структурные;
      - переговоры;
      - ответные агрессивные действия.
      Межличностные методы предполагают выработку сторонами конфликта корректной формы и стиля поведения для минимизации ущерба (умение идти на компромисс, уступчивость, уклонение от конфликтного поведения, взаимовыгодное сотрудничество).
      
      Внутриличностные методы предполагают правильную подачу своего собственного мнения, умение его корректно высказывать, не вызывая раздражительной реакции со стороны оппонента. Также важна подача своей точки зрения без обвинений, нападок и требований к противоположной стороне.
      
      Структурные методы необходимы при возникновении организационных конфликтов – плохая организация труда, неправильное распределение функций, прав и обязанностей между сотрудниками, несправедливая система стимулирования сотрудников и т.п. Таким образом, структурные методы предполагают:
      - детальное разъяснение требований к работе;
      - координирование механизмов трудового процесса;
      - четкая постановка целей и задач;
      - поощрение сотрудников обоснованной системой вознаграждения.
      Переговоры как метод решения конфликтов. Фото Sebastian Herrmann, Unsplash
      
      Переговоры как метод решения конфликтов направлены на урегулирование спорных ситуаций, поиск компромиссов, устраивающих обе конфликтующие стороны. Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходима готовность сторон к взаимодействию и сотрудничеству в сложившейся конфликтной ситуации.
      
      Ответные агрессивные действия – это крайние и исключительные методы в решении конфликтных ситуаций с позиции силы, в том числе – грубой физической силы.
      
      Основные навыки для успешного управления конфликтами
      
      Важный фактор успешного управления конфликтами – пресечение противоречий на ранних этапах их возникновения и прогнозирование возможных конфликтных ситуаций. Следовательно, чем раньше обнаруживается проблема, тем меньше усилий и времени требуется для её разрешения. Выделим несколько основных навыков для успешного управления конфликтами:
      1. Определить источник конфликта – учитывать разный взгляд людей на одну и ту же проблему, расхождение в интересах, ценностях и целях.
      2. Установить связь конфликтующих сторон – поиск общности целей и желание пойти на взаимные уступки.
      3. Наладить конструктивный диалог – избегать агрессии, резких реакций и эмоций, основывать диалог на взаимном уважении. Стремиться к заключению выгодного договора для обеих сторон.
      4. Создать позитивные связи – чем быстрее удастся наладить коммуникации, тем быстрее удастся договориться по спорным вопросам и достичь общих целей.
      Таким образом, конфликт – это нарушение связей между людьми. А управление конфликтом – возможность не только разрешить проблемы и противоречия, а и возможность объединения и сплочения людей.
      
      Конфликт в коллективе: алгоритм воздействия
      
      Использование этого алгоритма позволяет более конструктивно и рационально решать противоречия, которые возникают в коллективе.
      1. Признать существование конфликтной ситуации. У каждого из участников конфликтной ситуации свой взгляд на неё, свои цели и методы. Необходимо признать наличие самой конфликтной ситуации, определить спорные вопросы, поэтому нужно совместно обсуждать сложившуюся проблему и искать пути выхода из неё.
      2. Определить возможность переговоров. Если установленный конфликт невозможно быстро урегулировать, необходимо подумать о целесообразности договорного процесса в решении данной проблемы.
      3. Согласовать процедуру переговоров. Где, когда, как, сроки, место, время. Необходимо отрегулировать все процедурные моменты ведения переговоров для совместного обсуждения проблемной ситуации.
      4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Определить, какие вопросы в предмете конфликта являются спорными, а какие нет. На этом этапе определяем моменты наибольшего разногласия сторон и точки возможного сближения позиций.
      5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают свои варианты решения проблемы с учётом возможных плюсов и минусов для каждой из сторон.
      6. Принять согласованное решение. Достигнуть компромисса, найти оптимальный для обеих сторон вариант решения проблемы. Решение наиболее важных вопросов можно оформить соответствующим документом (договором, резолюцией).
      7. Реализовать принятое решение на практике. Выполнение конфликтующими сторонами совместных договорённостей. При этом необходимо чётко определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав это в согласованном решении.
      Основные ошибки при управлении конфликтом
      
      Ошибки участников конфликтного взаимодействия – это негативные приемы поведения, которые будут препятствовать конструктивному разрешению конфликта. К распространённым ошибкам относятся:
      
      Конфликт на работе: как избежать? Фото Andrew Neel, Unsplash
      
      Как избежать конфликтов в коллективе? Практические рекомендации
      
      Возникновение конфликтов неизбежно в любом коллективе. Каждый человек смотрит на любую проблему под своим углом. Необходимо находить точки соприкосновения между коллегами, минимизировать конфликтные ситуации, не создавать дополнительного напряжения, стремиться к ровной, рабочей атмосфере. Придерживаясь простых правил, можно избежать конфликтных ситуаций.
      - Ровное отношение. Выражается в максимально политкорректном поведении ко всем членам коллектива. Соблюдайте субординацию. Не выделяйте одних сотрудников, отстраняясь от других. Не показывайте личного отношения к людям. Коллектив, как общий разум, всегда чувствует некие перекосы в отношениях между его членами.
      - Избегайте скандалов. Старайтесь всегда пресекать любые споры, не доводите их до конфликтных ситуаций, потому что лучший способ решить проблему – это возможность её избежать.
      - Не начинайте первыми. Никогда не провоцируйте начало конфликта, не затевайте ссоры, не выясняйте отношения, особенно на повышенных тонах.
      - Не распускайте сплетни. Осуждение и сплетни – это те провоцирующие моменты, которые способствуют развитию конфликтных ситуаций и могут сильно испортить отношения как с каким-то коллегой лично, так и с коллективом в целом.
      - Не пытайтесь урегулировать чужой конфликт. Особенно это относится к личным вопросам. Если споры, ссоры, выяснения отношений вас не касаются, лучше не вмешиваться и не становиться на сторону кого-либо из оппонентов.
      - Будьте вежливыми. Главное правило любых отношений – искренняя вежливость, т.к. неискренность, наигранность, лицемерие распознаются людьми и отторгают от вас коллектив. Уважительно относитесь ко всем своим коллегам.
      - Будьте уверенными. В любом коллективе могут быть зачинщики конфликтов – задиры, хамы, нахалы. Такие люди, играя на чувствах и эмоциях, подчиняют себе психологически слабого человека. Поэтому нужно быть уверенным, спокойным, не поддаваться на провокации подобных людей.
      Заключение
      
      Подводя итог, отмечаем, что причин для образования конфликтных ситуаций множество, конфликт – это индивидуальная ситуация взаимоотношений двух противоречащих сторон. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности трудового процесса и сплоченности коллектива, а дисфункциональный может приводить к снижению личной удовлетворённости, неэффективности группового сотрудничества. В каком ключе будет развиваться конфликт, напрямую зависит от того, насколько эффективно им управляют. Общие принципы и социальные технологии управления конфликтами в каждой своеобразной конфликтной ситуации должны быть обязательно конкретизированы с учетом особенностей именно данной ситуации. В этом и состоит искусство конструктивного управления конфликтами. Используя вышеперечисленные практические рекомендации, вы сможете разрешить любой спор, сохранив свой авторитет, уверенность и психологическую стабильность в коллективе!
      
      Читайте также: