Доклад грефа в сбербанке
Обновлено: 05.07.2024
Всемирный экономический форум совместно со Сбербанком России опубликовал доклад с предложениями, как сделать Россию ведущей экономической державой Со стороны Сбербанка главным идеологом доклада стал ведущий российский экономист, глава Сбербанка Герман
Всемирный экономический форум совместно со Сбербанком России опубликовал доклад с предложениями, как сделать Россию ведущей экономической державой
Со стороны Сбербанка главным идеологом доклада стал ведущий российский экономист, глава Сбербанка Герман Греф.
Совместный доклад ВЭФ и Сбербанка посвящен конкурентоспособности России в 2011 году. Во вступительной части документа исполнительный директор ВЭФ Клаус Шваб рекомендует ознакомиться с докладом всем российским политикам и представителям крупного бизнеса для создания более сбалансированной экономической стратегии и проведения институциональных реформ.
Я оптимист и верю в успешное будущее России. Всё зависит только от своевременности и продуманности наших действий, предпринимаемых и государством, и бизнесом.
Россия — страна нереализованного потенциала. Несмотря на образованное население, изобилие природных ресурсов и благоприятное географическое положение, она не демонстрирует такого роста, как другие развивающиеся экономики.
Необходимо рационально использовать высокие цены на энергоносители, говорится в докладе, это основа экономического будущего. Ведь более семидесяти процентов российского экспорта составляют полезные ископаемые.
Второе преимущество российской экономики – это колоссальный внутренний рынок. По этому показателю Россия стоит на восьмом месте из 139 стран. По уровню роста внутреннего рынка за последние десять лет Россия находится в группе лидирующих стран, уступая Китаю, но опережая такие страны, как Бразилия и Индия. Большой внутренний рынок является важным условием, необходимым для роста экономических показателей.
Третье преимущество России, которым необходимо распоряжаться умело – это наличие образованного населения. По этому показателю наша страна опережает такие страны, как Китай, Бразилия, Индия.
Здесь докладчики обращаются к причинам этого явления – пяти основным недостаткам экономического устройства России.
Первый недостаток – это низкая эффективность и коррумпированность государственных и экономических институтов.
Главное, что необходимо сделать для устранения этого недостатка, по мнению авторов доклада, это максимально четко определить права собственника. Пока по соблюдению прав собственников Россия находится на 128 месте из 139 стран. Это сильно ограничивает возможности роста экономики – новые инвесторы не спешат на российский рынок, а те, кто закрепился на нем, не хотят расширять свои активы.
Кроме того, развитие бизнеса подкашивает произвол и коррупция при сделках с землей. Эта сфера ресурсов в основном находится под контролем местных властей, коррупционная составляющая в этой отрасли очень велика.
Второй недостаток, мешающий развитию российской экономики – низкое качество образования. За последние пять лет уровень образования в России значительно снизился, Индия, Китай и Бразилия уверенно нас опережают в этом вопросе.
Третий недостаток – низкая эффективность рынков. Государство слишком сильно вмешивается в экономические процессы. На рынке доминирует несколько монополистов, имеющих серьезные государственные преференции. Государство нередко использует командно-административные методы управления экономикой, видимо сильно в сознании руководителей наследство советских времен. Из-за этого иностранные инвестиции идут в Россию неохотно. По этому показателю мы плетемся в самом конце списка сравниваемых экономических моделей разных стран.
Четвертый недостаток – слабость финансового рынка. В докладе отмечается, что российскую экономику характеризует низкая эффективность банковской сферы.
Сбербанк сохранит надежность независимо от внешних условий, так как в последние годы кредитная организация обеспечила запас прочности и накопила опыт. Об этом 2 марта заявил председатель правления банка Герман Греф.
В опубликованном пресс-релизе также подчеркивается, что руководство организации в настоящее время оценивает возможное влияние санкций и принимает нужные меры для обеспечения устойчивой деятельности группы.
Ранее в этот день Сбербанк сообщил о решении уйти с европейского рынка. Как указали в кредитной организации, дочерние банки столкнулись с аномальным оттоком средств и угрозой безопасности своих сотрудников. При этом в Сбербанке заверили, что активов банка достаточно для осуществления выплат всем вкладчикам.
Накануне, 1 марта, Великобритания ввела санкции против корреспондентских счетов Сбербанка, а также запретила клиринговые операции в фунтах. В Сбербанке, в свою очередь, заявили, что введенные Британией санкции не повлияют на российских клиентов.
На фоне санкций Запада российский Центробанк анонсировал дополнительные меры поддержки кредитных организаций. 28 февраля регулятор повысил ключевую ставку до 20%, отметив, что это решение позволит поддержать финансовую и ценовую стабильность, защитить сбережения граждан от обесценения, а также компенсировать возросшие девальвационные и инфляционные риски.
Санкции последовали в ответ на проводимую РФ операцию по защите Донбасса, о начале которой президент России Владимир Путин заявил 24 февраля. Российская сторона подчеркивала, что не вынашивает планы по оккупации Украины, а удары ведутся только по военной инфраструктуре ВСУ. Как уточнял пресс-секретарь президента РФ Дмитрий Песков, спецоперация преследует две цели — демилитаризации и денацификации Украины. По его словам, оба эти аспекта представляют угрозу для российского государства и народа.
HBR — Россия: Каковы главные вызовы для современного бизнеса и как компании должны на них отвечать?
Греф: Самый главный вызов сейчас, на мой взгляд, — скорость изменений и управления ими. Очевидно, что если ты меняешься медленнее, чем среда, то не можешь не отставать. И отставание очень быстро накапливается. Энди Гроув говорил, что выживают только параноики, — вот это из той же оперы. Только раньше речь шла о квартальном или полугодичном цикле, а сейчас — о ежедневном. Мы командой топ-менеджеров Сбербанка каждый год на 7—8 дней ездим в Стэнфорд. Днем учимся на специально подготовленной для нас программе, а по вечерам у нас встречи с финтех-стартапами или крупными компаниями. В позапрошлом году мы были в Apple, в прошлом — в Google, а в этом году, наверное, будем в Tesla. Если раньше, когда мы приезжали, мало что менялось, то сейчас каждый раз чувство, что прошло года три. Скорость изменений просто колоссальная. И еще одно важное обстоятельство, как я определяю для себя, — это отсутствие авторитетов, аксиом и предубеждений. Сегодня любая непоколебимая ранее истина может рухнуть на глазах. К этому трудно быть готовым, как и к ежедневным изменениям, но если мы хотим в долгосрочной перспективе иметь устойчивый бизнес, то необходимо очень остро это чувствовать.
Как меняется роль лидера в организации?
И еще одна важная функция современного лидера: большую часть своего времени он занимается управлением талантами. С каждым годом сложность бизнеса и количество принимаемых решений растут. Мы все больше стараемся создавать системы, связанные с алгоритмизацией простых решений, оставляя людям только самые сложные вещи. Роль лидера смещается от принятия конкретных бизнес-решений к созданию механизмов, соответствующего климата в организации и системы подбора и воспитания людей. Это изменения, которые отчетливо произошли за последние десять лет.
А что вы думаете о себе как руководителе?
Об этом надо спрашивать других. Если я начну давать себе публичные оценки, боюсь, это будет говорить о моей неадекватности.
Существует ли российский стиль лидерства?
Работает ли такой подход в новой экономике?
К сожалению, нет. Сегодня ключевой ресурс — время, скорость принятия решений становится важным конкурентным преимуществом. А что такое в конечном счете успех — это доля верных решений от общего количества принятых решений. Для скорости и минимизации ошибок нужны небольшие команды с развитой горизонтальной культурой, основанной на доверии и сотрудничестве. В нашей стране большое препятствие сегодня — это наличие очень мощной вертикальной культуры, культуры доминирования и подчинения. Иногда она дает результаты — в армии, во время военных действий или в каких-то жестких ситуациях. Когда нужно тушить пожар, члены пожарной команды не должны рассуждать, как это лучше сделать. Важно, чтобы командир давал указания и все их четко выполняли. Поэтому у нас хорошо получаются подвиги. Но когда речь идет о поиске путей, по которым еще никто не ходил, эта история не работает. Можно забраться в такие дебри, что потом не выберешься.
В условиях большой неопределенности нужно двигаться на мягких ногах. Когда на лыжах спускаешься с горы и начинается туман, то невольно приседаешь. Потому что на высокой скорости, при отсутствии видимости и на жестких ногах ты точно получишь травму. То же самое и в бизнесе — нужно быть гибким, давать людям право на ошибку и создавать механизмы, которые позволяют сотрудникам быть включенными в процесс творчества, говорить правду друг другу, какой бы неприятной она ни была, помогать избегать ошибок или быстро их исправлять, тем самым нащупывая правильный путь, и непрерывно обучаться.
А каких ошибок вы не прощаете подчиненным?
Вы сами часто ошибаетесь?
К сожалению, это случается каждый день. Своей огромной личной ошибкой в этот кризис я считаю недооценку возможного оттока ликвидности. Из-за этого в декабре 2014 года мы пережили огромный стресс.
Но вы же не могли предположить, что кто-то распространит информацию о проблемах со снятием депозитов, вкладчики запаникуют и заберут из банка 1,3 трлн рублей.
Мы базировались на модели 2009 года, когда отток составлял 300 млрд рублей в месяц. Мы умножали эту цифру процентов на 30—40 и считали, что это максимум того, что может произойти. С 2009 года мы сильно развили наши удаленные каналы — сейчас мы самый крупный в мире банк по сети банкоматов. И оказалось, что это способствует как притоку средств в банк, так и оттоку. Это нужно было предвидеть — а я не предвидел.
Что вы могли сделать? Не развивать сеть?
За время реформ Сбербанк потратил на внедрение технологической платформы миллиарды долларов. Расходы себя оправдали?
Сегодня весь наш бизнес — это технологии. Мы начинаем использовать большие данные, machine learning, элементы искусственного интеллекта, зарабатываем на этом ежегодно миллиарды рублей. Внедрили целый ряд систем, например, в управлении рисками, где мы зарабатываем большие деньги, — качество наших активов примерно в три раза лучше, чем в среднем по рынку. Это результат кропотливой работы, создания большого количества технологий, моделей, которые нам позволяют избегать плохих сделок и плохих заемщиков. Сейчас мы выходим на точные предиктивные модели, которые по набору факторов, зачастую случайных, с точностью 90—95% могут предсказать, как будет развиваться ситуация в будущем.
А сколько всего было потрачено на реформы в Сбербанке?
Недавно вы заявили инвесторам об изменении стратегии развития Сбербанка до 2018 года и о снижении прогноза по чистой прибыли. Вы уверены, что выполните обещания и не придется снова корректировать стратегию?
В 2013 году, когда мы утверждали пятилетнюю стратегию, никто не мог предположить, что экономическая ситуация так драматически изменится. Мы увидели, что заработать обещанное не сможем, более того, скорее всего, мы останемся в 2018 году примерно на уровне прибыли 2013 года. Мы поняли, что не можем выйти к инвесторам и заявить: извините, не получилось, вы сами все видите — цена на нефть упала в три раза, события на Украине. Полтора года мы работали над изменением стратегии, думали, как в нынешних условиях достичь приемлемых результатов. И нашли подходы, о которых в 2013 году даже не помышляли. Жизнь нас заставила увидеть новые возможности. Мы честно сказали инвесторам, что риски реализации обновленной стратегии огромные, но если выполним ее даже на две трети, то это будет совершенно другое качество организации.
Какими должны быть горизонты планирования в турбулентное время?
Изменения — признак сегодняшнего дня, поэтому горизонт планирования должен быть самым длинным. Нельзя жить мыслями об одном или даже трех-пяти годах — при таком горизонте часто кажется, что все хорошо и ничего делать не надо. Например, Сбербанк сегодня один из самых технологичных и эффективных банков в мире, но в перспективе десяти лет — абсолютно неконкурентоспособен. И проигрываем мы не другим банкам, а тем ребятам, которые у нас уже кушают самый сладкий кусок пирога.
Технологическим компаниям, которые начинают предоставлять финансовые услуги?
Конечно. И нужно честно сказать, что они намного сильнее нас почти во всем.
Как вы можете конкурировать с ними?
Гибкость и скорость — вот чем отличаются Google, Alibaba, Amazon и прочие. Мы должны действовать ровно с такой же скоростью. Если у нас time to market меряется многими месяцами, а у них часами, то как нам конкурировать? Никак. Они всегда нас будут опережать. Что нам нужно сделать? Такой же time to market. Мы в 2015 году получили первую премию в мире за самый крупный и быстрый проект по централизации ИТ-платформ. Но к моменту его окончания уже понимали: то, что мы создали, конкурентоспособно среди банков, но не среди хайтек-компаний. Мы централизовали всю нашу платформу, построили громадные хранилища данных, а теперь будем от всего этого в существенной степени уходить.
Сейчас мы строим абсолютно новую модульную платформу, части которой не связаны друг с другом, это будет облачная технология, open source и in memory computing. Мы сможем постоянно добавлять модули, не меняя и не тестируя всю ИТ-систему, и быстро выводить на рынок новые продукты. Уже в первом квартале мы начнем внедрять первые кусочки этой платформы. Через три года наш time to market сократится в разы. Сейчас мы делаем в ИТ-платформе примерно 27 тысяч изменений в год, в следующем году будет больше 40 тысяч. Это много: шесть-семь лет назад было в лучшем случае несколько сот изменений. Но у Amazon 10 тысяч в день! Чтобы перейти на такой уровень, нужно изменить все — платформу, процессы, технологии, оргструктуру, обучить людей.
Бенджамин Франклин сказал, что ненавидит демократию, но ничего лучше люди не придумали. Так же и с матричной структурой, особенно в банкинге. Она гораздо более продвинутая, чем дивизионная, которая у нас была раньше. Но и матричная структура не идеальная, поэтому сейчас мы идем в новое направление: в бимодальную, точнее мультимодальную, организацию. Что такое бимодальность? В организации люди занимаются либо business run, либо business change. Первое — это поддержание текущего бизнеса, который дает копеечку. Коровка должна быть ухожена, накормлена, почищена и вовремя подоена. А второе — это постоянные изменения, создание инноваций. Мы выделим две эти функции во всех подразделениях банка и решим, какие менеджеры будут их выполнять.
Приведут ли изменения в Сбербанке к его полному уходу в онлайн? Когда исчезнут все сберкассы?
Видимо, это будет уже не при моем руководстве. Мы не можем бежать впереди клиентов. Каждый год физический трафик через наши отделения растет. В 2014 году он увеличился на 16%, в 2015-м чуть поменьше, но тем не менее 8—9% роста — это очень много. Количество клиентов интернет-банка растет по экспоненте, и люди вроде бы должны меньше посещать наши отделения. Но каждый год мы наблюдаем рост. Для меня это загадка.
Глава Сбербанка Герман Греф, подводя итоги года, в интервью ТАСС рассказал о собственной вакцинации, цифровизации образования и трансформации Сбербанка в "Сбер". Также он поделился прогнозами, чего ждет от 2021 года.
— На войне как на войне, Герман Оскарович? 2020-й всем дал жару. На фронте год идет за три. Так и получилось?
— Думаю, объективно оценить события уходящего 2020-го мы сможем через какое-то время. И, не исключаю, вспомним его не только критическими словами, но в положительном смысле. Мы все сильно эволюционировали. Скажем, с точки зрения восприятия современных технологий наше общество за короткий отрезок прошло значительный путь. Многие компании, да и люди, стали значительно мобильнее, более готовыми к различным ситуациям.
Как вы знаете, мы в "Сбере" давно и серьезно занимаемся вопросами образования и подчеркиваем, что одна из главных наших целей — так называемая предадаптация, создание квазиреальных ситуаций у детей. Они должны привыкнуть к тому, что в жизни их будет сопровождать много неопределенности, а значит, придется быстро принимать решения, не теряться в любой обстановке.
Может, то, с чем мы столкнулись в 2020 году, и есть серьезный тренинг для всех.
— И как вы справились с заданием?
— Не думаю, что кто-то был готов к подобного рода стрессам. В январе никто не представлял масштаб проблемы. В феврале контуры стали вырисовываться.
— А вы когда поняли, что коронавирус — это не шутки?
— В принципе, можно поднять мою переписку, посмотреть, когда я начал писать предупреждающие СМС многим людям.
— Внутри Сбербанка?
— Не только. Первый сигнал — это отчет нашего офиса из Китая, полученный мною в середине февраля. Я прочел его и подумал, что, кажется, нас ждет сложная история.
Мы стали изучать опыт китайцев. Это не остановило распространение COVID-19, но нам удалось хотя бы примерно понять, с чем предстоит столкнуться, и принять стратегически важное решение: что бы ни случилось, нам нужно обеспечить непрерывность функций. В частности, дилинга.
Банковские операции нельзя остановить ни на секунду. Глобальные рынки соединены между собой. Здесь и Лондон, и Нью-Йорк, и Франкфурт, и Гонконг. Мы сразу стали создавать дублирующую площадку, поскольку не понимали, насколько коронавирус заразен. Если бы пришлось в течение суток или двух проводить дезинфекцию основного операционного зала, откуда-то надо было торговать на бирже. В ограниченный срок обустроили в соседнем с головным офисом здании такой бункер-дублер, чтобы оттуда поддержать торги в случае экстренной необходимости.
И команды разделили. Если бы одна группа массово заболела, вышла из строя, ее подстраховала бы вторая.
Фактически во всех службах непрерывного цикла создали группы дублеров, которые должны были обеспечить функционирование банка. Даже правление разделили надвое, чтобы, не дай бог, одновременно не слечь в больницу.
У нас есть своя система видеоконференций, вполне хорошая, но она никогда не использовалась под такими нагрузками. Пришлось докупать сервера, увеличивать их мощность, чтобы обеспечить доступ сотрудникам. В течение месяца полностью решили вопрос.
— Не менее важно было обеспечить техническую защиту.
— Вся наша система полностью мониторится центром кибербезопасности, сервера находятся под полным контролем, сигнал шифруется. Конечно, это было сделано не в период коронавируса, а раньше. Когда же началась пандемия, мы оперативно масштабировали мощности, чтобы сразу 200–300 тыс. сотрудников могли одновременно работать.
Для конфиденциальных переговоров мы используем только собственные мессенджеры и системы видеоконференции.
— Но ведь не все ушли на удаленку. В марте в стране фактически объявили локдаун, был приказ всем сидеть дома и бояться. Но вы же не могли закрыть отделения Сбербанка?
— Мы совещались с Центробанком, думали, как обеспечить непрерывность функций. Есть разные режимы, наработанные годами. Скажем, режим выходного дня. Мы решили попробовать поработать как в праздники, оставив открытыми 30% офисов. На второй день увидели, что у нас столпотворение, и поняли, что этот режим не работает.
Три дня ждали, надеясь, что волна посетителей в отделениях схлынет. Ничего подобного! Люди по-прежнему стояли в очередях — без масок и социальной дистанции. В следующие два дня мы вдвое увеличили количество открытых отделений, доведя цифру до 60%. И это не решило проблему.
Постепенно вернулись к показателю 80–90% работающих офисов. В основном туда по привычке приходят люди пожилого возраста, именно те, кому настоятельно рекомендовано не выходить из дома. Мы проводили опросы: пенсионеры долго не осознавали опасности, они шли в том числе ради общения, чтобы живого человека увидеть перед собой.
Мы не могли запретить старикам приходить в отделения, но в наших силах было сделать так, чтобы они хотя бы не толкались в очереди. Поэтому мы резко срезали продуктовую линейку, оставив лишь необходимый минимум, чтобы сократить время обслуживания посетителей. В итоге значительная часть нашего фронт-офиса, примерно 120–130 тыс. сотрудников из 170 тыс., занятых в этом звене, в постоянном режиме всю пандемию работали в отделениях Сбербанка.
— Не выдам великую тайну, если скажу, что вы, Герман Оскарович, вакцинировались одним из первых.
— Да, в апреле укололся "Спутником V". Тогда других вариантов не было. Нам поручили проектное сопровождение производства вакцины, трансфера технологии из сектора науки в индустрию. Когда я увидел, что академик Гинцбург и его команда из Центра Гамалеи привились, возложив на себя ответственность, то решил присоединиться к ним.
Проверил на собственном примере: защита работает хорошо. Много раз оказывался в командировках с людьми, подхватившими ковид, но еще не знавшими об этом. Потом все, кто ездил с нами, заболевали, а я оставался в строю.
Я видел, как тяжело болеют люди, для меня слишком большой риск выпасть на месяц из жизни в столь тяжелый момент. А дальше — вопрос доверия. У меня не было сомнений в профессионализме команды Центра Гамалеи, их вакцина разрабатывалась еще несколько лет назад, они, собственно, лишь перекодировали белок, и все. Поэтому я посчитал, что могу быть в составе первой группы. Меня спросили: "Хорошо подумали? Тогда подпишите бумагу…"
— Побочки поймали?
— Я сделал прививку в четверг, в пятницу отработал день, лишь к вечеру стало немножко ломать. В субботу уже чувствовал себя нормально.
— Планируете вакцинировать всех сотрудников? Это дело обязательное?
— Нет, абсолютно добровольное. Личный выбор каждого. Есть группы риска, которым мы рекомендовали привиться, но все решают сами.
— Насколько пандемия осложнила ваши планы по созданию экосистемы?
— У этой проблемы есть два следствия. Первое: она очень акселерировала создание и развитие сервисов, спрос на них. Думаю, мы за год как раз и прошли трехлетнюю траекторию. С другой стороны, ряд продуктов у нас задержался с выходом из-за того, что, в частности, выпуск всей электроники сдвинулся примерно на три-четыре месяца. Производителям так или иначе пришлось учитывать коронавирусные обстоятельства. Фактически остановились связи между странами, мы не могли получить целый ряд комплектующих.
— В чем смысл ребрендинга? Поменяли название, оставили "Сбер", отсекли "банк". Теперь придется тратить бешеные миллионы рублей только на то, чтобы сменить все вывески на отделениях…
— По поводу миллионов очень много вымысла и спекуляции. У нас в любом случае запланирован ремонт и реконструкция фронт-офисов. Мы приняли такую стратегию, что с момента объявления ребрендинга начнем последовательно переводить отделения в новый формат. Десять лет мы уходили из старого формата Сберегательного банка Российской Федерации в Сбербанк. Честно сказать, до сих пор не закончили процесс. На сегодня у нас 14,5 тыс. отделений, и те из них, кого реконструкция не коснулась, сразу перейдут в переформатированный "Сбер".
Поэтому процесс не будет для нас финансово ощутим, мы каждый год закладываем средства на капремонт и обновление технического состояния отделений. Что же касается остальных расходов на ребрендинг, все материалы, вплоть до бланков и визиток, продолжим использовать до момента, пока они не закончатся. Только потом станем заказывать новую печатную продукцию. К тому же сейчас все в цифре, а там лого меняется в один клик. Старая символика была тяжеловатой, сложной, сейчас мы сделали ее суперсовременной, адаптированной к цифровым форматам. Хочу сказать, что мы выбрали самое радикальное из всех предлагаемых решений. Взвешивали за и против полтора года. В конце концов совет директоров проголосовал за новый вариант.
Но, конечно, затевалось все не ради вывесок. Принципиально иным стало содержание. Теперь мы "Сбер", под зонтиком которого находится в том числе Сбербанк.
Прекрасно понимаем, насколько важно сохранить нашу историю, не потерять в процессе трансформации традиции, заложенные предыдущими поколениями. Ветераны — важная часть нашей команды, мы блюдем и бережем их, советуемся, прислушиваемся к мнению. Поэтому мы так хотели, чтобы старшие поколения сбербанковцев правильно восприняли перемены в "Сбере".
— И как реакция?
— Положительная. И не только со стороны ветеранов. Мы вывели новые продукты, показали, как будем работать. Нам поверили инвесторы: после представления новой стратегии акции "Сбера" за два дня выросли на рынке на 7%. Что бывает чрезвычайно редко.
Кроме того, имеем позитивный фидбэк, обратную связь и от клиентов, и от наших сотрудников.
— Чуть подробнее об экосистеме, Герман Оскарович. Это модный тренд?
— Дело не в моде. Это жизненная необходимость. Вот смотрите: раньше у Apple был телефон, потом Джобс и команда придумали магазин приложений, появилось огромное количество сервисов, которыми все начали пользоваться. Вы привыкли к экосистеме Apple, у них все замечательно, вам нравится, а от добра, как говорится, добра не ищут. Но возникает вопрос: что делать остальным? В частности, национальным игрокам. Мы не можем сесть на китайские и американские экосистемы.
— Нужно ли изобретать велосипед, если он уже сделан кем-то?
— В конце концов, вопрос встает именно так. Появляются несколько монобрендов, и они завоевывают мир. Могу по пальцам пересчитать страны, у которых есть независимые крупные цифровые компании, способные построить собственные экосистемы. Понятно, США, стремящиеся владычествовать во всем мире, Китай, который попросту закрыл границы. Еще Япония и Россия. Все, список закрыт. Прекрасная компания.
В Европе, например, никого нет. Назовите социальные сети или поисковики из Старого Света. Они не существуют. В нашей стране созданы уникальные заделы, их ни в коем случае нельзя потерять. Есть "Яндекс", "Мейл.ру", "Сбер"…
— Вы себя по кому меряете? Кого считаете конкурентом?
— Глобальных амбиций у нас нет, тягаться с Google или Apple не можем и даже не пытаемся. Не думаю, что хоть у одной российской компании есть такой шанс сегодня. Конечно, "Сбер" — локальный игрок, региональный. Работаем на тех рынках, где присутствуем. А внутри страны все экосистемы наши прямые конкуренты.
— "Сбер" все глубже заходит на поляну "Яндекса", а они стараются вас потеснить.
— Это хорошо для клиента. Конкуренция. В каких-то сегментах мы конкурируем и с Apple, и с Google, и с "Яндексом", далее — по списку. Заставляем их снижать цену, они вынуждают нас улучшать услуги. А у вас есть выбор.
— Вас, Герман Оскарович, упрекают в том, что легко увлекаетесь новым, быстро загораетесь, потом игрушки вам надоедают, а проекты превращаются в прожекты.
— Много знаете у нас прожектов? Мне десятилетиями твердили, что я слишком повернут на новых технологиях. Но если бы этого не было, если не разрабатывали бы их, может, вы и сегодня жили бы в дорогущих доисторических финансовых сервисах, как это происходит в странах Европы. Ни в Старом Свете, ни в Америке нет такого, как у "Сбера".
А что критикуют… Тем, кто делает, всегда можно вставить шпильку. Знаете, сколько успешных проектов запускает компания Amazon? 70% провалов. Из оставшихся тридцати, которые, в принципе, могли бы полететь, удачными они считают десять.
— А у вас доля какая?
— Точной цифры нет, но, думаю, если 50 на 50, будет хорошо. Если брать все наши проекты в целом.
Не надо бояться провалов. Без них не сделать правильных выводов. Неудача — нормальная история для любой инновационной компании, как наша. Мы пробуем, запускаем новые продукты, ищем решения. Далеко не все они воспринимаются клиентом. Ничего страшного.
— Зарубежные эксперты оценили вашу экосистему в триллион рублей. Столько она должна стоить через три года? Таков прогноз?
— Если все пойдет нормально, в 2023-м цена будет выше.
— Значит, полетит?
— Убежден. Уже видим, что клиенты больше и больше используют наши сервисы. Да, есть определенные нарекания к зрелости некоторых из них. Но все экосистемы еще молоды, и возникают проблемы бесшовности, функциональности.
— Новинки, как с вакциной, тестируете на себе?
— А как же! Я самый строгий клиент. Если мне понравилось — можно выпускать на рынок, если не зашло — лучше никому не показывать.
— Часто выбраковываете?
— Каждый день. Постоянно пишу, когда мне что-то не нравится. Буквально на днях решили сделать еще одну реорганизацию, поскольку я услышал не очень удачную генерацию голоса в одном из наших сервисов.
Суть в чем? Мы состоялись как технологическая компания, у нас много команд, которые умеют делать хорошие продукты. Зачастую они конкурируют между собой, что даже полезно. Но иногда какая-то из команд делает не слишком удачный продукт и все равно пытается встраивать его в свои сервисы.
— Понятно. Чтобы добро не пропадало.
— Именно! Вот эту историю мы должны ликвидировать, брать только лучшее.
— А чем вам голос не понравился? Тембр не тот?
— Много чего. У нас внутри группы есть центры компетенций. Что касается генерации голоса, тут мы номер один в России, входим в число мировых лидеров. Было бы странно не использовать эту опцию. Вся экосистема и платформенные решения подразумевают, что лучшие решения в облаке доступны не только тебе, но и твоему клиенту. Если юридическое лицо пришло к нам на платформу, оно автоматически получает доступ ко всему, что есть у нас. Как говорит мой коллега, когда ты приходишь ко мне в дом и я накрываю стол, нам готовят блюдо в одной кастрюле, нет такого, чтобы хозяина кормили чем-то отдельным и особенным.
Здесь такая же история. Если вы зашли к нам в облако, то сразу же начнете пользоваться всеми нашими достижениями, над которыми мы работали десятилетиями. А внутри — да, есть сепаратизм, он по-прежнему не изжит, эти перегородки, конечно, нужно устранить, чтобы клиенты получали лучшее.
— А как вы омолодили Леонида Куравлева, он же — князь Милославский, который активно задействован в рекламе ваших новых сервисов?
Разумеется, самая актуальная сейчас тема – это пандемия COVID-19, которая принесла огромные убытки и заставила многие компании полностью пересмотреть режим работы. По словам Германа Грефа, он впервые в жизни сталкивается с ситуацией, когда больше десятка отраслей одномоментно потерпели стопроцентные убытки.
Само собой, всё это не могло не отразиться на Сбербанке, который кредитует множество предприятий крупного, среднего и малого бизнеса. Всем им потребовалась реструктуризация платежей. И финансистам пришлось изрядно поломать голову над тем, как сделать это в кратчайшие сроки в таких огромных объёмах. В результате за три месяца было переоформлено больше договоров, чем за весь прошлый год, их общая сумма составила больше триллиона рублей. Частично это сделали за счёт государственных грантов и субсидий, частично – за счёт средств самого Сбербанка.
Приходилось принимать и непростые решения. В частности, Герман Греф рассказал, почему был против закона, который дал бы крупным арендаторам коммерческой недвижимости возможность получить отсрочку арендных платежей:
«Мы встали на сторону арендодателей по единственной причине. Даже в самой тяжёлой кризисной ситуации нельзя нарушать базовые принципы гражданского законодательства. Есть понятие двустороннего договора. Никто не может по своей воле его расторгнуть. Госдума же предложила дать право арендатору в одностороннем порядке выходить из сделки. Да ещё без компенсации потерь. Грубейшее нарушение основ устойчивости хозяйственного оборота!
Вся эта огромная работа проводилась на федеральном уровне совместно с правительством РФ. Кабмину пришлось работать по 20 часов в сутки, чтобы в режиме реального времени реагировать на возникающие ежечасно новые проблемы и принимать оперативные решения. И, несмотря на то, что некоторые шаги оказались поспешными или неверными, в целом, ситуацию удалось удержать под контролем.
Тем не менее, из-за коронавируса Сбербанк недосчитался сотен миллиардов рублей и был вынужден временно заморозить или перенести на осень разработку и запуск новых продуктов. Кроме того, уже сейчас очевидно, что поставленная в начале года цель – достигнуть прибыли в триллион рублей – не будет достигнута. Тем не менее, удалось полностью сохранить рабочие места и воздержаться от сокращения кадров.
Как и все организации, отделения Сбербанка были вынуждены на какое-то время закрыться на карантин. А после работать в условиях повышенной эпидемиологической защиты. Греф признал, что поначалу у банка были сложности с обеспечением сотрудников средствами защиты. Невозможно было достать нужное количество масок и перчаток – их просто не было в продаже. Позже их закупили в Китае и раздали не только собственному персоналу, но и отправили в больницы, поликлиники и отделы полиции.
Благодаря этому удалось избежать массовых вспышек коронавирусной инфекции среди работников. За всё время было около 200 подтверждённых диагнозов COVID-19. В таких случаях всех коллег заболевшего отправляли на самоизоляцию, а в помещении проводили полную дезинфекцию и формировали там временную команду на две недели.
Большая политика
Поговорили в интервью и на другие темы. Например, об отставке кабинета министров. О ней Герман Греф говорил достаточно обтекаемо, отметив, что она стала для него неожиданностью. Он рассказал, что состоит в хороших уважительных отношениях и с Дмитрием Медведевым, и с Михаилом Мишустиным, а потому никого не хотел бы обидеть. