Причины и последствия неверных стратегий доклад

Обновлено: 05.07.2024

Обоснование
актуальности темы. Современные условия функционирования рыночной экономики
показали несовершенство подходов к системе управления финансово-хозяйственной
деятельностью многих предприятий. Стало необходимым планировать дальнейшее
функционирование и развитие предприятия на основе реально имеющейся
экономической ситуации.

Анализ денежных потоков
и затрат, поиск дополнительных источников финансирования, рентабельность
инвестиций, политика управления дебиторской и кредиторской задолженностью, а
также разработка грамотной учетной и налоговой политики – все это является
главными направлениями деятельности современных предприятий.

В этой связи проблемы
разработки и реализации стратегии приобретают особую актуальность.

Наиболее хорошо
разработанной частью стратегического менеджмента на предприятии является
стратегическое планирование. Определение основных долгосрочных целей,
утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения
этих целей строить по иерархическому признаку.

Целью данной работы
является то, что рассмотрение причин и
последствий неверных стратегий значительно актуально для предприятий, чтобы
избежать данных проблем.

Стратегия – понятие, имеющее много значений. Этот термин понимается как общий план какой-либо деятельности, который охватывает большой временной отрезок, способ достижения поставленной сложной задачи. Он используется в сфере военного дела, в экономике и в других отраслях человеческой деятельности.
Стратегическое планирование представляет собой комплекс действий, связанных в пространстве и по времени. Данные действия нацелены на результат – выполнение стратегических задач. Данное понятие наиболее характерно для бизнеса [1,320c.].
Быстрые изменения развития предприятия, которые связаны с новыми технологиями, глобализацией фирмы обусловливают приспособления предприятия к изменениям окружающей среды, необходимость прогнозировать свои действия и разрабатывать стратегию предприятия на будущее[2,400c.].
Стратегия предприятия разрабатывается в процессе осуществления механизма стратегии управления на предприятии. В практике работы отечественного предприятия механизм стратегий менеджмента находится на стадии становления, но политики считают, что рынок вступил в ту стадию, когда мешает отсутствие стратегии развития предприятия. Стратегия менеджмента, как системы управления позволяет рассматривать организацию как целостность и объяснить, почему некоторые фирмы развиваются, а остальным грозит банкротство. Условия деятельности отечественного предприятия в условиях рынка отличается от условий в рыночный период. В условиях командно-административное экономическое предприятие получает информацию «сверху” о номенклатуре продажи, поставки, цены которые закладывались в основу разработки планов. Задачи управления заключалась в поиске путей выполнения задач.
В сегодняшних условиях предприятия должны сами определять параметры внешней среды: ассортимент продукции, цены, рынки сбыта, свои досрочные цели и стратегии достижения.
Основными ссылками для разработки стратегии предприятия является:
-быстрые изменения внешней среды (если среда практически стабильный, и нет особой нужды заниматься разработкой стратегии ).
-интеграционные процессы, происходящие как следствие этого возникновения акционерных обществ, ассоциаций, промышленные — финансовые группы, образование различных альянсов и активное поведение этих субъектов на рынке.
-Процессы, которые протекают распределения, управления имуществом (организаций владельца) и производств (компетенция управляющих, директоров, менеджеров )
-Глобализация бизнеса. Глобальные фирмы рассматривают мир как одно целое где исчезают национальные различия и проходит стандартизация потребления[4,285c.].
Эволюция систем управления предприятием проходила параллельно с изменениями условий деятельности предприятий, с изменением уровня нестабильности внешней среды. Чем более сложной и неожиданной становится ситуация вокруг предприятия, тем более усложняется система управления.
Эволюция систем управления прошла несколько этапов:
1.Текущее управление по отклонениям (управление на основе бюджетно-финансового контроля ). Его характерными чертами являются реакция на сложившуюся ситуацию, применение планирование, ориентированное в середину предприятия, разработка бюджетов и текущих планов.
2.Управление «от достигнутого” с элементами предсказания будущего. Здесь применялись элементы анализа и контроля ситуации, предсказания будущего.

