Искусство делегирования полномочий доклад

Обновлено: 19.05.2024

Впервые я столкнулся с делегированием полномочий, когда участвовал в одном IT-проекте. У руководителя данного проекта в распоряжении были разработчики, которые занимались различными частями продукта (серверная часть, дизайн, тестирование).

Сам он разбирается в информационной безопасности и менеджменте. Частичных знаний IT и навыков управления ему было достаточно, чтобы распределять задачи, процесс выполнения которых он с трудом смог бы вообразить. Такой человек служил для скрепления различных частей продукта и отлично справлялся со своей ролью управляющего, что в результате привело к созданию качественного продукта.

Для меня это было чем-то невообразимым: человек, который понятия не имеет о том, как работают разрабатываемые его командой технологии, смог успешно управлять процессом разработки и делегировать различные полномочия своим подчинённым. По некоторым обстоятельствам я покинул эту команду.

Таким образом я впервые увидел в действии делегирование обязанностей, однако использовать эту технику на практике я ещё не планировал. Я по-прежнему делал небольшие проекты для приобретения нового опыта, а также пробовал себя в технологическом предпринимательстве – деятельности, завязанной на разработке технологического продукта, который в перспективе мог бы приносить прибыль. И однажды мне попалось интересное предложение о сотрудничестве с компанией N, которая занимается развитием предприятий малого и среднего бизнеса, специализирующихся на производстве различных сортов сока. К приближающейся крупной акции для пяти компаний мне поручили разработать лендинг, так как сочли меня компетентным для выполнения такой задачи. Лендинг – это небольшой одностраничный сайт, полностью заточенный под то, чтобы попадающий на него клиент выполнил целевое действие. На работу мне был дан один месяц, и я принялся за неё.

И вот уже третья неделя, я доделываю третий лендинг, понимаю, что у меня не хватает ресурсов на выполнение работы в срок. Тогда я отправился на поиски свободных специалистов – фрилансеров. Сначала я избегал этой идеи, так как считал, что трудно найти человека с такими же компетенциями, как и у меня. Однако потом я решил, что всё же стоит попробовать себя в роли управленца. После часа поисков мне удалось найти двух разработчиков. Я рассмотрел их резюме и компетенции, решив, что они справятся с поставленной задачей, и нанял их.

Здесь можно увидеть трёхуровневую иерархию делегации обязанностей: компания N передала мне задачу - разработать лендинги, а я часть этой работы делегировал найденным специалистом. При этом ответственность за выполнение работы также оставалась на мне.

Правильный урок, который я извлёк позже из этого хоть и неудачного, но опыта делегирования задач – это то, что нужно контролировать процесс выполнения переданной задачи от и до. Это минимизирует различные риски невыполнения задачи, даёт понять, справляется ли подчинённый с задачей, стоит ли ему искать помощь или замену, а также придаёт уверенность, что есть прогресс.

Здесь же я пришёл к ещё одной истине: если подчинённый выполняет свою работу некачественно или не выполняет её совсем — за это несёт ответственность его руководитель.

Потом я решил заняться другим проектом, а именно разработать технологию для незрячих людей, которая бы помогала им в координации при передвижении из одного пункта в другой. При этом она имеет доступ к камере для предупреждения возможных столкновений, что позволяет человеку с ограничениями чувствовать себя независимым от окружающих.

Я поделился этой идеей со своим другом-волонтёром, и она ему так понравилась, что он с радостью был готов помогать на безвозмездной основе. Я делегировал ему задачу съёмки видеозаписей опасных ситуаций, с которыми могут сталкиваться незрячие людей. Эти данные я использовал для обучения нейронной сети, которая бы и определяла возможную опасность.

Далее мне нужно было разобраться со следующими задачами: подключение карты, съёмка в реальном времени и передача этих данных в нейросеть, подключение голосового движка для подсказок и прочее. Я решил, что один я здесь не справлюсь и что нужно собирать команду. Бюджета у меня как такового не было, поэтому я решил искать знакомых разработчиков-энтузиастов, которые бы взялись за проект.

После долгих поисков я всё же собрал команду перспективных ребят, каждому из которых делегировал близкую ему задачу. В основном я мотивировал их тем, что благодаря проекту они получат новые навыки и опыт разработки, а также в будущем данный стартап будет приносить нам всем прибыль.

Сейчас же после трёх месяцев разработки можно увидеть значительный прогресс: данные собраны, нейросеть показывает 99% качества, голосовой движок подключён, большая часть задач выполнена, осталось совсем немного до конечного результата.

Делегирование хоть и избавило меня от множества задач, зато породило новую, более серьёзную обязанность – контроль качества выполнения поставленных задач. А это очень важная часть проекта. Действительно, если не уследить за фундаментом, то всё строение рано или поздно порушится, и работа окажется напрасной.

Как работаем и отдыхаем в 2022 году ?

Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.

Вопрос: Когда возникает право подписи документов ООО у управляющего — индивидуального предпринимателя, которому переданы полномочия единоличного исполнительного органа: после принятия решения общим собранием участников о передаче ему полномочий или после внесения соответствующих изменений в ЕГРЮЛ?
Посмотреть ответ

Понятие делегирования

Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.

Цели делегирования

Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:

Снижение нагрузки на руководящий состав.
Увеличение эффективности работы каждого звена.
Повышение заинтересованности сотрудников в труде.

Как составить договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа АО управляющему (управляющей организации)?

Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.

Принципы эффективного делегирования

Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:

Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.

Разновидности полномочий

При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:

Линейные. В этом случае действует вертикальная система власти. То есть полномочия передаются от руководителей высшего звена руководителям среднего звена, от управленцев среднего звена управленцам низшего звена.
Штабные. Полномочия передаются вне вертикальной системы.

Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.

Базовые правила передачи полномочий

Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:

Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу. Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей. Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.

Что не стоит доверять своим подчиненным?

При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:

Разработка целей деятельности предприятия.
Принятие решений, которые меняют политику компании.
Контроль над результатами деятельности.
Задачи высокой важности, которые сопряжены с большим риском.
Срочные задачи, для контроля над результатами которых нет времени.
Передача полномочий.

Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.

К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.

Не рекомендуется передавать те задания, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Существует работа, которая предполагает высочайший уровень знаний и опыта. К примеру, это следующие задачи:

Передача полномочий руководителя.
Создание правильной рабочей атмосферы.
Контроль деятельности сотрудников.
Анализ поступающей информации.
Решения, касающиеся развития предприятия.

Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.

В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.

В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

История про Генри Форда

Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая.

На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить.

Делегировать легко!

В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе.

Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла.

И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:

И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:

Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.

Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь?

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.

Ответственность

Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности [. ]. Ответственность есть следствие полномочий.

И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности.

Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.

Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.

Зачем нужно делегировать?

В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:

решение сложных задач, которые не могут решить другие;
повышение мотивации сотрудников;
повышение доверия в коллективе;
проверка исполнительности подчинённых.

Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом.

Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:

Когда можно начинать делегировать?

Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара.

В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше.

Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.

Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.

Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.

Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.

Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность.

Ошибки при делегировании

Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.

Правила делегирования

Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.

Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки.
Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
Мотивируйте.
Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно.
Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.

Исполнители

Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?

В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности.

Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.

Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.

Желания и возможности

На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.

Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.

Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.

Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники.

Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?

Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы?

Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.

Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе.

И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют.

А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку.

И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.

А можно как-то проще?

Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.

Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.

Заключение

Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.

Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.

Руководители многих организаций имеют настолько широкий круг ответственности, что не в состоянии выполнить все задачи самостоятельно. И это обстоятельство ведет к корректировке существующей системы распределения труда. Руководитель не должен выполнять работу, которую может сделать его подчиненный. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием полномочий.

Под делегированием полномочий следует понимать процесс передачи руководителя подчиненным полномочий и ответственности. Этот процесс призван обеспечить принятие на себя ответственности подчиненными и эффективное выполнение задач на наиболее целесообразном уровне организационной структуры.

Процесс распределения функций, прав и ответственности между работниками включает:

разделение функций путем составления их общего баланса;

четкое формулирование целей, задач и ожидаемых результатов в соответствии с выполнением каждой функции;

определение необходимого для достижения этих результатов объема прав;

установление четкой ответственности за их надлежащее исполнение.

Весьма важно после распределения функций проверить, действительно ли определенный набор должностей в совокупности закрепленных за ними функций исчерпывает функции органа государственного управления в целом. Дублирование означало бы, что в процессе распределения функций между работниками появились бы две или несколько должностей, которые претендуют на одну и ту же функцию. Возможны также ситуации, когда среди функций работников появились такие, которых нет среди функций данного подразделения.

Вслед за общим разделением функций необходимо их конкретизировать, четко определив, какие задачи входят в каждую функцию по каждой должности, какие задачи поставлены в долг и какие результаты ожидаются от каждого сотрудника.

Пространственно-временная предметная фиксация распределенных функций позволяет подойти к следующему этапу: наделение работника пропорциональными правами. Права и полномочия, которыми наделяется работник, являются материальными и организационно-административными.

Важно обеспечить полноту прав: необходимо сочетание управленческих, правовых и экономических ресурсов. Права должны предоставляться и закрепляться не вообще, а под конкретные функции, задачи и результаты. В этом случае легко взвешивать преимущества и недостатки от передачи прав. Недостаток от передачи прав заключается в ослаблении единства и непосредственного влияния руководящего начала. Недостаток прав и полномочий снижает реальность выполнения работником возложенных на него функций. Избыточные права создают путаницу в организации, поскольку работник получает возможность вмешиваться в дела, которые не в его компетенциии за выполнение которыхон не несет ответственности. Важно иметь четкое представление о факторах, обусловливающих распределение функций, прав и ответственности.

Существенное значение будет иметь средний уровень исполнителей — образовательный и профессиональный. В случае, когда организация может рассчитывать на принятие в свой штат опытных работников, разделение функций и прав может быть проведено более полно. Так, наличие молодых, активных специалистов усиливает тенденции к более развернутому распределению функций. Напротив, перспектива иметь значительный процент необученных или просто слабых работников заставляет вести дело с сосредоточением значительного объема существенных решений в руках руководителя и небольшого количества специалистов.

Преимущества делегирования:

высвобождение времени и потенциала руководителя для выполнения собственно управленческих задач вместо исполнительской работы, а также с целью самообразования;

более полное использование опыта работников, что удовлетворяет их желания выполнять ответственные задачи, требующие развития творческого потенциала личности;

выявление работников, способных решать те или иные проблемы в случае отсутствия руководителя;

рост уровня компетентности работников;

развитие в подчиненных ответственности за делегированные полномочия;

конструктивное распределение рабочей нагрузки между большим количеством людей и улучшение условий их труда;

выдвижение большого числа идей, мыслей и альтернативных вариантов решений;

осознание работниками на практике своих истинных возможностей и приобретение умений и навыков управленческой деятельности, необходимых для карьерного продвижения;

укрепление у работников чувства благополучия и уверенности в собственных силах. Очень важна готовность руководителя идти на делегирование полномочий.

В случае делегирования полномочий работники, перед которыми поставлена четкая цель и, соответственно, определенные задачи, действуют, как правило, инициативно и упорно. И как следствие — формируется стиль руководства, который исключает административно-командные приемы и тяготеет к культуре согласования решений, предполагает проявление уважения к исполнителям и осознанное понимание как руководителем, так и подчиненными значимости своих действий, а следовательно, конструктивности делегирования.

На практике часто встречаются ошибки делегирования:

1. Наблюдается подмена собственно делегирования полномочий распределением функций по иерархии управления. Следует отметить, что последнее связано с централизацией и децентрализацией управления, тогда как делегирование заключается в передаче подчиненным по воле руководителя части формально закрепленных за ним полномочий (направлений работы) и соразмерной им ответственности.

2. Возникают ситуации, когда у работника есть права, но нет должной ответственности. Бывает и так, что ответственность есть, но нет прав. Иногда есть и права, и ответственность, но исполнители не склонны воспользоваться ими и обращаются в вышестоящие инстанции.

3. Руководитель, принимающий на себя выполнение задач, принадлежащих по своему содержанию к обязанностям подчиненных, расписывается в собственной неспособности организовать разумное использование их потенциала.

4. Некоторые руководители, которые привыкли видеть в подчиненных лишь исполнителей, не могут мириться с делегированием власти, не понимая того, что реальное содержание управления определяется не количеством принятых решений, а их качеством и оперативностью.

5. Встречаются руководители, которые склонны создавать ситуацию незаменимости. Они неохотно передают права, сохраняют за исполнителями технико-вспомогательные функции, тем самым не создают условия для развития кадров. Курс на усиление разделения функций предполагает готовность руководителя отказаться от мелочной опеки, обнаруживает умение руководителя выделять принципиальные звенья в работе и сосредотачиваться на них. Чаще всего неохотно к делегированию полномочий относится новое руководство.

6. Самая большая ошибка — делегирование функций объединения. Основным координатором действий всегда должен быть руководитель организации.

Таким образом, делегирование полномочий предоставляет самостоятельность подчиненным, открывает большие возможности удовлетворения их правомерных потребностей, а значит, и мотивов. Мотивированный сотрудник, в свою очередь, работает инициативно и эффективно, что способствует результативности управленческого труда в целом.

Искусство делегирования полномочий и осуществление контроля деятельности с целью обеспечения эффективного выполнения подчиненными возложенных на них задач, обязанностей в практике управления характеризуется как определяющий признак качества труда самого руководителя. Многие специалисты считают, что руководство и делегирование — синонимы. Ведь доказано, что именно от того, насколько хорошо руководитель владеет техникой делегирования, зависит эффективность работы всего коллектива.

Выгоды делегирования для руководителя:

использование специальных знаний подчиненных;

создание для подчиненных дополнительной мотивации;

получение дополнительных идей и побуждений со стороны подчиненных;

предметный характер критических замечаний и сомнений со стороны подчиненных;

усиление эффекта реализации поставленных задач в силу большей самостоятельности подчиненных;

возможность лучшего изучения подчиненных;

частичная разгрузка руководителя и освобождение от части ответственности.

Выгоды делегирования для подчиненных:

повышение информированности, расширение кругозора и компетентности;

приобретение большего веса и авторитета;

получение большей свободы и самостоятельности;

возможность требовать большего вознаграждения за свою работу;

лучшее понимание целей и задач;

возможность участия в выработке решений;

возможность высказать руководителю критические замечания.

Правила делегирования полномочий заключаются в следующем:

1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.

2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.

3. Будьте готовы поддерживать своих делегатов.

4. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.

6. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

7. Передав подчиненному определенные полномочия, вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидит возможности серьезных осложнений.

8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.

Список использованных источников:

1. Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие / Д.В. Грибов. – 7-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2015. – 280 с. – (Среднее профессиональное обра-зование);

2. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Киба-нов. – 5-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2015. 202 с. – (Среднее професси-ональное образование).

3. Управление персоналом: учебное пособие / А.М. Руденко, В.В. Котля-рова; под ред. А.М. Руденко. – Ростов н/Д: Феникс, 2017. -414 с. – (среднее профессиональное образование).

Читайте также: