Доклад в тетради на тему зарубежный опыт материального стимулирования труда работников

Обновлено: 18.05.2024

В развитых странах используются разнообразные системы оплаты труда. В Швеции – солидарная заработная плата. В Великобритании – оплата по индивидуальным контрактам. В Италии – выплаты коллективных и индивидуальных надбавок к отраслевым тарифным ставкам и надбавкам в связи с ростом стоимости жизни.

В Японии трудовые отношения развиваются под действием пяти систем, входящих в единую систему:

1) система пожизненного найма;

2) система кадровой ротации;

3) система подготовки на рабочем месте;

4) система репутаций;

5) система оплаты труда.

Благодаря этой системе Япония стремительно вошла в состав самых высокоразвитых стран мира.

1. Система пожизненного найма. С 1950 г. не действует увольнение работников. В случае кризиса на предприятиях занимаются переподготовкой кадров, переводом работников на другие рабочие места внутри данного предприятия или дочерних предприятий. Смысл пожизненного найма состоит в обеспечении заинтересованности работников трудиться на данном предприятии максимальное время, пожизненно. Предприниматель заинтересовывает работника оплатой труда, доплатами за выслугу лет, премиями, повышением его профессиональной подготовки. Молодежь после школы проходит обучение на предприятии и работает там до пенсионного возраста, который составляет для мужчин и женщин 70 лет.

2. Система кадровой ротации. Она заключается в перемещении работников по горизонтали и по вертикали через каждые 2-3 года работы на одном рабочем месте. Она проводится без согласия работников. Работники начинают свою трудовую биографию с самых низкоквалифицированных рабочих мест, а не с руководящих должностей. Впоследствии будучи руководителем такой работник будет в тонкостях знать специфику производства на предприятии. Работник обязан выполнять свои функции так, чтобы при переходе на новое рабочее место за ним закреплялась репутация прекрасного, инициативного работника и порядочного человека. На каждого работника составляется письменная характеристикас указанием его достоинств и недостатков. Объективность ее проверяется путем опроса коллег и подчиненных.

3. Система подготовки на рабочем месте. От школ, колледжей и вузов не требуется специальная подготовка, а предприятия сами доводят обучение выпускников до уровня, нужного предприятию. Первые дают фундаментальное обучение, а вторые - профессиональное. На предприятиях есть отделы по обучению и подготовке своих работников.

4. Система репутаций. Это итоговая оценка результатов работы конкретного работника, включающая характеристику руководителя, мнение коллег, самооценку, успехи карьерного роста.

5. Система оплаты труда. На формирование зарплаты влияют 6 факторов:

1) возраст, стаж, образование;

2) должность, профессия, обязанности;

3) условия труда;

4) результаты работы;

5) пособия на семью, жилье, транспорт на работу и обратно в автобусах, электричках;

6) региональные пособия.

После женитьбы, рождения ребенка, покупки жилья в кредит зарплата повышается на 5 – 7 % каждый раз. В сложных ситуациях работник не один, ему реально поможет предприятие.

Экономика Японии действительно социально-ориентированная. В Японии низкая дифференциация в оплате труда. Работник низшей квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высшей квалификации. Слесарь, продавец, инженер, врач получают в 4-5 раз меньше, чем директор предприятия. По окончании срока найма работнику выплачивается выходное пособие в размере 2-х годовых зарплат.

В Японии трудовые отношения развиваются под действием пяти систем, входящих в единую систему:

1) система пожизненного найма;

2) система кадровой ротации;

3) система подготовки на рабочем месте;

4) система репутаций;

5) система оплаты труда.

Благодаря этой системе Япония стремительно вошла в состав самых высокоразвитых стран мира.

5. Система оплаты труда. На формирование зарплаты влияют 6 факторов:

1) возраст, стаж, образование;

2) должность, профессия, обязанности;

3) условия труда;

4) результаты работы;

5) пособия на семью, жилье, транспорт на работу и обратно в автобусах, электричках;

6) региональные пособия.

Без системы мотивации, которая определяет взаимоотношения сотрудников и компании, невозможно эффективно управлять персоналом. Методы и способы мотивации в зарубежных компаниях разнообразны. Зарубежный опыт сочетает финансовые, материальные и нематериальные стимулы и показывает, что отношение персонала к обязанностям служит зеркальным отражением отношения работодателя к персоналу. Рассмотрим самые яркие модели мотивации персонала на примере компаний в разных странах.

1. Япония

Основной принцип мотивации, которого придерживаются руководители японских корпораций: чем больше стаж, тем выше должность и размер зарплаты. Это означает, что карьерный рост напрямую зависит от длительности работы в фирме. Профессиональные способности, квалификация, личные качества работника важны, но без соответствующего стажа вертикальное движение в компании невозможно. Более того, переход на новое место работы обнуляет прошлые заслуги, а получить руководящую должность может только сотрудник фирмы.

Виды поощрений в японской системе мотивации, помимо роста зарплаты, включают:

— премии и бонусы, которые выплачиваются минимум раз в полугодие;

— оплату расходов на дорогу в офис и домой;

— медицинскую страховку для работника и его семьи;

— частичную оплату жилья;

— займы для приобретения недвижимости;

— обучение в вузах Японии, а также Европы и США;

— повышение квалификации без отрыва от основного места работы.

Японская система мотивации в целом направлена на сплочение коллектива, укрепление позитивного настроя и усиление связи работника с компанией.

Данный опыт применим только в обществе с сильно развитым чувством гражданской ответственности и самосознанием, где общие интересы стоят выше индивидуальных потребностей.

2. Соединенные Штаты Америки

Подход к мотивации в американских компаниях основан на поощрении активности персонала. Успех американской модели мотивации обусловлен ориентированностью американцев на личный успех и достижение высокого уровня благосостояния.

Кроме гибкой системы оплаты труда, для американских компаний характерным является использование нематериальных способов мотивации работников. Персоналу компании, как правило, доступны:

— медицинская страховка, которую оплачивает работодатель;

— курсы повышения квалификации;

Система мотивации персонала в США базируется на системе оплаты труда. Чаще всего американские работодатели начисляют зарплату по сдельно-премиальной схеме: почасовая оплата плюс различные модификации премий.

Еще один способ мотивации персонала по-американски — начисление зарплаты в соответствии с количеством освоенных профессий и уровнем квалификации. За каждую новую специальность сотруднику начисляют баллы. Чтобы получить прибавку к зарплате, сотрудник должен набрать определенное количество баллов. Преимущества расчета зарплаты на основе квалификации:

— мобильность сотрудников внутри компании;

— сокращение штата наемных работников за счет собственных квалифицированных кадров;

— отсутствие промежуточных уровней управления;

— повышение качества работы и производительности труда;

— экономия материальных и людских ресурсов, затраченных на единицу продукции.

3. Франция

Здесь мотивация персонала базируется на стратегическом планировании, свободной конкуренции и лояльном налогообложении.

В отличие от японцев, французы неодобрительно относятся к сверхурочной работе. Даже стандартная рабочая неделя во Франции на пять часов короче, чем в большинстве стран Европейского союза (35 часов, а не 40).

Дополнительные бонусы от работодателя — это норма. А лучшим нематериальным стимулом для работников является гибкий график или удаленная работа, которая избавляет от необходимости присутствовать в офисе.

Как и во многих других странах, французы готовы проявить благосклонность к компании в обмен на такие бонусы, как корпоративная медицинская страховка, помощь в погашении ипотеки, обеды за счет компании. Однако оплатой курсов повышения квалификации одобрения французского служащего не завоевать.

Система оплаты труда во Франции включает два направления, таких как индексация зарплат и индивидуализация оплаты труда.

Индексация зарплат в зависимости от роста цен — обязанность французских работодателей, которая закреплена в коллективных договорах и строго контролируется профсоюзами.

Индивидуализация зарплат — это начисление выплат с учетом образования, квалификации, качества работы, уровня мобильности сотрудника.

4. Великобритания

Модель мотивации труда в Великобритании предусматривает две системы оплаты труда — денежную и акционерную. В обеих схемах зарплата сотрудников зависит от общей прибыли предприятия. Существует еще схема с зарплатой, которая колеблется пропорционально доходам компании. Коллективные договоры, заключенные между британскими работникам и нанимателями, содержат норму, которая обязывает выплачивать сотрудникам долю прибыли компании.

Также не редкость участие сотрудников в капитале, когда работники выкупают часть акций компании и получают либо часть прибыли, либо доход в виде процентов по акциям. Совокупный доход сотрудника при трудовом долевом участии состоит из зарплаты (должностного оклада), премии в зависимости от эффективности труда и части прибыли компании в зависимости от вложенного капитала.

Долевое участие персонала в прибыли компании отлично мотивирует сотрудников любого ранга повышать результативность работы, проявлять неподдельный интерес к бизнес-процессам и создавать в коллективе дружескую благоприятную атмосферу.

5. Швеция

Проблемами достойной оплаты труда и гарантиями в Швеции занимаются профсоюзы. Во время перезаключения коллективных трудовых соглашений они настаивают на внедрении политики солидарной оплаты труда, которая базируется на двух принципах, таких как равенство зарплат на аналогичных должностях и сокращение разрыва между максимальной и минимальной зарплатой.

В Швеции работает принцип равенства зарплат за равный труд. Этот принцип означает, что сотрудники на аналогичных позициях в разных фирмах с одинаковой квалификацией получают одинаковую зарплату вне зависимости от рентабельности предприятия, на котором работают. Размер должностных окладов прописывается в отраслевом коллективном договоре и не зависит от размера прибыли компании.

Жесткая позиция шведских профсоюзов относительно солидарной зарплаты помогает повысить рентабельность предприятий. Ведь чтобы не обанкротиться, владельцы предприятий вынуждены модернизировать производство.

Принцип сокращения разрыва между высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми специалистами реализуется в виде системы одноуровневого повышения оплаты труда. Это способствует усреднению размера зарплат, когда минимальные зарплаты повышаются, а максимальные — сдерживаются. При перезаключении коллективных трудовых соглашений профсоюзы стараются включить пункт об ускорении роста зарплаты низкооплачиваемых работников. Подобная политика направлена на развитие высококвалифицированных специалистов во всех сферах экономики.

6. Беларусь

Сегодня в нашей стране зарплата является главным фактором стимулирования труда, повышения его производительности, эффективности.

Финансовое стимулирование труда работника подразумевает прежде всего внедрение в организации гибкой системы оплаты труда. Сюда можно отнести следующие системы, успешно применяемые сейчас:

— систему оплаты труда на основе собственной тарифной сетки организации;

— систему оплаты труда на основе плавающих окладов;

— систему оплаты труда на основе грейдов;

— аккордную систему оплаты труда.

Однако все больше компаний на рынке понимает, что при примерно одинаковых условиях оплаты труда у разных нанимателей работник будет обращать внимание на нефинансовые преимущества работы. Это режим труда и отдыха, техническая оснащенность рабочего места, предоставление за хорошую работу дополнительных дней отдыха, подарков и т.д., признание трудовых заслуг, наличие собственной базы отдыха, медицинская страховка, получение дополнительного образования за счет нанимателя и многое другое.

Построение нанимателем четко организованной, прозрачной системы мотивации и стимулирования труда во многом будет способствовать привлечению в организацию высококвалифицированных кадров. Это, в свою очередь, создаст из специалистов высокого профессионального уровня работоспособную команду, способную достичь поставленных перед организацией целей.

В заключение хотелось бы отметить, что перенимать зарубежный опыт мотивации следует с учетом особенностей культуры и менталитета. Бездумное копирование чужих идей не принесет желаемого результата. Важно помнить, что нематериальные методы мотивации работают только тогда, когда сотрудники удовлетворили материальные потребности.

Читайте этот материал в ilex >>*
*по ссылке Вы попадете в платный контент сервиса ilex

Образец ссылки на эту статью: Ильченко С.В. Исследование зарубежного опыта мотивации трудовой деятельности персонала // Бизнес и дизайн ревю. 2021. № 1 (21). С. 4.

УДК 35.08

ИССЛЕДОВАНИЕ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Ильченко Светлана Владимировна

Аннотация. На современном этапе развития экономики нашей страны практически перед каждым предприятием первоочередными задачами встают обеспечение повышения эффективности хозяйственной деятельности, усиление конкурентоспособности на рынке. В современном менеджменте предприятия персонал является основной движущей силой его эффективного функционирования и развития. Залогом эффективного функционирования современных предприятий является действенная система мотивации персонала, применение инструментов, которые побуждают сотрудников работать производительно для обеспечения достижения личностных целей и целей предприятия. Анализ исследования зарубежного опыта мотивации персонала показал, что каждая из существующих моделей имеет как преимущества, так и определенные недостатки. Главный научный результат: доказано, что зарубежная практика управления персоналом направлена, прежде всего, на формирование эффективно работающего коллектива, который за счет высокой мотивации и профессионализма будет достигать высоких результатов деятельности.

Ключевые слова: мотивация; мотивация персонала; модель мотивации; персонал; механизм мотивации труда; стимулирование труда; система оплаты труда; управленческий менеджмент; механизм индивидуализации.

RESEARCH OF FOREIGN EXPERIENCE OF PERSONNEL EMPLOYMENT MOTIVATION

Ilchenko Svetlana Vladimirovna

Abstract. At the present stage of development of the economy of our country, almost every enterprise has priority tasks to ensure an increase in the efficiency of economic activities, to strengthen competitiveness in the market. In modern enterprise management, personnel is the main driving force behind its effective functioning and development. The key to the effective functioning of modern enterprises is an effective system of personnel motivation, the use of tools that encourage employees to work productively to ensure the achievement of personal goals and objectives of the enterprise. Analysis of the study of foreign experience in personnel motivation showed that each of the existing models has both advantages and certain disadvantages. The main scientific result: it has been proved that the foreign practice of personnel management is aimed, first of all, at the formation of an efficiently working team, which, due to high motivation and professionalism, will achieve high performance results.

Keywords: motivation; staff motivation; motivation model; staff; labor motivation mechanism; stimulation of labor; wage system; managerial management; individualization mechanism.

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что в современных условиях рост человеческих ресурсов и мотивации к труду является доминирующей проблемой. Человеческие возможности и знания, поскольку они велики, уже не в центре внимания, как мотивация и поощрение конструктивного изменения этих возможностей в функции достижения организационных целей и развития.

Цель исследования. Статья призвана описать результаты исследования зарубежного опыта мотивации труда персонала.

Методы исследования

При работе над статьей использовались следующие методы:

анализ, сравнение и обобщение различных методологических и теоретических исследований зарубежного опыта мотивации и стимулирования труда персонала;
метод системного анализа и синтеза;
метод сравнительного анализа.

Результаты исследования и их обсуждение

Актуальность проблемы мотивации персонала обусловила значительный интерес ученых к ней. Вопросы мотивации исследовали такие известные зарубежные ученые, как М. Армстронг, Р. Дафт, А. Маслоу [7] и др. В современной зарубежной и отечественной литературе вопросы мотивации персонала рассматриваются в трудах А.Я. Кибанова [6], В.И. Бовыкина [1], Н.Ю. Кауфман [5] и др. Анализ опубликованных работ по указанной проблеме показывает необходимость дальнейшего развития и углубления теоретических вопросов мотивации отдельных теорий на практике.

Исследование системы мотивации персонала в странах Западной Европы выявило, что она отмечается большим разнообразием экономических инструментов, включая гибкую систему налогообложения, поощрение к созданию, освоению и выпуску новой продукции, повышение работниками квалификации и т.п. В большинстве европейских предприятий размер премиальных фондов зависит от прироста объема продаж новой продукции и ее доли в общем объеме производства. Наблюдается также тенденция к индивидуализации заработной платы на основании оценки конкретных заслуг работника. Механизм индивидуализации включает как дифференциацию условий его найма, так и оценку труда непосредственно в процессе трудовой деятельности. В большинстве развитых стран мотивационные модели персонала имеют свои особенности, которые ориентированы на условия собственного рынка, учитывают национальную специфику и особенности менталитета населения [8].

Немецкая модель мотивации труда сочетает в себе черты рыночной экономики и социального обеспечения и основывается на принципах справедливости. Тарифные ставки работников и должностные оклады служащих рассматриваются как минимально гарантированное вознаграждение. За рост производительности труда и индивидуальные достижения выплачиваются бонусы. Большинство предприятий Германии внедряет для наемных рабочих большие социальные программы, которые дополняют государственную систему социальной защиты. Взносы по пенсионному страхованию выплачиваются на паритетных началах работодателем и работником. Крупные фирмы кроме медицинского страхования предоставляют своему персоналу возможность пользоваться библиотеками, посещать разнообразные культурные программы, учиться на курсах по интересам, заниматься спортом [3, с. 34-41].

Особенностью французской модели мотивации является включение стратегического планирования в рыночный механизм. В политике оплаты труда наблюдаются две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от уровня цен и стоимости жизни, и ее индивидуализация. Принцип индивидуализации оплаты труда применяется в основном для управленческого персонала и осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Формами индивидуализации заработной платы могут быть участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий. На многих французских предприятиях применяется балльная оценка труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести критериям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность [2, с. 605-607].

Шведская модель мотивации труда построена на принципах солидарной заработной платы: одинаковые выплаты за аналогичную работу на всех предприятиях одной отрасли и сокращение разрыва между минимальной и максимальной зарплатой. Она направлена на уменьшение имущественного неравенства и экономического расслоения общества путем перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Такая политика ведет к структурной перестройке экономики, сокращению или ликвидации убыточных предприятий.

Американская система мотивации ориентирована на максимальное поощрение предпринимательской активности экономически активной части населения. Она основывается на стремлении граждан к личному благосостоянию и экономическому процветанию страны в целом. Основой для определения величины трудовой тарифной ставки является перечень профессий и четко определенный уровень квалификации работников, необходимых работодателю [10, с. 88].

Примером успешной мотивации труда персонала выступает американская компания Mcdonald’s. Рестораны данной сети работают по одной бизнес-модели, а простая и эффективная организация работы позволяет молодым и неопытным сотрудникам быстро найти свое место в коллективе.

Компания Apple также считает персонал своим главным ценным ресурсом. В 2019 г. численность персонала данной корпорации составляло 132 тыс. чел. Работа в Apple включает ряд других преимуществ: программы, поддерживающие благотворительность и дополнительное образование, а также корпоративные скидки для сотрудников на продукты Apple.

Компания Toyota Motor разработала собственный кадровый состав производственных рабочих на отечественном заводе в Японии в условиях пожизненной занятости и кооперативных производственных отношений. Основной характеристикой управления человеческими ресурсами Toyota является система оплаты труда, основанная на старшинстве. По мере роста заработной платы в зависимости от стажа работы, уровень квалификации производственных рабочих постепенно повышается в компании. Кадровый потенциал японского завода Toyota основан на развитии внутреннего рынка труда, что способствовало повышению квалификации производственных работников. Система оплаты труда, основанная на оценке работы, побуждает производственных работников повышать свой профессиональный уровень в сочетании с традиционной системой оплаты труда, основанной на трудовом стаже, которая обеспечивает их безопасность на рабочем месте. Большинство производственных рабочих выполняют многофункциональную работу, чтобы максимизировать свои показатели.

В компании Microsoft работает более 110 тыс. сотрудников по всему миру. Основными ценностями компании являются инновации, равные возможности, социальная ответственность, искусственный интеллект, защищенные информационные системы. Компания Microsoft предоставляет своим работникам множество услуг – от долгосрочного оплаченного отпуска до добровольного медицинского страхования и оплаты посещений фитнес-клуба.

В качестве еще одного примера можно привести американскую компанию Tesla, в которой применяется гибкий график работы инженерного и управленческого персонала. От сотрудников требуется работа на результат, что мотивирует их достигать результат раньше окончания рабочей смены, установленного рабочим графиком.

Во время отбора кандидатов на должность проводится тестирование, по которому оценивается их способность овладеть новой профессией или повысить квалификацию. Американские предприятия для мотивации своих работников используют сочетание сдельной и почасовой оплаты труда, премирования, доплаты за повышение квалификационного уровня, стаж работы и тому подобное. Около 61% компаний применяют денежные выплаты по системе Pay for-Performance (PFP). За ее использование вознаграждение работника зависит от индивидуальных и групповых результатов. В компаниях, применяющих PFP, производительность труда увеличивается от 5% до 49%, а доходы сотрудников — от 3% до 29%, т.е. сотрудники, чтобы получить высокий доход, работают более эффективно. Для обеспечения предприятия квалифицированными кадрами администрация предлагает работникам различные направления профессионального совершенствования на ряд лет. По той же причине корпорации и компании используют такую форму мотивации, как участие в акционерном капитале, дифференцированное вознаграждение с прибыли сотрудникам, которые проработали не менее года, и т.п.

В целом американская модель считается достаточно эффективной и широко внедряется далеко за пределами села. Однако она часто нивелируется незаинтересованностью сотрудников работать на долгосрочные интересы компании.

Модели управленческого менеджмента Японии и Китая отличаются тем, что они удачно синтезируют западный опыт управления с традиционными национальными особенностями.

В отличие от Японии ядром корпоративной организации китайского предпринимательства является семейный бизнес. Китаец предпочитает быть хозяином собственного небольшого бизнеса, чем высокопоставленным служащим в крупной корпорации. Такой подход влияет на формирование системы мотивации труда, в которой главным стимулом становится нематериальное поощрение.

Сравнение механизмов мотивации персонала предприятий развитых зарубежных стран с отечественными показало, что в России он малоэффективен. Российские менеджеры ориентируются преимущественно на результативность труда. Потеря традиционных ценностных ориентиров в сфере труда, ее престижа приводит к тому, что все больше людей не видят реальных возможностей получения благ за счет честного труда и предпочитают другим путям обеспечения благосостояния, обычно неформальным и незаконным. Определенной базой для разработки собственных способов и инструментов мотивирования персонала на предприятиях нашей страны может стать зарубежный опыт.

Отметим также, что в мировой практике встречаются следующие инструменты нестандартной мотивации:

– бесплатные перелеты для сотрудника и его семьи к месту отдыха один раз в год;

– услуги салонов красоты (спа-салоны, ботоксные инъекции и др.);

– собственный детский сад (рядом с офисом);

– корпоративный доступ к Интернету из дома;

– обучение сотрудника за счет компании по престижным программам MBA и т. д. [11, 12].

Выводы

Таким образом, исследование зарубежного опыта мотивации персонала доказывает, что каждая из существующих моделей имеет как преимущества, так и определенные недостатки. Зарубежная практика управления персоналом направлена, прежде всего, на формирование эффективно работающего коллектива, который за счет высокой мотивации и профессионализма будет достигать высоких результатов деятельности. Это определяет целесообразность ее применения на отечественных предприятиях, учитывая в то же время многолетний отечественный опыт и особенности политической и экономической ситуации в стране. Ориентация на зарубежные модели мотивации персонала должна также учитывать специфику деятельности и финансовые возможности предприятия.

Развитые страны с рыночной экономикой накопили большой и разнообразный опыт организации заработной платы и других форм мотивации труда. В последние годы в США, Франции и многих других странах получила широкое распространение индивидуализация заработной платы, основанная на оценке заслуг. Смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям, могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате, что достигается с помощью дифференциации окладов в рамках разряда (или должности). Во Франции индивидуализация заработной платы используется преимущественно для управленческих работников и специалистов. В отношении рабочих этот принцип применяется меньше.

Система оплаты труда в США предусматривает:

· рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

· минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

· при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

· абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

· повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;

· размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;

· премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Японские механизмы мотивации персонала направлены на максимальное использование физического и творческого потенциала работников. Система оплаты труда в Японии основана на системах пожизненного найма и горизонтальной и вертикальной ротации. Именно они накладывают на формирование японской системы оплаты труда свои неповторимые особенности, делают ее мощным фактором экономического роста. К таким особенностям относятся:

- зависимость оплаты труда от стажа, возраста работника (система оплаты за выслугу лет). Система оплаты труда за выслугу лет – это метод контроля, при котором оплата труда и продвижение по службе пропорциональны возрасту и числу лет непрерывного стажа. На самом деле зарплату повышают не за стаж и возраст, а за квалификацию и профессионализм, растущий по мере увеличения стажа;

- зависимость от так называемых жизненных пиков, которых в жизни человека насчитывается 5–6. Когда японец после окончания университета поступает на работу, его зарплата составляет примерно 202 тыс. иен в месяц (приблизительно 2000 долл. США). Это определенный законом минимум. Когда японец жениться, при рождении ребенка, при покупке жилья в кредит (в соответствии с законом и традициями) отмечается повышение заработной платы на 5–7%;

- оплата по результатам работы. Конкретные механизмы обеспечения взаимосвязи размеров оплаты труда и результатов работы сотрудника, т.е. формы и системы заработной платы, разрабатывают сами предприятия с учетом их особенностей и традиций. Этим занимаются отделы мотивации – это мозговые, аналитические центры, аккумулирующие все самое свежее и передовое в сфере организации труда и его оплаты, а также разработки эффективных моделей стимулирования и мотивации своих работников. Государство этим вопросом не занимается. Оно предоставляет полную самостоятельность и творчество самим предприятиям, в том числе государственным;

- одна из самых низких в мире дифференциаций в оплате труда (ниже только в Швеции – 1:3). Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем работник самой высокой квалификации. А в Японии слесарь, продавец, инженер, врач получают лишь в 4–5 раз меньше, чем президент их компании. Низкая дифференциация в оплате труда неприемлема пока для России, так как является характерной только для высокоразвитых стран.

Рассмотрим сравнительную характеристику факторов, формирующих тарифную систему (табл. 1.2).

Таблица 1.2. Факторы формирования тарифной системы

Квалификация (уровень образования)

Стаж работы по специальности

Уровень образования присутствует в каждом из типов тарифных систем. Опыт работы является одним из определяющих факторов для белорусского, западноевропейского, японского типов. Сложность работы учитывают американская и в некоторой степени белорусская тарифные системы [20, с. 263–264].

За рубежом достаточно широко применяется такая форма материального стимулирования, как участие в прибыли – распределение между работниками и компанией дополнительной прибыли, полученной в результате роста производительности труда или повышения качества.

Эти дни можно брать в счет будущих отпусков, обменять (по стоимости) на другие льготы или получить их денежный эквивалент.

Зарубежные предприниматели, индивидуализируя оплату труда работников, избегают широкого применения многочисленных систем текущего премирования, предпочитая стабильный уровень заработков и индивидуальное премирование по итогам года из прибыли за трудовые достижения (участие в прибылях, бонусные выплаты). Формой стимулирования является и бесплатное наделение работников акциями предприятия. Такого рода стимулирование увязывает благосостояние работника с успехами деятельности фирмы, заинтересовывает его в перспективах ее развития.

В последнее время в странах Западной Европы произошли существенные изменения в оплате наемного труда. Прежде всего, изменился механизм определения уровня оплаты труда. При установлении новых ставок, руководители фирмы стали чаще исходить из финансового положения своего предприятия, а не из условий коллективных договоров на других предприятиях отрасли, как это было в недавнем прошлом.

Среди факторов, оказывающих наибольшее воздействие на определение уровня оплаты труда, главное место занимает динамика производственных издержек и производительности труда, затем следует объем ожидаемых прибылей и только после этого – размер заработной платы на предприятиях, производящих аналогичную продукцию.

Раздел: Экономика
Количество знаков с пробелами: 63050
Количество таблиц: 8
Количество изображений: 0

Проблема создания эффективной системы стимулирования в организации всегда остается актуальной, так как от системы стимулирования зависит не только активизация персонала, но и в целом результаты деятельности организации.

К сожалению, в России, на данный момент, не получили широкого распространения и применения эффективные методы управления персоналом. Это является одной из причин низкого уровня рынка труда в России. По данным Росстата РФ, представлена тенденция уровня безработицы в РФ, за последние 15 лет (рисунок 1).

Рис. 1. Уровень безработицы в РФ

Наиболее распространенными и часто встречающимися, в работах других авторов, факторами незамотивируемости персонала, являются:

отсутствие прозрачной системы вознаграждения и льгот;
отсутствие возможности для развития личностных и профессиональных качеств сотрудников;
низкий уровень заработной платы;
отсутствие постоянной обратной связи с администрацией;
отсутствие заинтересованности работодателя и работника в долгосрочном сотрудничестве [3]

В России, некоторые компании применяют зарубежные практики мотивации труда, но не всегда они являются эффективными, так как любая система стимулирования должна быть адаптирована как к особенностям организации конкретного предприятия, так и к особенностям российских рыночных условий. Поэтому, используя зарубежный опыт, необходимо создать эффективную систему стимулирования адаптированную к российским условиям. Из всех мировых моделей систем мотивации труда можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую модели. В предыдущей работе, нами были рассмотрены основные подходы и принципы стимулирования в Японии и США. Значительных экономических успехов Япония достигла благодаря трём принципам:

пожизненного найма персонала, смысл заключается в заинтересованности сотрудников работать как можно дольше на данном предприятии, с целью получения вознаграждения за выслугу лет, премий, повышения профессиональной подготовки, различных социальных льгот. То есть преимуществом данного принципа является стабильная занятость, которая выгодна, как работникам, так и стране в целом;
системе ротации, суть которой заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Данная система обеспечивает качественную деятельность работников, так как при переходе на новое рабочее место необходимо иметь хорошую репутацию, полученную на предыдущем месте;
системе подготовки на рабочем месте. [4]

В основе американской системы стимулирования лежит направление на поощрение предпринимательства и индивидуализм каждого работника, основные принципы: [1]

Так же, к эффективной модели стимулирования персонала можно отнести немецкую. Основой которой, является человек, воспринимающий, в первую очередь, интересы общества в целом, готовый работать в соответствии с требованиями определенного рынка. В приоритете у немецких компаний не краткосрочная прибыль, а стабильность и развитие, обеспечивающие долгосрочный успех компании. Рыночная политика социально ориентирована, то есть государство создает благополучные условия для всех граждан.

В основе французской системы стимулирования лежит индивидуализация оплаты труда. При реализации данного принципа используются такие подходы, как:

Итак, основным принципом французской системы стимулирования, является индивидуализация оплаты труда. Данный принцип обеспечивает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда.

Рассмотрев, основные преимущества зарубежных систем стимулирования можно отметить некоторые подходы, такие как:

определение заработка персонала исходя из индивидуальной оценки каждого сотрудника, которая, в свою очередь зависит, от его квалификации и выполненной им работы;
установление доверительных отношений администрации с персоналом путем привлечения персонала к решению проблем в организации, выработке стратегии;
поощрение рационализаторских предложений сотрудников;
улучшение условий труда.

Применение данных подходов, обеспечит формирование эффективной системы стимулирования в России. Но реализовать данные методы в условиях российского рынка в полном объеме вряд ли удастся, необходима адаптация данных методов к российской конъектуре рынка.

Основные термины (генерируются автоматически): Россия, рабочее место, РФ, эффективная система стимулирования, индивидуализация оплаты труда, индивидуальная оценка, принцип, система стимулирования, французская система стимулирования, Япония.

Доклад в тетради на тему зарубежный опыт материального стимулирования труда работников

Похожие статьи

Совершенствование системы стимулирования труда персонала

Необходимость эффективного стимулирования и мотивации.

Современные подходы к разработке системы мотивации.

Система стимулирования эффективной деятельности работников

Анализ методов и видов стимулирования труда на российских.

Основные пути развития системы мотивации и стимулирования.

Современный российский опыт мотивации и стимулирования.

Материальное стимулирование на основе ключевых показателей

Особенности материального стимулирования в системе учета.