Введение 3 1. Теоретические основы неверных стратегий 5 1.1. Понятие стратегии компании и этапы ее разработки 5 1.2. Сущность стратегического управления на предприятии 10 1.3. Понятие и причины неверных стратегий 16 2. Примеры неверных стратегий современных компаний 21 2.1. Стратегия компании Xerox 21 2.2. Стратегия компании General Motors 24 Заключение 27 Список литературы 29

В современном мире темп изменения и устаревания знаний настолько велик, что стратегическое планирование становится практически единственным способом прогнозирования возможностей и проблем. Оно обеспечивает топ-менеджменту предприятий средство создания плана действий на длительный срок. Стратегическое планирование также дает также четкую основу для принятия решения. Ведь знание того, чего компания хочет достичь, помогает уточнять более подходящие пути действий. Стратегическое планирование способствует снижению риска при принятии управленческих решений. Принимая систематизированные и обоснованные решения, руководство предприятия снижает риск принятия ошибочного решения, например, из-за недостоверной информации о возможностях компании или о ее внешней среде. Планирование служит для формулирования определенных целей и задач, оно также помогает создать единство общей цели внутри предприятия. В условиях современного рынка применение и разработка стратегии маркетинговой деятельности является одной из важнейших функций топ-менеджмента предприятия.

Большинство студентов не знают где заказать написание дипломной работы по туризму. А мы вам подскажем! Заказывайте диплом в Work5!

. Стратегическое планирование способствует снижению риска при принятии управленческих решений. Принимая систематизированные и обоснованные решения, руководство предприятия снижает риск принятия ошибочного решения, например, из-за недостоверной информации о возможностях компании или о ее внешней среде. Вообще такое понятие как стратегия вошло в число управленческих терминов в середине прошлого века. В то время проблема реакции предприятия на различные измене¬ния во внешней среде компании приобрела особое значение. Конечно же, сначала смысл данного понятия был многим абсолютно не ясен. Словари также мало чем могли помочь, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще опреде¬ляли стратегию именно как искусство и науку развертывания войск для боя. Таким образом, можно сказать, что изучение причин и последствий неверных стратегий представляет на сегодняшний день большой интерес. Все это обуславливает актуальность темы данной курсовой работы. При написании курсовой работы использовались научные труды таких ученых и исследователей, как Дафт Р., Комаров Е.И., Маленков Ю.А., Фатхутдинов Р.А. и многих других. Целью курсовой работы является изучение причин и последствий неверных стратегий. Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи: ? определить понятие стратегии компании и этапы ее разработки; ? рассмотреть сущность стратегического управления на предприятии ? изучить понятие и причины неверных стратегий; ? рассмотреть примеры неверных стратегий современных компаний. Структурно курсовая работа представлена введением, двумя главами, заключением и списком литературы. Во введении ставится ключевая цель и задачи работы. В первой главе рассматриваются теоретические основы неверных стратегий. Во второй главе происходит рассмотрение примеров неверных стратегий современных компаний. В заключении делаются основные выводы по итогам работы.

Актуальность темы настоящей курсовой работы обусловлена следующими аспектами.
На современном этапе состояния российской экономики характерен высокий уровень динамизма и неопределенности внешней среды. Действующие системы управления слабо адаптированы для решения возникающих перед организациями проблем стратегического характера.
Концепцию стратегического управления, разработанную в середине XX века для стран с рыночной экономикой, можно использовать для перехода предприятий к качественно новому уровню управления.
Наиболее хорошо разработанной частью стратегического менеджмента на предприятии является стратегическое планирование. Определение основных долгосрочных целей, утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей строить по иерархическому признаку. Причем одну стратегию может иметь простая организация, несколько стратегий - сложная, на различных уровнях действия.
Чтобы разработать стратегию предпринимательской деятельности, нужно провести определение основных подходов, которые будут применяться для оценки ресурсного потенциала субъекта хозяйствования.

Причины и последствия неверных стратегий

1. Азаров Б.Ф. Теория систем управления: Учебное пособие / Б.Ф. Азаров, И.В. Карелина и др. - СПб.: Лань, 2015.
2. Батурин В.К. Общая теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям "Экономика" и "Менеджмент" / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
3. Бочарников В.П. Основы системного анализа и управления организациями. Теория и практика / В.П. Бочарников, С.В. Свешников. - М.: ДМК, 2016.
4. Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление. - СПб.: Питер, 2015.
5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2015.
6. Гришин В.В., Гришина В.Г. Разрабатываем бизнес-стратегию фирмы. - М.: Дашков и Ко, 2012.
7. Ершов Д.М., Кобылко А.А. Выбор комплексной стратегии предприятия с учетом сочетаемости стратегических решений // Экономика и математические методы. - 2015. - №1.
8. Капитонов С.В. Предпосылки возникновения стратегии управления организациями (предприятиями) // Основы экономики, управления и права. - 2013. - №2.
9. Купцов М.М. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2013.
10. Лукичева Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2014.
11. Лясников Н.В., Дудин М.Н. Стратегический менеджмент. - М.: Кнорус, 2014.
12. Мамаева Л.Н. Менеджмент организации. Введение в специальность / Л.Н. Мамаева. - М.: КноРус, 2015.
13. Тебекин А.В. Стратегический менеджмент. - М.: Юрайт, 2014.
14. Тихонов А.А. Стратегическое управление развитием предприятия в контексте эволюции теории стратегического управления // Перспективы науки. - 2013. - №7.
15. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2014.
16. Цыгичко В.Н. Синтез иерархических систем управления: Теория и практика / В.Н. Цыгичко, А.Ю. Попович. - М., 2014.
17. Яковенко Г.Н. Теория управления регулярными системами / Г.Н. Яковенко. - М.: Бином, 2016.

Пандемия COVID-19 стала самой большой угрозой для бизнеса за 100 с лишним лет. Сейчас многие компании вынуждены переосмыслить цели, стратегию, бизнес-модель, структуру, систему управления людьми. Но большинство попыток трансформации окажутся неудачными. Организации не достигнут цели не потому, что в их стратегиях есть изъяны, а потому, что они не могут воплощать свои стратегии в жизнь.

Мой опыт участия в корпоративных трансформациях и их изучения показывает, что такие неудачи обусловлены шестью взаимосвязанными причинами – скрытыми барьерами. Руководители компаний часто не знают – и иногда не хотят знать – о скрытых препятствиях для трансформации. Люди не говорят о них, так как боятся, что это повредит их карьере или даже приведет к увольнению (вспомните Boeing, Wells Fargo, Volkswagen и многие другие компании). Это, в свою очередь, мешает высшему руководству предприятий узнать о проблемах и устранить их.

Чтобы пережить пандемию, лидерам нужно увидеть истинное положение дел в их конкурентной нише и понять, какие скрытые барьеры делают их организации неэффективными. Рассмотрим эти шесть барьеров.

Неясные цели и конфликтующие приоритеты

Как правильно принимать коллективные решения

Часто проблемы вызывает не сама стратегия, а процесс ее выработки или отсутствие такого процесса. В этих случаях стратегия часто разрабатывается высшим руководителем при участии директора по стратегии или маркетингу и только потом выносится на обсуждение с остальными менеджерами высшего звена. Если вся управленческая команда не вовлечена в разработку стратегии, то ясное понимание целей и вовлеченность обеспечить невозможно.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из следующих признаков:

отсутствие четких и ясно сформулированных целей (стратегии и ценностей), которые определяли бы поведение организации;

противоречащие друг другу цели, конфликты из-за ресурсов, невыполнение стратегии в связи с тем, что функциональные и коммерческие подразделения действуют в соответствии с собственными приоритетами;

люди ощущают перегрузку, потому что все задачи преподносятся как первостепенные.

Неэффективное высшее звено

О неэффективной работе высшего руководства сообщали менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники почти всех организаций, которые мы изучали. Чаще всего эта неэффективность обусловлена тем, что в руководстве нет единства относительно стратегии и ценностей организации. В результате на всех уровнях корпоративной структуры снижается уровень доверия, ослабевает лояльность к стратегическим решениям и формируются разные и даже иногда противоречащие друг другу представления о том, в чем вообще заключается стратегия компании. Во всех этих случаях не была решена основополагающая задача: не были созданы условия, для того чтобы каждый менеджер высшего звена своевременно, искренне и конструктивно высказался по всем необходимым вопросам.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете в поведении ваших менеджеров высшего звена хотя бы один из этих признаков:

на совещаниях не происходит конструктивных конфликтов, по-настоящему решения принимаются за стенами переговорных;

менеджеры высшего звена расходятся во мнениях относительно стратегии и приоритетов компании.

Семь стратегий реорганизации в кризис

Неэффективные стили управления

Есть два неэффективных стиля управления: иерархический подход, препятствующий достаточно глубокой вовлеченности членов управленческой команды, и попустительский, антиконфронтационный стиль. Мы обнаружили, что обусловлены оба указанных подхода личной нетерпимостью руководителя к конфликтам или отсутствием четкого процесса конструктивных споров и их ведения до выработки решения (другими словами, процесса принятия решений). В результате руководитель не узнает мнения менеджеров высшего звена и сотрудников, находящихся на более низких уровнях корпоративной иерархии, о том, что не работает и почему.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из перечисленных признаков:

руководитель не ориентируется в практических вопросах и не сотрудничает ни с кем, кроме своих непосредственных подчиненных;

руководитель не появляется перед коллективом, он относительно мало времени уделяет освещению общей стратегии компании или направления, в котором она движется, и редко привлекает подчиненных к конструктивному обсуждению разногласий для поиска компромисса между различными точками зрения;

руководитель не встречается с проблемами или людьми лицом к лицу, чтобы разрешить даже самые серьезные конфликты.

Плохая координация

Координировать деятельность самостоятельных подразделений – функциональных, коммерческих, территориальных – на корпоративном уровне, необходимом для эффективного исполнения стратегии, всегда сложно. Неэффективные управленческие команды, в которых каждый защищает свои вотчины, не могут договориться о том, как реорганизовать и трансформировать культуру компании, чтобы преодолеть естественным образом возникающие препятствия, мешающие координации и сотрудничеству. Когда есть противоречия, это означает, что межфункциональная структура для интеграции значимых направлений работы отсутствует или нарушена. Отсутствие честного, коллективного, публичного обсуждения этих искажений не дает организации осознать и устранить их.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из признаков, приведенных ниже:

проекты с участием нескольких функциональных, коммерческих или территориальных подразделений вызывают большие сложности – часто вопреки хорошим личным отношениям;

работа в горизонтальных межфункциональных командах понимается как второстепенная в сравнении с достижением внутренних целей подразделения (функционального, коммерческого или территориального);

не ясно, какие у каждого подразделения (функционального, коммерческого или территориального) роли, обязанности и полномочия в принятии решений.

Отсутствие адекватного обучения и развития руководящих сотрудников

Исследования показывают, что развитие руководителей происходит не через тренинги, а через выполнение сложных новых задач. Для этого их начальству необходимо ради общего блага отпускать своих перспективных сотрудников в другие подразделения, чтобы те развивались. Если этого не происходит регулярно и естественным образом, причина в трех скрытых барьерах, которые мы уже обсуждали: неэффективное высшее звено (№ 2) в раздробленной, состоящей из вотчин (№ 4) организации не способно понять главные объединяющие ее ценности, определить, что требуется от менеджмента (№ 1), и создать систему управления развитием сотрудников через привлечение их к задачам смежных и межфункциональных направлений для повышения общего уровня управленческого ресурса.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из следующих признаков:

если нужно сделать что-то важное, всегда предлагаются одни и те же кандидатуры;

практически нет возможностей для развития менеджеров высшего и среднего звена;

менеджеры высшего звена не проводят регулярную аттестацию руководящих сотрудников и не предлагают карьерные решения, способствующие развитию общего управленческого ресурса.

Неэффективная вертикальная коммуникация

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из перечисленных признаков:

в компании мало каналов для восходящей коммуникации, позволяющих менеджерам среднего звена и рядовым сотрудникам открыто и публично общаться с высшим руководством в безопасной обстановке;

открытое, публичное обсуждение сложных проблем не вписывается в организационную культуру;

высшее руководство редко спрашивает сотрудников, находящихся на более низких уровнях корпоративной иерархии, о проблемах, препятствующих эффективности компании, и способах решения этих проблем или не делает этого никогда.

Неспособность устранить пять первых скрытых барьеров и создать условия для честных переговоров о них между высшим руководством и более низкими уровнями корпоративной иерархии делает невозможной их трансформацию в преимущества, нужные вашей организации, чтобы пережить кризис, вызванный COVID-19.

Начните с оценки. Если вы узнали вашу организацию в описании всех или большинства скрытых барьеров, она, возможно, испытывает трудности с какой-то важной трансформацией. Если для нее справедлива большая часть признаков, перечисленных для какого-то из скрытых барьеров, именно этот конкретный барьер особенно сильно препятствует эффективности и маневренности вашей организации.

Об авторе: Майкл Бир – почетный профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса

Отвлекает реклама? С подпиской вы не увидите её на сайте

Наши проекты

Контакты

Ведомости в Facebook

Ведомости в Twitter

Ведомости в Telegram

Ведомости в Instagram

Ведомости в Flipboard

Решение Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) от 27 ноября 2020 г. ЭЛ № ФС 77-79546

И.о. главного редактора: Казьмина Ирина Сергеевна

Сайт использует IP адреса, cookie и данные геолокации Пользователей сайта, условия использования содержатся в Политике по защите персональных данных

И.о. главного редактора: Казьмина Ирина Сергеевна

Читайте также: