Доклад планирование карьеры в европе

Обновлено: 19.05.2024

Карьера за рубежом привлекательна для многих. Но что нужно сделать, чтобы не просто жить и работать в другой стране, а построить действительно успешную международную карьеру и достичь высоких позиций?

В некоторых функциях, компаниях и отраслях международную карьеру сделать проще

Недавно в разговоре с директором российского представительства одной из крупнейших международных фармацевтических компаний я спросила, в каких функциях у них работают россияне за рубежом. Ответ – R&D и финансы – еще раз подтвердил ту тенденцию, которую мы наблюдаем уже многие годы. Российские специалисты традиционно наиболее успешны в тех функциях, где ключом к успеху является качественное техническое образование.

Если вы уже определились с функцией, то следующим шагом стоит подумать о выборе отрасли. И здесь необходимо понимать, что некоторые отрасли более международные по характеру своей деятельности, чем другие. К примеру, шансы занять высокую позицию в FMCG компании за рубежом значительно выше, чем получить аналогичную должность в ретейле.

Далее идет выбор компании. Карьеру за рубежом можно построить как в международной компании, так и в российской с широким международным присутствием. Компаний второго типа не так много, но они позволяют более предсказуемо планировать профессиональный рост. Один из ярких примеров — Kaspersky Lab, где некоторое время назад россияне занимали позиции кластерных и функциональных директоров на ключевых рынках, например, в Европе.

MBA – бонус, но не гарантия

Важным дополнительным бонусом при построении международной карьеры продолжает оставаться получение степени MBA в одной из ведущих бизнес-школ мира. Тем не менее роль бизнес-образования не стоит переоценивать. Выпускники MBA действительно часто получают возможность работать за рубежом, в том числе и потому, что ряд компаний исторически приходят на кампусы и нанимают выпускников вне зависимости от бэкграунда. Однако в остальном они оказываются в жесткой карьерной конкуренции.

Если вы уже определились с функцией, отраслью и компанией, оценили преимущества MBA, то пришло время проанализировать, каких качеств не хватает российским менеджерам, чтобы построить успешную международную карьеру.

Еще один важный навык, которого зачастую недостает российским менеджерам, — это умение быстро и эффективно адаптироваться к иной культурной среде (cultural agility), быть убедительным при общении с очень разными людьми. И наконец — умение ясно, четко общаться на хорошем деловом английском языке с разной аудиторией – еще один навык, который трудно приобрести без надлежащей практики.

Шаг назад, два шага вперед

Если вы уже занимаете достаточно высокую позицию в компании в России и рассматриваете возможность работать за рубежом, то на первых этапах нужно быть готовыми к понижению позиции в оргструктуре и сокращению уровня чистого дохода за счет более высоких налогов и повышения стоимости жизни с учетом специфики конкретной страны.

Получить сразу все удается крайне редко. Международную карьеру необходимо планировать минимум на два шага вперед – учитывать не только то, что предлагают сейчас, но и какие возможности видятся для долгосрочного профессионального развития. Например, насколько важна та география, в которой вам предлагают работу; насколько ваши навыки релевантны для топ-позиций в данной компании; кто может быть спонсором вашей карьеры.

Компаниям, которые привлекают местных сотрудников для работы за рубежом, важно, чтобы рано или поздно они были готовы вернуться обратно, потому что свою страну они хорошо понимают и могут быть в ней гораздо более эффективными, чем международные управляющие. Поэтому идеальная ситуация в любой стране и в России в частности – это локальные управленцы на позиции страновых директоров, в подчинении у которых на втором и третьем уровне работают очень разные люди, включая экспатов.

Успех российских женщин: гибкость и высокая эффективность

Сегодня большинство глобальных компаний проводят политику гендерного и социокультурного разнообразия. В рамках этого тренда стало заметно, что российские женщины все чаще достигают серьезных карьерных высот. Например, Яна Михайлова, которая начала свой карьерный путь в компании Nestle порядка 20 лет назад и занимала руководящие позиции в представительствах компании в России, Беларуси, Украине и Молдове, а сегодня является директором Nestle в Адриатике. Ольга Лоскутова, также выросшая в Nestle от позиции маркетинг-менеджера до руководителя ключевых функциональных направлений компании в России, Беларуси, Польше и странах Балтии, сегодня работает в Праге и управляет крупным кластером компании SABMiller. Наталья Филиппосьянц, достигшая высоких позиций в PepsiCo в области маркетинга, сегодня пользуется безусловным авторитетом в штаб-квартире компании в США. Еще один яркий пример – Юлия Соловьева, которая построила успешную международную карьеру, но на определенном этапе приняла сознательное решение вернуться в Россию и сегодня возглавляет российское представительство компании Google, являясь одной из самых влиятельных деловых женщин в стране. Подобных примеров становится все больше. Отчасти успех российских женщин в международной карьере объясняется гибким управленческим стилем, нацеленностью на сотрудничество, вниманием к людям как к важному ресурсу в бизнесе, способностью быстро адаптироваться к работе в разных культурных средах. Они не только умело пользуются преимуществами политики гендерного разнообразия в бизнесе, но и являются действительно эффективными управленцами.

Одним из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации является стимулирование карьерным ростом. Но не все компании (особенно небольшие и средние) планируют карьеру своих сотрудников. Причины могут быть самые разные: нет достаточной материальной и организационной базы; не та специфика работы, чтобы устанавливать иерархию должностей в коллективе и прочие. Зачастую руководители счастливы тем, что их сотрудники хорошо исполняют свои обязанности, занимают должность, рабочее место и все процессы налажены и работают. Повышать кого-то, или предлагать другую должность, смену функциональных задач руководителям отделов неудобно, потому что придется искать замену, а если сотрудник хорошо справляется с работой, то тем более жалко его отпускать.

Как бы не казалась такая картина благополучной, раньше или позже часть сотрудников начнет подыскивать себе местечко получше и все равно уйдет. На сегодняшний день существует множество исследований, которые раскрывают причины ухода из компаний. Одной из них является отсутствие карьерного роста. Конечно, нужно отдавать себе отчет в том, что каждый сотрудник, указавший эту причину ухода из компании, по-разному понимает ее значение. Для одних это отсутствие разнообразия в работе, для других – развитие ассоциируется с новыми возможностями самореализации, осуществления своих идей, для третьих – это увеличение оплаты, для четвертых – повышение в должности и приобретение властных полномочий. Список можно продолжать, но суть останется.

Конечно, по опыту работы с персоналом, мы можем наблюдать и обратную картину. Сотрудники работают не одно десятилетие в одной компании, на одной должности с неменяющимися функциональными задачами.

То, что кажется парадоксальным для части экспертов и наемных работников, которые постоянно ищут перемен, для таких сотрудников является нормой социального поведения. Только глобальные перемены в компании могут заставить таких сотрудников выйти из нее.

Но мы не будем касаться мотивации этих сотрудников на данный момент. Вернемся к тем, кто желаем для компании как профессионал и специалист, но не усидчив. Таких сотрудников можно мотивировать не значительным повышением оплаты труда, но значительными изменения в их функциональных обязанностях, статусе, уровне ответственности.

Ниже Вы найдете некоторые рекомендации, как выстроить карьерный план, и примеры ведущих компаний мира в этом вопросе.

Мотивация стремления к власти исходит от двух стимулирующих потребностей: стремление к власти как к приобретению возможностей; стремление как самоутверждение, компенсация своих комплексов. Не нужно сразу давать определение ни тому, ни другому стимулирующему характеру власти. На практике они проявляются не однозначно.

Поэтому утверждать, что человек с комплексами будет доминировать над подчиненными и проявлять свои самые негативные качества слишком преждевременно. Однако источники мотива могут подсказать какое из возможных направлений карьерного роста лучше выбрать для того или иного сотрудника с полезным потенциалом для компании. Для этого можно начать с определения того, какие вообще карьерные стимулы можно использовать.

Определите возможные направления карьерного развития Все направления карьеры условно можно разделить на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальный рост

Предполагает, что сотрудники, которые успешно проходят итоговую оценку получают возможность повышения в должности. Но, здесь нужно помнить, что не у всех есть стремление, а главное способности руководить.

Или, сотрудник может развиваться функционально, менять или увеличивать набор функциональных задач в рамках одной должности. Также можно предусмотреть для отдельных сотрудников отраслевое развитие, когда сотрудник получает новую специальность и может перейти в совершенно другое подразделение.

Пример Procter&Gamble

Procter&Gamble придерживается политики “built from within”, то есть построение организации изнутри, и, как правило, берет сотрудников только на стартовые позиции менеджеров или специалистов, обычно это “вчерашние” выпускники или молодые специалисты с опытом работы до 3 лет.

Тем не менее, бизнес растет очень стремительно, и периодически возникают исключения, и компания ищет людей с опытом. Например, компания искала главного бухгалтера с опытом работы в подразделение Prestige.

Или, например, в Procter&Gamble направление, отвечающее за продажи, называется Customer Business Development, или отдел развития бизнеса заказчика карьеры делаются даже быстрее, чем во многих других подразделениях компании.

Это неслучайно, ведь основная цель лидирующей FMCG-компании — построение долгосрочных взаимоотношений с заказчиками. Задачей менеджеров, которые работают в этом отделе, является оказание клиентам помощи в развитии бизнеса и, соответственно, рост продаж Procter&Gamble.

Как свидетельствует на собственном опыте представитель Customer Business Development Алексей Дитятьев, построение карьеры в отделе зависит прежде всего от личностных качеств человека, его умения быстро усваивать знания и качественно их применять, от желания делать больше, чем от него ожидается.

В любом случае, для компании хорошим показателем работы с сотрудниками является налаженная система карьерного передвижения и планирования индивидуального развития сотрудников.

IBM является для автора образцом карьерного планирования, а Apple и HP приводятся в оппозицию и показываются их промахи.

Пример компании Apple

В Apple не поддерживают карьерное продвижение работников, дабы не рождать карьерных ожиданий, но думают, что работники имеют право на непрерывное продвижение.

В Apple уверены, что помощь в карьерном продвижении ослабляет уверенность работника в своих силах и косвенно снижает межведомственное сотрудничество и обучение. Лишенные помощи, работники активно ищут информацию в других функциональных и бизнес подразделениях.

В компании, где креативность и инновации царь и бог всего, вы не пожелаете, чтобы что-нибудь снижало любопытство и сотрудничество между различными функциональными и бизнес подразделениями.

Кроме того, по мнению руководства компании, автоматическое передвижение работника в рамках одного функционального направления может снизить уровень разнообразия мышления в группе.

Для работы над индивидуальными карьерными планами Вы можете ввести должность специалиста по карьерному развитию. Если в компании численность сотрудников не превышает 200, то специально выделенный работник отдела персонала, занимающийся планированием карьеры сотрудников не требуется.

Вводить новую должность в отдел персонала будет не рентабельно. В таких компаниях, как правило, эту работу поручают любому из подчиненных Директора по персоналу. К примеру, данные обязанности можно совмещать с подбором персонала, кадровым учетом, также они могут выполняться непосредственно руководителем отдела персонала.

А если в компании работает один HR-дженералист, то эти задачи входят в перечень его обязанностей. В более крупных компаниях, где численность от 200 сотрудников и выше, можно рассмотреть необходимость в отдельной должности специалиста по развитию персонала.

Объем задач на этой должности определяется в зависимости от размера компании, то есть общей численности сотрудников и направления их работы.

Пример компании Beeline

координация работы по выявлению и развитию участников системы карьерного планирования для сотрудников из кадрового резерва, и для ключевых сотрудников;
организация выбора и формирования кадрового резерва;планирование программы развития кадрового резерва и каждого резервиста (поддержка в составлении индивидуальных планов развития);
поддержка программы удержания ключевых сотрудников;
взаимодействие с линейными менеджерами;
координация программы стажировки;
подбор и адаптация персонала.

Обязательно привлекайте к работе над карьерным развитием топ-менеджеров, которые должны участвовать в реализации большинства программ, включая проведение интерактивных мероприятий.

К примеру, можно выделить день для общения с генеральным директором компании, в течение нескольких часов сотрудники, которые еще не определились с выбором карьерного плана могут задавать вопросы руководителю напрямую.

Это поможет сотрудникам узнать о тонкостях в работе каких-либо должностей. В определенные моменты менеджер по развитию приходит на помощь.

Когда сотрудника выводят из должности, он осваивает новые навыки, менеджер по карьерному развитию может провести рядом с кадровым резервистом.

Затем менеджер дает обратную связь резервисту, они вместе оценивают трудности, возникшие в решение рабочих задач. Так как предыдущий руководитель сотрудника уже для него таковым не является, а новый еще не достаточно знаком с резервистом, обратная связь от менеджера по развитию помогает сотрудникам преодолеть трудности карьерного передвижения.

Далее мы рассмотрим более подробно, какие варианты развития сотрудников в компании Вы можете использовать для построения индивидуальных карьерных планов.

Лестница должностей выстраивается так: во главе – руководитель компании, потом в прямом подчинении его замы по всем направлениям работы, ниже во главе с замами распложены функциональные службы (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Линейная организационная структура управления

Для начала проанализируйте структуру управления в компании, может оказаться, что возникнет необходимость пересмотреть саму штатную систему, если она устарела и не отвечает современным потребностям компании.

Вы можете по согласованию с руководством ввести новые должности, или объединить те, функции которые схожи. Далее, перечисляя все структурные подразделения компании, Вы перечисляете должности, распределяя их по каждому подразделению.

Затем выставляете количество сотрудников (штатных единиц), которые работают в компании и тех единиц, которые не заполнены (вакантны). Вы видите всю картину полностью. Разряд, класс или категория в данном случае становятся основанием для повышения.

К примеру, если сотрудник прошел обучение, приобрел новую квалификацию, получил более высокий разряд, то он автоматически попадает в список претендентов на более высокую или другую (отличную по рабочим задачам и зарплате) должность.

Но, факт приобретенного диплома или сертификата не должен быть основным. В любом случае, решение о повышении сотрудника или переводе на другую должность, так же как и о понижении будет принято только после аттестации.

Поэтому в индивидуальном плане сотрудников Вы вносите дополнительное условие для развития – успешно пройденная аттестация.

Включите в карьерный план развитие профессионального статуса Одной из разновидностей горизонтальной карьеры является профессиональное развитие сотрудников внутри компании.

К примеру, компании, которые в основном работают по проектному принципу, над ИТ-проектами, по созданию инновационных продуктов, распределяют сотрудников по проектам. И ведущий специалист может стать менеджером на проекте, в зависимости от сложности и объема работ.

А талантливые сотрудники с уникальными навыками и знаниями могут вести самостоятельные проекты в одиночку и цениться на вес золота в компании.

Пример компания BOSCH

Компания BOSCH предлагает сотрудникам три вида карьерного роста: вертикальный (карьера руководителя), в смежных областях (карьера проектного менеджера) и узкопрофессиональный (карьера суперспециалиста).

Каждый сотрудник ежегодно проходит оценочное интервью, на основании которого осуществляется индивидуальное планирование его карьеры. Помимо карьерного плана в компании для многих позиций существуют планы по замещению на несколько лет вперед: для руководителя – на 8 лет, для специалиста – на 3 года.

Один из примеров ярко иллюстрирует, как работает такая система. Шесть лет назад стажер компании BOSCH, только что окончивший вуз, прошел конкурс на участие в программе стажировки в Германии.

В такой системе управления компанией удобно выстраивать профессиональный карьерный рост, повышая профессиональный уровень сотрудника, а не его должность.

По рекомендации руководителей проектов, ритейн-менеджеров, которые ведут учет сотрудников их загруженность на проектах, сотрудники попадают в резерв. Они получают возможность вести более сложные проекты, или становятся во главе проектов до момента их завершения.

Поручите руководителям проектов выделять сотрудников, которые хорошо показали себя в прошлых проектах. А сотрудникам разъясните, что они получают возможность занять ведущие роли в будущих проектах, если проявят себя.

Для них должны быть предусмотрены специальные возможности. Таких сотрудников бывает в компаниях очень мало, и они проявляют недюжинные способности, рвение в работе.

Например

Согласно системе аттестации и оценки в компании, специалист должен являть собой образчик soft skills, а также максимально удовлетворять техническим требованиям по отношению к той или иной позиции.

Предоставляйте возможность карьерного роста тем сотрудникам, которые прошли обучение В рамках карьерного планирования необходимо развивать у сотрудников компетенции, которые дают возможность быстро ориентироваться и приспосабливаться к возникающим изменениям.

Для повышения руководителей важно развивать стратегическое мышление, гибкость. Для исполнительных должностей необходимы организаторские способности, развитие и сохранение продуктивности работы в быстро меняющихся условиях.

Такие категории сотрудников могут не знать тонкостей профессии, но будут отличными руководителями и смогут вести за собой целые коллективы.

Пример компании ВымпелКом

Проект ведут совместно два подразделения HR-блока: Служба подбора и удержания персонала и Билайн Университет.

Соответственно функциям, проект состоит из двух стадий:

Выявление ключевых позиций, которые нужно занять лучшими сотрудниками, и отбор компетентных сотрудников (резервистов)
Развитие резервистов Для сотрудников, прошедших отбор, составляется индивидуальный план развития, который включает в себя тщательно подобранные, разноплановые развивающие программы.

Для развития компетенции требуется не менее 1,5 лет. Одновременно рекомендуется развивать не более двух компетенций, поэтому сначала выявляют наиболее необходимые зоны роста, а затем направляют сотрудников на обучение. (См. подробнее. Развитие талантов в компании ВымпелКом.)

В план индивидуального развития руководителей включите обязательное условие о том, что они должны помимо результатов оценки еще пройти тренинги, специальное обучение, для развития лидерских качеств, навыков принятия решений и управления людьми, делегирования полномочий.

Без этих компетенций компания просто не вправе повышать сотрудников на должности руководителей. Одной из наиболее удобных систем построения индивидуальной карьеры является иерархическая лестница.

Когда численность сотрудников компании приближается к 1000, то актуальным становится внедрение карьерной лестницы по методу Эдварда Хэй.

Система грейдов помогает навести порядок в должностных обязанностях сотрудников, систематизировать позиции, сделать прозрачной и понятной для всех структуру карьерного пути, а также ввести четкие параметры и критерии для оценки результативности для каждой должности.

Должности выстраиваются в четкой последовательности от низших к высшим позициям с соответствующим изменением статуса и вознаграждения от меньшего к большему. Также в этой иерархии жестко устанавливается структура соподчинения сотрудников низших вышестоящим грейдам.

Более высокие грейды в иерархии помимо индивидуального вознаграждения получают годовой бонус за высокие показатели работы. Индивидуальный план в этой системе выглядит как рост вверх по лестнице.

Каждый сотрудник знает к чему он может стремиться, и какие возможности у него есть. Более высокая позиция (грейд) предполагают прежде всего более сложные обязанности, например как показано в таблице 1.

Таблица 1. Иерархическая лестница карьерного роста (фрагмент)

— управление календарем руководителя, назначение встречи и совещания, координирование и решение вопросов, связанных с командировками и размещением в гостиницах;
— подготовка необходимых ознакомительных материалов для поездок и встреч в рамках этих поездок;
— организация служебных командировок сотрудников департамента, включая организацию транспорта, бронирование гостиниц, подготовку служебных командировок и авансовых отчетов;
— организация встреч руководства и участие в конференциях (внутренних и внешних)

— оформление исходящих документов;
— составление счетов-фактур;
— деловая переписка с клиентами, заказчиками;
— контроль и помощь младшим секретарям;
— административная поддержка руководителя;

— помощь в работе секретаря;
— оформление журналов входящей и исходящей документации;
— прием и распределение входящих и внутренних звонков;
— предоставление необходимой справочной информации.

Следует отметить, что в развитых индустриальных странах проблемы развития карьеры уже давно являются объектом исследования ученых и практиков. Становление и развитие деловой карьеры как объекта управления исторически были и остаются неразрывно связанными с организационной эволюцией. С момента возникновения корпораций, управление карьерой приобретает более организованную форму.

Изначально корпорации представляли собой объединение нескольких свободных хозяйствующих субъектов с целью достижения общих экономических целей. Постепенно сложились различные качественно отличающиеся друг от друга типы корпораций. Так, В.Иноземцев, выделяет три вида корпораций:

Классический тип корпоративной структуры предполагает четкое разделение – в нём противопоставляются собственники компании и их наемные работники. В ее развитии В.Иноземцев выделяет три периода.

Первый (50-60-е годы ХХ в.) характеризуется как этап гибкой специализации, отход от установки на массовое производство.

Второй этап (70-е - начало 80-х годов ХХ в.) ознаменовался формированием децентрализованных и деиерархированных систем управления, что подготовило передачу права на принятие решения на более низкие уровни. Это отвечало выросшему потенциалу творчества и самостоятельности работников.

Третий этап (конец 80-х - первая половина 90-х годов ХХ в.) завершает историю индустриальной корпорации классического типа. На данной стадии корпорация превращается в специфическую социальную общность, которая резко изменяет ее внутреннюю структуру.

Развитие карьеры в корпорации классического типа имеет следующие особенности:

- ведущая роль отводится работникам интеллектуальной сферы. Успех предприятия зависит от них не в меньшей (а иногда и в большей) степени, чем от собственников компании. Как следствие, отношение работников интеллектуальной сферы к организации носит скорее партнерский характер, нежели чем отношение типа начальник – подчиненный;

- производственная деятельность фирмы не является просто совокупностью отдельных производственных операций, а становится единым процессом. Как следствие, на ведущие позиции выходят специалисты, обладающие наиболее полным представлением о производственном процессе;

Итак, классическая корпорация трансформируется, становится менее иерархически структурированной и обусловлена быстрым возрастанием роли сотрудников интеллектуальной сферы в ее деятельности. Новые требования к персоналу обеспечивают возрастающее стремление к получению или повышению образования. Сами корпорации при этом становятся более демократическими в сфере построения карьеры: в 1900 г. в США больше половины их руководителей - выходцы из высших прослоек общества, а в 1976 г. количество таковых составляло всего 5,5%.[8]

Уместно заметить, что большую часть ХХ в. США и весь западный мир провели в условиях жесткой политической конкуренции с Советским Союзом и странами Восточного блока. Интересно, что несмотря на все их внешние различия по сути они имели одну общую особенность - корпорацией являлось само государство. Следовательно, такие образования не могли быть строго иерархическими, а также не имели возможности объективно оценивать свои недостатки и конкурентные преимущества.

Советские корпорации изначально отличались от классических отсутствием цели наладить максимально эффективное с экономической точки зрения производство. Их основной целью было выполнение поставленных перед ними государством задач. В советских корпорациях особенно ценилась лояльность, проявляемая персоналом. На сегодняшний день, по мнению многих специалистов, наиболее близкой к советской является Японская корпоративная система.

Эти фирмы строятся на основе партнерства, отношения подчиненных и руководства отходят на второй план. Как следствие, построение карьеры в креативных корпорациях связано с самовыражением и далеко не всегда отвечает именно должностному росту. Это связано в том числе и с отсутствием жесткой иерархии внутри креативной корпорации. Эти особенности являются основным конкурентным преимуществом таких организаций перед другими формами корпораций.

Одним из необходимых условий личностного развития (а значит и возможного карьерного роста) является конкуренция. С точки зрения построения карьеры это связано с тем, что высоких должностей всегда меньше, чем претендентов на них.

Безличная конкуренция является наиболее эффективной с точки зрения человеческих взаимоотношений. Она возможна, если лица, которые соревнуются разграничены во времени, территории или даже специфике деятельности. В таком конкурентном соревновании индивид выступает в первую очередь против самого себя, несмотря на то, что цель неизменна - быть лучшим

В случае личной конкуренции соревнование происходит непосредственно между коллегами. Приз может достаться только кому-то одному. Этот тип конкуренции является доминирующим в США и имеет скорее отрицательные, чем положительные последствия. Отрицательные явления, в которых проявляется личная конкуренция состоят в нижеследующем:

Стремление победить соперника становится важнее самой работы. В этом случае коллеги начинают искать способы обойти друг друга, вытеснить и обойти соперника любым способом, а не улучшать качество выполнения самой работы.

Конкуренция заставляет коллег скрывать необходимую информацию и искать более легкий, а не оптимальный путь решения поставленных задач.

Соперничество приводит к развитию недоверия и подозрительности между сотрудниками.

Условия соперничества приводят к возникновению чувства зависимости у побежденного относительно победителя.

Конкуренция влияет на формирование тактики поведения: быть как все; проявлять лояльность в отношении к руководству, четко выполнять приказы, не проявляя инициативы. В результате такой системы, работники становятся конформистами, такие условия препятствуют новаторству и творчеству в рабочем процессе.

Противоречия конкуренции ведут к несогласованности интересов организации и персонала, развивается эгоизм и поиск личной выгоды, даже если это идет в ущерб организации, стимулируется восприятие сослуживцев как соперников, а не как партнеров и помощников.

Япония отличается от других стран, и в первую очередь от США направленностью управленческого образования, состоящего в следующем:

- Невысокая престижность научных степеней. Японские руководители, как и большинство выпускников университетов не поступают в аспирантуру. Это характерно не только для сферы бизнеса, но и для всех социальных сфер, включая науку и высшее образование.

- Решающую роль в определении перспектив карьеры играет то, какой университет и факультет заканчивает человек.

- Формальное управленческое образование отсутствует. В противовес этому, в США и Европе количество управленческих школ увеличивается. [10]

- Японские руководители как правило, видят серьезное различие между образованием и профессиональным обучением. Большинство из них считает, что основное назначение университетов – развитие всесторонней личности и обеспечение студента общеакадемическими базовыми знаниями. В то же время ответственность за обучение специализированным производственным знаниям возлагается на работодателя.

- Японский бизнес отдает предпочтение руководителям-самоучкам.

Кроме традиционных парадигм управления (американской и японской), определенный интерес представляют и новые концепции управления персоналом.

СНМС осуществила ряд формализованных мероприятий с целью переориентации ценностей и методов работы в организации:

- обучение как работников, так и менеджеров с целью адаптации к новой ситуации, обусловленной ограничением возможности вертикального карьерного роста;

- назначение работников на всех уровнях в рабочие группы и комитеты, которые занимаются делами организации;

- принятие программы содействия работникам, в рамках которой им предоставляются профессиональная помощь при возникновении стресса;

- создание официальной системы индивидуального планирования и консультирования с ориентацией на повышение квалификации и совмещения профессий.

Результаты перечисленных мероприятий смогли практически целиком нейтрализовать последствия уменьшения возможностей должностного роста в СНМС.[11]

Подводя итог исследования зарубежного опыта управления карьерой, можно говорить о несомненном интересе для практического применения на отечественных предприятиях следующих методов:

Гармония и согласованность интересов (японский опыт).

Безличная конкуренция (американский опыт).

Концепция самостоятельного выбора карьеры (британский опыт).

Формальное и неформальное консультирование (канадский опыт).

Для возможности использования этих методов на отечественных предприятиях необходимо изучить возможность их адаптации, условия карьерного развития на предприятиях и факторы, которые влияют на карьерное развитие работника. Кроме того, занимаясь управлением и планированием карьеры в организации, необходимо изучить потребности, мотивы, интересы и жизненные цели индивида, являющегося предметом построения карьеры.

Пример оформления методической разработки: Методическая разработка - разновидность учебно-методического издания в помощь.

Группы красителей для волос: В индустрии красоты колористами все красители для волос принято разделять на четыре группы.

Многие молодые люди стремятся уехать из России и получить профессиональный опыт в другой стране. Они надеются, что там, за рубежом, можно быстрее продвинуться по карьерной лестнице, что сложностей там гораздо меньше, а уровень жизни выше, чем на родине. Так ли все легко на самом деле?

Прежде чем покорять мир и делать карьеру за рубежом, посчитайте Ваши затраты

Помимо перспективной и высокооплачиваемой работы за границей вам придется думать о таких расходах, как аренда или покупка жилья, питание, общественный транспорт и наконец налоги, которые вас так или иначе заставят платить. Было бы интересно сравнить преимущества и риски построения карьеры за рубежом в разных странах мира.

Карьера за рубежом или как добиваются повышения по службе?

Карьера за рубежом и стоимость жизни

Жилье

Питание

Культурные, климатические и гастрономические особенности, а также сезонные колебания цен делают глобальное сравнение цен на питание трудноосуществимым. Несколькими независимыми обозревателями был проведен анализ, для которого была использована продуктовая корзина из 39 продуктов питания, отобранных на основе западноевропейских потребительских предпочтений. Среднемировая стоимость корзины составила $385 в месяц. Самые высокие цены на продукты отмечались в Токио — $710. Стоимость питания оказалась незначительно ниже в Швейцарии. Цюрих занимает второе место с $660, за ним следует Женева с $630. В России такая корзина стоит в среднем $450, в Москве — $540. И конечно, нужно понимать, что эта корзина будет дешевле в маленьких городах.

Общественный транспорт

Налоги

Карьера за рубежом — как увольняют в разных странах

Карьера за рубежом — кто из специалистов будет в цене?

И безусловно, прежде чем устремиться в далекие страны для построения карьеры за рубежом, следует определиться с тем, работники каких профессий там нужны сейчас или будут в ближайшей перспективе. Ученые Калифорнийского университета недавно составили список самых востребованных профессий будущего десятилетия, их исследование основывалось на данных министерства труда и интервью с управляющими крупных компаний. По их мнению, самые нужные профессии будущего в сфере здравоохранения: химики, биологи, фармацевты и геронтологи. Также профессии, находящиеся на стыке здравоохранения и юриспруденции, информационных технологий. Многие профессии, связанные со сферой информационных технологий — IT. Еще несколько перспективных специальностей — это интернет-журналист, копирайтер (автор рекламных текстов) и рерайтер (литературный редактор). В этой сфере ценятся навыки работы с компьютером, понимание принципов действия интернета и поисковых систем, умение создавать качественный контент для веб-сайтов и социальных сетей. Востребованной будет и профессия разработчиков приложений для мобильных устройств.

В сфере экономики и промышленности можно построить карьеру за рубежом в сфере альтернативных источников энергии, внедрения экологически безопасных технологий и обеспечения безопасности труда. Среди иностранных языков наиболее популярен будет испанский, поэтому переводчик, владеющий этим иностранным языком, без работы не останется. Что же касается России, то на сегодняшний день к самым востребованным профессиям относятся:

инженер — помимо нехватки рабочих с профессиональным образованием в России ощущается недостаток высококвалифицированных специалистов, имеющих высшее техническое образование.
специалист в сфере IT — быстро развивающаяся сфера деятельности, которая требует все больше кадров.
логист — в современном обществе, которое держится прежде всего на торговорыночных отношениях, всегда необходим квалифицированный персонал для их поддержания.
маркетолог — в торговле и сфере услуг заметно обострилась конкуренция, поэтому специалист по маркетингу нужен очень многим компаниям.
химик — квалифицированные специалисты пользуются большим спросом на предприятиях нефтехимической отрасли, в фармакологических компаниях и т.п.

Сколько зарабатывают врачи или особенности карьеры за рубежом

Врач — одна из самых почетных профессий в любом обществе, а в некоторых странах и самая высокооплачиваемая. К сожалению, к нашей стране последнее утверждение отнести нельзя.

социальные льготы;
льготы при оплате медицинской страховки;
оплата гостиниц, конференций, командировок и пр.;
гонорары за публикации научных статей, участие в конференциях.

Карьера за рубежом — о жизненных ценностях

Прежде чем уезжать на заработки в другую страну, рекомендуем также подумать о различии жизненных ценностей в некоторых странах и частях света. Так, например, в Америке основное мерило делового успеха — это деньги и ваши доходы, в Европе — карьерный рост, дающий возможность получить высокий статус в обществе, в России, как это ни удивительно, творческая самореализация. Стиль управления, принятый в Европе, — это демократия, стиль управления, принятый в России, тоже один из вариантов демократии. Но если в Европе это система с безоговорочным подчинением, то в России с подчинением большая проблема: у каждого сотрудника обычно есть свое мнение по отдельному вопросу, и он считает, что вправе спокойно отвергнуть то или иное задание руководителя. Скорее всего это напрямую связано с желанием самореализации человека и представлениями о ней. Во всяком случае об этом стоит поразмышлять перед долгой дорогой.

Таким образом, карьера за рубежом требует грамотного подхода не только к отрасли бизнеса, которой Вы хотите заниматься, но и к национальным и культурным особенностям государства, где вы собираетесь строить карьеру.

Читайте также: