Пирамида контроллинга на предприятии доклад

Обновлено: 04.05.2024

Цель курсовой работы рассмотреть контроллинг в системе менеджмента. Для достижения поставленной цели, необходимо решить ряд поставленных задач:
- рассмотреть сущность и содержание контроллинга;
- определить основные концептуальные подходы к контроллингу;
- исследовать контроллинг как функцию управления и функцию поддержки управления;
- рассмотреть институционализацию контроллинга;
- дать современное состояние контроллингу в России;
- определить знания, навыки и способности (ЗНС) контроллеров в России;
- исследовать контроллинг в США;
- рассмотреть знания, навыки и способности (ЗНС), необходимые контроллерам в Америке.

Содержание

Введение
1. Контроллинг: определение, концепция, система
1.1. Сущность и содержание контроллинга. 5
1.2. Основные концептуальные подходы к контроллингу. 11
1.3. Контроллинг как функция управления и функция поддержки
управления. 15
1.4. Институционализация контроллинга. 18
2. Становление контроллинг в России
2.1. Современное состояние контроллинга в России. 22
2.2. Знания, навыки и способности (ЗНС) контроллеров в России. 25
3. Опыт США в применении контроллинга
3.1. Становление контроллинга в США. 28
3.2. Знания, навыки и способности, необходимые контроллерам в
Америке. 31
Заключение
Список литературы

Вложенные файлы: 1 файл

Курсовая работа.doc

Традиционная контрольная функция не может решать обширную рефлексивную задачу из-за чрезмерно тесной связи с планированием. Контроллинг, напротив, благодаря существенному расширению перестает быть функцией-близнецом планирования и оказывается в тесных взаимоотношениях с другими управленческими функциями. Поэтому он в состоянии осуществлять функцию рефлексии согласования решений внутри каждой и между всеми управленческими функциями. Подобная расширенная задача рефлексии приобретает главное значение для управления предприятием, т.к. становится базой для целенаправленного обучения и необходимых адаптационных процессов.

В рамках представленной интерпретации содержания контроллинга соображения по координации подвергаются своего рода фильтрации благодаря рефлексии. Координация становится возможной отправной точкой рефлексии. Сам контроллинг не координирует, собственно координация осуществляется в рамках других управленческих функций.

С помощью рефлексии согласования решений вносится существенный вклад в сохранение эффективной и целесообразной координации в сфере управления предприятием. С признанием феномена рефлексии возникает возможность более точного определения границ контроллинга, не исключая полностью координационный аспект и одновременно устраняя трудности разграничения, которые свойственны концепциям с ориентацией на координацию.

Функция контроллинга по поддержке управления вытекает из его управленческой функции. Для выполнения рефлексивной задачи необходима общая информационная панорама, учитывающая многоплановые взаимозависимости между управленческими функциями. Поэтому задачей контроллинга как функции поддержки управления является подготовка и текущая актуализация информационной картины для выполнения им функции управления.

Одновременно можно более точно разграничить информационную задачу контроллинга. Так, снимаются трудности разграничения с чист о техническим информационным менеджментом (информационно- коммуникационных технологий), что наблюдается в рамках концепций с информационной ориентацией. Поскольку информационная задача вытекает из вышестоящей управленческой функции контроллинга как рефлексии, то ясно, что чисто техническое обеспечение не подпадает под функцию поддержки управления. Она определяется содержательным запросом в области рефлексивной задачи. Поэтому в рамках информационной задачи контроллинга могут рассматриваться и обрабатываться только информационные проблемы, прямо связанные с управлением, но не вопросы его технической поддержки.

Здесь вопрос ставится в плане создания специальных организационных подразделений, которые исключительно (или почти исключительно) занимались бы решением задач контроллинга. В отличие от самоконтроллинга (менеджеров) институционализация характеризуется тем, что функцию контроллинга выполняют контроллеры (внешний контроллинг). Это касается как области управления, так и его поддержки.

Для решения рефлексивной задачи при выполнении своей управленческой функции контроллинг должен учитывать цели предприятия более высокого порядка. При этом надо оценивать эффект решений в рамках различных управленческих функций относительно достижения указанных целей, чтобы получить возможность производить их необходимую корректировку с учетом отклонений. При реализации задачи рефлексии внешний контроллинг сталкивается с тремя принципиальными методологическими проблемами.

Во-первых, целевые системы на предприятиях, как правило, не создаются систематически. В большинстве случаев из-за необычайно сложных отношений обмена и взаимодействий возникают непреодолимые препятствия для построения четко структурированных иерархических целевых систем. Поэтому цели низшего порядка не могут быть логически выведены из вышестоящих целей. Управленческие решения весьма часто базируются на целях более низкого порядка. Именно контроллеры в процессе рефлексии управленческих решений остро нуждаются в ясно структурированных и надежных целевых системах, ибо у них как внешних наблюдателей не хватает знаний дела и обстановки.

Во-вторых, при реализации задачи рефлексии необходимо широко использовать качественные и количественные показатели для оценки выполнения поставленных целей. Эти показатели лишь приблизительно отражают фактическую степень достижения целей, предоставляя аналитику широкую свободу интерпретаций, для которой методологические компетенции контроллеров мало пригодны. Рефлексия управленческих решений в рамках функции контроллинга из-за несовершенства целевых систем и показателей теряет столь необходимую и крайне важную связь с целями предприятия более высокого порядка.

Наконец, в-третьих, при оценке управленческих действий существуют проблемы учетного характера. С одной стороны, управленческое действие в большинстве случаев влияет сразу на несколько целей, с другой – несколько управленческих мероприятий могут влиять на одну и ту же цель.

Далее следует проверить, насколько возможна институционализация контроллинга в форме поддерживающей управление функции. Как указывалось, для реализации рефлексивной задачи необходима общая информационная картина, причем информационная база должна постоянно актуализироваться.

Обработку информации могут делать в весьма ограниченном объеме сами менеджеры. Они располагают солидным знанием дела, но у них нет достаточных познаний в области соответствующей методологии.

Путем создания штатных единиц в сфере контроллинга достигаются преимущества специализации, так как для обработки информации нужна именно методологическая компетенция. Однако получение связанной с рефлексией информации затруднительно, так как контроллеры вынуждены добывать ее у других. Причины возникающих здесь проблем различны: во-первых, потенциальные информаторы могут не знать, какая информация релевантна контроллингу; во-вторых, иногда отсутствует готовность источника передавать ценную информацию другой стороне.

Следовательно, необходимость получения информации от других ставит границы институционализации контроллинга и в качестве функции поддержки управления. Тем не менее в свете обязательности методологических познаний контроллеров в области обработки информации институционализация поддерживающей управление функции представляется необходимой с учетом указанного ограничения.

Итак, если контроллинг как рефлексия решений является преимущественно задачей менеджера, то контроллинг как поддержка управления – прежде всего задача контроллера. Возможность институционализации управленческой функции контроллинга мала, а функции поддержки управления, напротив, достаточно велика.

Дифференцированное рассмотрение контроллинга как функции управления и как функции его поддержки имеет, таким образом, большое значение для решения вопроса об его институционализации в структуре предприятия.

В заключении можно сделать вывод, что предприятия, внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет упрощения процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности.

2.1. Современное состояние контроллинга в России

Как за рубежом, так и в России, в работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. В этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о потенциальном росте интегральных показателей эффективности деятельности предприятия на 1-3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются долями процентов.

На рисунке 1 представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

Если оценивать современное состояние контроллинга по уровням пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней ее части, отделенной на рисунке 1 линией.

По сути дела, современный контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15-30%. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50-75%.

Рис1. Пирамида контроллинга на предприятии.

Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие функции:

1. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;

2. Организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;

3. Структурирование организационных систем и бизнес-процессов;

4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;

5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;

6. Формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

2.2. Знания, навыки и способности (ЗНС) контроллеров в России

Требования к ЗНС контроллеров в России существенно зависят от современного состояния внутренней и внешней среды предприятия. С одной стороны, на многих российских предприятиях отсутствуют системы учета затрат по видам, местам возникновения и калькуляции, без чего невозможно обоснованное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, высокая динамика и неопределенность внешней среды требуют от контроллеров выполнения консультационных функций для высшего руководства по подготовке и принятию управленческих решений. Контроллеры, в идеале – это навигаторы руководителей при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также – системные координаторы и интеграторы бизнес-процессов.

В настоящее время контроллер предприятия должен поддерживать руководство в следующих областях:

9.4. пирамида контроллинга: Экономика предприятия, Берзинь Игорь Эдгардович, 2003 читать онлайн, скачать pdf, djvu, fb2 скачать на телефон В учебнике рассматриваются основные вопросы, связанные с деятельностью предприятия в условиях рыночной экономики, развивающейся в России: виды предприятий, ресурсы, издержки производства, основы ценообразования, методы учета .

9.4. пирамида контроллинга

Как за рубежом, так и в России неоправданно много внимания в оперативном контроллинге уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. Однако в этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограниченны. Для условий России речь идет о величинах роста интегральных показателей эффективности на 1—3\% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике очень мало. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются десятыми долями процентов.

На рис. 9.2 представлена пирамида контроллинга, включающая базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

Если оценивать современное состояние контроллинга по уровням пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней ее части, отделенной на рис. 9.2 линией. По сути дела, современный контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких факторах, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего можно добиться роста эффективности на 15—30\%.

Отчетность и аналитическая информация для подготовки и принятия управленческих решений

Планирование и бюджетирование. Измерение, анализ и оценка отклонений

Расчет затрат по видам

по местам возникновения

Расчет затрат по продуктам, клиентам, регионам

Отчет о прибылях и убытках

Организация работы и процессов в функциональных подразделениях предприятия (научная организация труда и производства)

Инновационная деятельность в сфере продукции (изделий), технологий, производства, закупок, сбыта, управления, финансово-экономических отношений

Философия и методология управления с ориентацией на долгосрочное существование и развитие предприятия (организации)

Рис. 9.2. Пирамида контроллинга на предприятии: Р — руководитель; К — контроллер

Практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно в этой сфере заложен, по разным оценкам, потенциал роста эффективности на 50— 75\%.

Контроллинг будущего должен будет переориентировать свой вектор деятельности в сторону основных источников эффективности: новых разработок и методов организации производства во всех основных функциональных сферах деятельности предприятия.

Экономика предприятия

Комментарии, рецензии и отзывы

Все материалы сайта охраняются авторским правом! Наш сайт предоставляет возможность онлайн чтения учебников, но не скачивания. Если вас заинтересовала какая то книга, купите её в издательстве.
Если вы автор книги и не хотите, чтоб она была на сайте, то напишите нам и она будет немедленно удалена. По всем вопросам обращаться на почту [email protected]

На рисунке 4 представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

1. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;

3. Структурирование организационных систем и бизнес-процессов;

5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;

Рис. 4. Пирамида контроллинга на предприятии

3.2. Перспективы развития контроллинга в России

Современная система образования по контроллингу молода и находится на этапе становления. В большинстве университетов и экономических факультетов все еще преобладает акцент на подготовку специалистов в области финансового учета, анализа и аудита. Однако, в настоящее время существует значительный разрыв между реальными потребностями предприятий и знаниями, навыками и способностями (ЗНС), преподаваемыми студентам в университетах. Потребности в новых знаниях удовлетворяются, в основном, либо в рамках второго высшего экономического образования в тех университетах, которые близки к нуждам предприятий, либо путем переподготовки на специализированных краткосрочных курсах. Успешно занимаются переподготовкой кадров в области контроллинга и управленческого учета консалтинговые фирмы.[11]

Требования к ЗНС контроллеров в России существенно зависят от современного состояния внутренней и внешней среды предприятия. С одной стороны, на многих российских предприятиях отсутствуют системы учета затрат по видам, местам возникновения и калькуляции, без чего невозможно обоснованное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, высокая динамика и неопределенность внешней среды требуют от контроллеров выполнения консультационных функций для высшего руководства по подготовке и принятию управленческих решений. Контроллеры, в идеале - это навигаторы руководителей при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также - системные координаторы и интеграторы бизнес – процессов.

В настоящее время контроллер предприятия должен поддерживать руководство в следующих областях:

1. Портфолио – менеджмент: комбинация рынок – продукты, обеспечивающая приемлемое соотношение доходность/риски предприятия в долгосрочной перспективе (стратегический контроллинг);

2. Менеджмент инноваций и инвестиций (стратегический и оперативный контроллинг);

3. Бюджет – менеджмент: тонкое регулирование рентабельности путем составления и контроля бюджетов доходов и расходов, поступлений и выплат

3.3. Знания, навыки и способности (ЗНС) контроллеров в

В настоящее время контроллер предприятия должен поддерживать руководство в следующих областях:[5. С.33]

1. Портфолио-менеджмент: комбинация рынок – продукты, обеспечивающие приемлемое соотношение доходность/риски предприятия в долгосрочной перспективе (стратегический контроллинг);

2. Менеджмент инноваций и инвестиций (стратегический и оперативный контроллинг);

3. Бюджет-менеджмент: тонкое регулирование рентабельности путем составления и контроля бюджетов доходов и расходов, поступлений и выплат (оперативный контроллинг).

Контроллинг ближайшего будущего должен будет переориентировать вектор своей деятельности в сторону основных источников эффективности: разработка новых продуктов, технологий и методов организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия. Тогда мы можем надеяться на то, что контроллеры станут не привычными сегодня специалистами по учету и анализу, а реально востребованными помощниками руководителей предприятий различных отраслей народного хозяйства и форм собственности.

Контроллинг в системе управленческого учета

. деятельности. 2.Становление контроллинга в России Современное состояние контроллинга в России Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который .

Контроллинг как современная концепция управления

. вызвали волну интереса к контроллингу в России. Актуальность изучения влияния контроллинга на результаты деятельности промышленных . финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими .

Контроллинг в перерабатывающей промышленности на примере ОАО Птицефабрика Чамзинская

Контроллинг в банковской деятельности

. этом современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном . система образования по контроллингу молода и находится на этапе становления. В большинстве университетов и .

Американская и европейская модели контроллинга

. является комплексное исследование становление и развития европейской и американской моделей контроллинга. Для достижения цели . задачи финансового учета. Что касается контроллинга в России, с одной стороны, вроде бы нам .

Те, кто впервые слышит слово “контроллинг”, как правило, представляют себе контроль за чем-либо, но на самом деле это совершенно не так. Контроллинг на предприятии – это сложная система, которая направлена на усовершенствование финансовых, кадровых, технологических процессов с целью достижения эффективного функционирования организации в целом. В отличие от контроля, который предназначен для выявления проблем и ошибок, допущенных в прошлом, контроллинг стремится к построению системы управления процессами в фирме, которые фокусируются на текущих и будущих делах. Почему это так важно?

Служба контроллинга на предприятии является важным элементом, так как его работники могут минимизировать потери ресурсов, сделать анализ текущих и будущих планов, а также выявить возможные ошибки, то есть те, которые могут быть допущены в ходе деятельности компании. Однако для того, чтобы понять, что представляет собой этот вид деятельности, важно подробнее изучить его особенности и ключевые моменты. В данной статье будут рассмотрены основные понятия, цели и задачи контроллинга, а также его концепции, инструментарий и функции.

Понятия и определения

Контроллинг – это новое направление в системе менеджмента, поэтому сегодня нет однозначного определения данного понятия. Однако существует несколько определений, которые пользуются наибольшей популярностью и отображают суть данного термина.

Его происхождение связано с английским глаголом to control. В переводе “контроллинг” – это “руководство, наблюдение, контроль, управление, регулирование”. Однако такого описания мало для того, чтобы понять суть данного явления, поэтому стоит рассмотреть два следующих более точных определения.

Контроллинг является обособленным направлением деятельности в организациях, которое связано с осуществлением экономической функции и направлено на принятие правильных стратегических и оперативных решений руководящим персоналом.

Контроллинг – это комплекс действий, направленных на сопровождение всех процессов необходимым информационно-аналитическим обеспечением для принятия правильных управленческих решений. Чаще всего они нацелены на увеличение прибыли в организации.

Современный контроллинг на предприятии обязательно должен включать в себя систему менеджмента качества, управление рисками и системой ключевых показателей, а также управление процессами при реализации любого вида планирования.

Цели и задачи

Исходя из основных понятий, можно сделать вывод, что главной целью контроллинга на предприятии является ориентация всех процессов управления на достижение определенных поставленных целей, которые могут выражаться в усовершенствовании продукции, достижение должного уровня конкурентоспособности и так далее. Другими словами, цель – это поддержание эффективного управления организацией. Каково же его назначение?

Исходя из цели, выделяют следующие основные задачи контроллинга при управлении компанией:

разработка методологии планирования и его организация;
учет, включающий сбор информации и ее обработку;
контроль;
организация мероприятий по специальной системе наблюдений.

Данные задачи, изложенные в кратком виде, имеют своеобразные подзадачи, которые должны выполняться службой или отделом, на который возложена функция контроллинга. Разработка методологии планирования и его организации включает в себя следующее:

обеспечение создания нормативной базы, которая поможет осуществлять прогнозы развития компании;
оказание консультативной помощи лицам, которые разрабатывают стратегические планы;
выполнение координационной работы при составлении различных планов, при определении главных целей фирмы и составлении бюджетов;
принятие участия в обсуждениях и определениях параметров (качественных и количественных) работы.

Задача учета включает в себя следующее:

разработка структуры передачи и получения информации;
создание системы информационного обеспечения для предоставления справок, сведений и отчетов лицам, ответственным за определенный процесс в управлении компанией;
определение потребности в снабжении необходимой информацией менеджеров или других ответственных лиц;
сопоставление планов и отчетов и составление промежуточной отчетной документации, которая отображает ход выполнения планов;
анализ отклонений от планов, выявление возможных причин и разработка предложений по предотвращению влияния негативных факторов, которые повлекли сбои в работе.

Задача контроля включает в себя:

отслеживание выполнения планов, направленных на достижение стратегических целей;
отслеживание состояния условий внешней среды, взаимосвязанных с отработкой стратегических планов;
контроль за слабыми местами, которые были выявлены при планировании или анализе хода выполнения программ.

Задача по организации мероприятий по специальной системе наблюдений предусматривает следующее:

разработка нормативной базы для получения и предоставления информации внутри организации;
разработка мероприятий, предусматривающих дополнительное информационное и аналитическое обеспечение.

Особое место в системе контроллинга финансов, персонала и ресурсов занимает ведение отчетности. Как правило, традиционная отчетность подразумевает ориентацию на прошлое и изложение фактических данных о прошедших процессах и явлениях, а отчетность в контроллинге ориентирована в будущее.

Таким образом, можно увидеть, что организация контроллинга на предприятии способствует созданию текущего контроля за процессами с целью определения последствий тех или иных управленческих решений. А также можно сказать, что внедрение контроллинга позволяет уберечь руководство компании от принятия необдуманных или нерентабельных решений, влекущих за собой расход ресурсов.

Методы

Для выполнения всех поставленных задач при управлении организацией контроллинг предусматривает применение следующих общенаучных методов:

анализ;
дедукция;
индукция;
конкретизация;
абстрагирование;
синтез;
аналогия;
моделирование.

После того как были рассмотрены цели, задачи и методы данного направления деятельности, крайне важно остановиться и на его функциях.

Функции

Система контроллинга на предприятии включает в себя такие основные функции, как:

информационная;
учетно-контрольная;
аналитическая;
функция планирования.

А также условно можно выделить три функции, которые будут являться совокупностью вышеперечисленных – сервисную, комментирующую и управленческую.

Причины возникновения контроллинга

На стыке девятнадцатого и двадцатого веков многие американские руководители в процессе управления организациями столкнулись с острой необходимостью улучшения методов хозяйственного учета и финансового контроля. Первые попытки улучшения учетной системы выглядели таким образом – руководители предприятий возлагали на главного финансиста и секретаря фирмы задачи по предоставлению аналитической информации по вопросам экономической и хозяйственной части. Таким образом формировалась тесная рабочая взаимосвязь между финансовой службой и человеком, который ассистирует главному руководителю. Впоследствии было установлено, что из-за многообразия информации и потребности ее детализации целесообразнее возложить данную задачу на отдельных должностных лиц. Таким образом и произошло внедрение контроллинга на предприятии.

Можно выделить следующие предпосылки возникновения контроллинга:

всемирный экономический кризис;
усложнение и ужесточение для предпринимателей системы налогообложения;
усложнение форм финансирования.

Развитие контроллинга как отрасли экономической науки обусловлено следующими причинами:

интернационализации и дифференциации компаний;
сменой технологий, задействованных в производственных сферах;
усложнение системы управления предприятием; осложнение внешней среды;
усложнение коммуникативных процессов для принятия управленческих решений, что повлекло за собой острую потребность в компетентных кадрах в сфере системотехники и организации.

Сегодня многие руководители зарубежных предприятий отмечают, что после создания отделов контроллинга на предприятии, к примеру, увеличились доходы фирмы, использование финансовых, человеческих и других видов ресурсов стало более правильным и удалось значительным образом сократить издержки.

Перед службой контроллинга в организации стоит очень серьезная задача – обеспечивать оперативный сбор и составление детального анализа информации по всем имеющимся затратам в целях управления предприятием. Директор предприятия, начальник финансовой службы и начальники производственных отделов должны своевременно и регулярно получать информацию, чтобы в случае возможных отклонений успеть принять правильные меры и скорректировать работу всего предприятия.

Концепции

На сегодняшний день в экономической литературе выделяют немецкую и американскую концепцию контроллинга. В целом данные концепции очень похожи друг на друга, однако основным их отличием является то, что первая более ориентирована на рассмотрение проблем внутреннего учета и анализа внутренней среды организации, а вторая – проблем внешней среды, с которой тесно взаимосвязана компания.

Стоит отметить, что немецкая концепция получила более широкое признание. Согласно данной концепции, центральной задачей является решение проблем внутреннего учета в плановой, контрольной и документальной форме.

Американская концепция также ставит на передний план решение вопросов, связанных с плановой, контрольной и документальной формой внутреннего учета, однако здесь центральное место отведено еще и решению задач оценки внешней среды и ее детального анализа.

Инструменты

Инструменты контроллинга – это некоторый набор действий, который позволяет выполнять определенные функции и задачи. Данный инструментарий можно классифицировать по таким критериям:

период действия (стратегический или оперативный);
область применения (зависит от поставленных задач).

Для того чтобы четко понять, какие основные инструменты используются в контроллинге и при каких обстоятельствах их лучше всего применять, следует рассмотреть нижеприведенную таблицу.

Анализ точки безубыточности ABC-анализ

Анализ слабых мест фирмы

Анализ инвестиционных проектов Анализ скидок

Анализ сбыта и структуры потребления

Оценка рентабельности запуска производства сырья для изготовления собственной продукции

Оценка кривой обучаемости

Оценка потенциала фирмы SWOT-анализ

Оценка качества обслуживания График Гантта

Расчет уровня запасов Планирование работы мощностей Ценообразование

Анализ барьеров входа

Анализ соответствия показателей (плановых и фактических)

К вопросу выбора инструментария в контроллинге необходимо подходить крайне осторожно. К примеру, организации, которая ведет свою деятельность в условиях рынка олигополии или монополии, абсолютно нет смысла использовать анализ конкурентов.

Вышеперечисленные инструменты в контроллинге финансов позволяют значительно упростить процедуру экономического развития и составления плановой и отчетной документации.

Стратегический и оперативный контроллинг

Существует два вида контроллинга, которые отличаются периодом своего действия, а также задачами и способами их решения.

Стратегический контроллинг направлен на выполнение долгосрочных программ, стратегий. Его цель – формирование четкой системы планирования, которая позволит надежно управлять компанией, что приведет к увеличению прибыли.

А. Гэльвайтер (ученый-экономист) в своих трудах выделил восемь направлений, которые должен охватывать стратегический контроллинг, а именно:

Определение полноты планов компании, а также их формальное и финансовое содержание.
Контроль за нестабильными условиями внутри организации и во внешней среде, которые тесто связаны с реализацией стратегических планов фирмы.
Контроль за принятием важных решений и их исполнением, исходя из аспекта сроков.
Отслеживание выполнения планов, особенно на сложных или важных этапах его осуществления.
Своевременное реагирование на неблагоприятные внешние и внутренние условия, которые могут причинить финансовый вред организации или дать побочный результат деятельности.
Отслеживание стратегической ситуации фирмы на основе регулярных анализов.
Проверка разграничения стратегических единиц предприятия.
Контроль соблюдения определяющих принципов предприятия, которые были определены ранее.

Можно выделить такие задачи этого вида контроллинга:

определение количественных и качественных целей;
ответственность за планирование;
проработка системы альтернативных стратегий;
определение критических точек во внутренней и внешней среде для системы альтернативных стратегий;
определение слабых мест организации и управление ими;
формирование системы показателей;
управление отклонением и их показателями;
управление мотивацией в учреждении;
управление экономическим потенциалом.

Оперативный контроллинг на предприятии отличается от стратегического тем, что он направлен на оказание помощи управляющим в достижении результатов краткосрочных целей. Стоит отметить, что его главная задача состоит в том, чтобы не допустить кризисного состояния в организации и отследить текущий процесс выполнения запланированных мероприятий.

Для того чтобы понять отличительные черты этих двух видов, следует рассмотреть нижеприведенную таблицу.

Признаки	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Ориентация	Внутренняя среда Внешняя среда	Рентабельность Экономическая эффективность
Уровень управления	Стратегический (долгосрочный)	Тактический и оперативный
Цели	Создание условий для выживания Проведение антикризисных мероприятий Поддержание успешного потенциала	Обеспечение ликвидности и прибыльности
Главные задачи	Определение количественных и качественных целей Ответственность за планирование Проработка системы альтернативных стратегий Определение критических точек во внутренней и внешней среде для системы альтернативных стратегий Определение слабых мест организации и управление ими Анализ экономической эффективности	Методическая помощь при разработке бюджета Поиск слабых мест для осуществления тактического управления Определение совокупности подконтрольных показателей в соответствии с текущими целями Сравнение плановых и фактических показателей Определение влияния отклонений на исполнение текущих планов Мотивация

Взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга

Данные два вида контроллинга являются неотъемлемыми частями друг друга. Самой главной задачей стратегического контроллинга является обеспечение длительного существования конкретного предприятия, а оперативного – текущее планирование и реализация определенных планов для получения прибыли.

Взаимосвязь этих двух видов можно представить в виде таких изречений:

“делать правильное дело” – это стратегический контроллинг;
“делать дело правильно” – это оперативный.

Таким образом, можно сделать вывод, что оперативный контроллинг является составной частью реализации стратегического.

Внедрение и организация работы службы

Если руководитель предприятия принял решение о внедрении системы контроллинга, то ему понадобится в первую очередь внести изменения в организационную структуру и создать службу (отдел), которая обязательно должна быть в прямом подчинении у генерального директора или главного руководителя. Служба контроллинга может включать в себя следующих специалистов:

начальник службы;
контроллер-куратор цехов (подразделений/участков/отделов);
специалист по управленческому учету;
специалист по информационным системам.

Если объемы производства или размер организации небольшой, то можно объединить функции данных направлений и исключить одну должность.

Для надлежащей организации работы при внедрении такой системы следует прописать каждому специалисту должностные инструкции, функционал которых будет определен исходя из потребностей предприятия.

Каждый руководитель, особенно тех предприятий, которые расположены на постсоветских территориях, должен помнить, что внедрение инновационных методов управления может вызвать у персонала критику, а в некоторых случаях и полное отторжение. Поэтому перед запуском работы службы контроллинга необходимо презентовать нововведения и донести до сведения всех сотрудников главные задачи, цели и основные функции, которые будет выполнять данное структурное подразделение.

Также стоит отметить, что внедрение такой службы должно быть поэтапным и включать в себя подготовительную стадию, на которой изучается состояние предприятия, затем само внедрение, и в заключение осуществляется этап автоматизации, если в этом есть необходимость.

Заключение

В целом контроллинг отображает в себе огромнейший спектр научных экономических и управленческих дисциплин — менеджмент, стратегическое планирование, кибернетика, экономическая теория и так далее. Благодаря этому профессиональный менеджер или команда из нескольких специалистов, на которых возложена функция контроллинга, способны решать производственно-экономические и кадровые вопросы, учитывая многоплановость и широкий спектр проблематики данной деятельности. Именно поэтому наличие налаженной системы контроллинга на предприятии позволяет решать, а зачастую и предвидеть проблемы, что, в свою очередь, приводит к своевременному реагированию и минимизации различных издержек и серьезных финансовых потерь.

Контроллинг-это система управления достижением конечных целей предприятия. Контроллинг-это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем. Системный подход в контроллинге позволяет эффективно управлять локальными и глобальными стратегиями. Сегодня современное планирование невозможно без современных методов оперативного и стратегического контроллинга.

Интенсивное проникновение контроллинга осуществляется и в такие сферы, как инновационный менеджмент, управление ассортиментной политикой, жизненным циклом продукции, ценообразованием и эффективностью производства.

В последние годы контроллинг является неотъемлемой частью системы долгосрочного планирования. Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами в планировании. Контроллинг формирует и управляет системой учета и внутренней отчетности.

Важную роль контроллинг должен сыграть в развивающихся инновационных процессах. Процессы создания и внедрения новой продукции уже сегодня эффективно контролируются и управляются службами контроллинга за рубежом. Освоение технологии контроллинга позволит резко повысить эффективность и ускорить научно-технический прогресс.

Контроллинг тесно связан с бухгалтерским учетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и бизнес планированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом. Контроллинг сегодня необходим для специалистов по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управлению, бухгалтерскому учету, маркетингу и т.д.

Новый механизм управления требует новых подходов, один из них - контроллинг, который находится на стыке теории принятия решений, математического моделирования, теории систем, информационного и организационного моделирования, экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента в целом.

Контроллинг проект

Концепция контроллинга проекта.

Контроллинг проекта (проект-контроллинг) – это один из механизмов, инструментов и одновременно одна из составляющих искусства управлять проектом в современных условиях.

Контроллинг проекта – это современная концепция управления, которая включает в себя процессы установления целей, планирования, управленческого учета, осуществления информационных потоков, мониторинга, контроля, анализа планов, результатов и отклонений с целью выработки оптимальных решений, дающих возможность наилучшим образом достигать поставленных целей проекта.

Основная задача проект-контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации проекта, в контроле и информационной поддержке эффективного управления проектом.

Контроль в проект-контроллинге не означает простое сравнение плановых и фактически достигнутых величин параметров проекта. Информационная система должна постоянно посылать сигналы обратной связи для корректировки плана как в оперативном, так и в стратегическом аспектах.

Реализация новых проектов сопряжена с рисками — техническими (в процессе не будут достигнуты технические экономические показатели), временными (несвоевременная реализация проекта), финансовыми (превышение фактических затрат над запланированными).

Управление проектами это:

1) система функций — процесс управления заключается в реализации функций;

2) процесс принятия управленческих решений — выполнение определенной последовательности взаимосвязанных действий;

3) организационная система.

Принципы управления проектами:

1) принцип селективного управления — адресная поддержка инноваторов;

2) принцип целей ориентации проектов;

3) полнота цикла управления проектами;

4) этапность инновационных процессов и процессов управления проектами; 5) иерархичность организации инвестиционных проектов;

6) принцип системности, комплексности и т.д.

Контроллинг проекта - это процедура сбора и анализа информации о состоянии проекта и входящих в ее состав отдельных проектов, анализ и решение проблем, которые могут помешать успешной работе.

Разработка эффективных механизмов контроллинга очень важна для реализации интернациональных проектов. Задачей менеджера проекта является определение информации, которая должна присутствовать в отчетах о ходе реализации проекта, а также формы представления информации.

Каждая группа участников проекта (руководство компании, руководители проекта, сотрудники, работающие над проектом) нуждается в различных видах информации и в различных формах ее представления.

Для подготовки эффективных отчетов о состоянии проекта необходимо организовать периодический сбор информации и ее анализ на предмет соответствия плану работ. Удачным подходом является структуризация проекта - разделение его на составные части и присвоение каждой из этих частей уникального имени.

Полная структура проекта воспроизводится с помощью средств автоматизированного управления проектами. Каждый элемент структуры получает свой код, называемый ключом.

Каждому элементу, входящему в состав общей структуры проекта, ставится в соответствие описание работ, включающее в себя ключ, содержание работ, планируемый результат, сотрудников, участвующих в работе, а также график работ и калькуляцию затрат. Сотрудники предоставляют отчеты о ходе работ, а также о дополнительных затратах. Таким образом, достигается максимальная эффективность контроллинга и управления реализацией проекта.

Контроллинг проекта характеризуется рядом специфических особенностей, позволяющих выделить его среди других разновидностей контроллинга:

− является стратегическим контроллингом, так как ориентирован на достижение не оперативных, а стратегических целей предприятия;

− осуществляется по проектам, а не по центрам ответственности.

В каждом проекте задействовано большое количество центров ответственности, и поэтому контроллер должен обеспечить их взаимодействие для достижения поставленных целей с ориентировкой на длительную перспективу.

Система контроллинга в проектах должна обладать значительной гибкостью, быть адаптируемой к изменениям условий внешней и внутренней среды в период всего срока реализации проекта. Должны охватываться различные аспекты контроллинга, т.к. проекты в основном являются комплексными.

Для реализации данной концепции необходимо, чтобы контроллинг выполнял следующие функции:

координацию управленческой деятельности по достижению целей проекта;
информационную и консультационную поддержки принятия управленческих решений;
создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления проектом;
обеспечение рациональности управленческого процесса;
оценки протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработки рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Концептуальные основы, сущность и задачи стратегического контроллинга проекта.

Стратегия фирмы - это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения, которая отражает желаемое будущее организации. Однако это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий относительно того, в каком состоянии должна находиться фирма в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке, производство каких видов продукции ей необходимо освоить и т. д. Все это в конечном итоге должно определить, выживет ли фирма в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Для реализации любого проекта разрабатывается стратегический план. Однако даже тщательно проработанный план не обеспечивает должных результатов без надлежащего контроля и своевременно вносимых поправок в стратегию организации, обусловленных неожиданным изменением внутренней или внешней среды.

Стратегический контроллинг проектов ориентирован на решение следующих задач:

1. Проверка стратегических проектов на их полноту и реализуемость.

3. Контроль стратегически важных решений на основе временных параметров.

4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок с учетом периода времени.

5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных процессов.

6. Проверка стратегической ситуации проекта на основе результатов анализа, предпринимаемая регулярно или в соответствии с индивидуально установленными промежутками времени.

7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц организации, а также используемых для этих целей критериев.

8. Периодический контроль принципов деятельности организации, которые являются определяющими для принятия стратегических решений.

Стратегический контроллинг проектов включает в себя формулировку целей проекта, управление ими и пути их достижения поставленных целей.

Постановка целей проекта осуществляется с участием первого и второго уровней управления, разрабатывается на специальных заседаниях и совещаниях под руководством модератора. Согласование целей проекта позволяет ответить на вопросы о смысле деятельности организации в целом и конкретного проекта в частности.

Процесс идентификации проекта с философией фирмы дает возможность высвободить ресурсы для обеспечения существования фирмы и поддержать ликвидность (решение проблем узких мест, экономического роста, внедрения инноваций); реализовать стратегию формирования общей руководящей цели фирмы.

Стратегический контроллинг проектов координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

К основным функциям стратегического контроллинга проектов относятся:

1) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления в рамках проекта;

2) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

3) участие в постановке стратегических целей проекта;

4) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

5) мониторинг системы стратегических индикаторов показателей, в том числе отдельно во внешней и внутренней среде;

6) контроль процесса реализации общей стратегии проекта;

7) координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.

Функции стратегического контроллинга проектов в организации оптимально могут быть распределены по различным её подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется профессиональная деятельность в так называемом рабочем порядке, могут решаться и осуществляться отделом контроллинга и\или отделом стратегического развития. Главным стратегическим контролером в условиях стратегического менеджмента может являться главный менеджер проекта и\или высший коллегиальный орган управления организации, который представляет интересы её собственника, или коммерческий директор.

Целевая задача стратегического планирования в проект-контроллинге заключается в обеспечении продолжительного и успешного функционирования проекта. Для этого необходимо формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы успеха.

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это свидетельствует о его способности генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы.

Центральным пунктом стратегического планирования в проект контроллинге является разработка стратегий — возможных действий по достижению целей, стоящих перед менеджерами данного проекта.

Фазы стратегического планирования в проект-контроллинге.

Процесс стратегического планирования в проект-контроллинге можно разбить на следующие фазы:

- поиск и формулирование стратегической цели проекта;

- оформление и оценка стратегии проекта;

- принятие стратегического решения по разработке проекта.

Стратегические цели. Это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) проекта и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернатив вариантов, а также оценку их реализуемости.

Стратегическое решение по разработке проекта. Это последняя фаза процесса планирования проекта, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то число наиболее важных выбранных альтернатив сокращается. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, переструктурирования или создания новой структуры проекта.

Задача стратегического контроля в проект-контроллинге — сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, её внедрения и реализации.

При формировании концепции стратегического контроля в проекте необходимо учитывать и решать следующие задачи:

1) формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

2) установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

3) определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

4) перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

5) фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

6) выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического контроля в проект-контроллинге сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Проблема организационной структуры и взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения.

Фазы стратегического контроля в проект-контроллинге.

Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели проекта. Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

1) формирования контролируемых величин;

2) проведения контрольной оценки;

3) принятия решения по результатам стратегического контроля.

Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля, каковыми могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предложения – сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса проекта и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе проводятся сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

Принятие решения по результатам стратегического контроля. На последней фазе процесса стратегического контроля проектов по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Стратегические инструменты используются, прежде всего, для выявления и улучшения будущих шансов и рисков проекта, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

К стратегическим целям (потенциалам успеха) относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т. д.

Инструментарий стратегического контроллинга проекта достаточно многообразен. К основным методам относятся следующие: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая опыта, анализ сильных и слабых сторон, стратегические разрывы, разработка сценариев и др.

Главные функции в стратегическом контроллинге проекта – координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента проекта как процесса и всех его элементов как системы. Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения в рамках проекта.

1.3 Разделы контроллинга проектов: методы и инструменты

Заключение.

Читайте также: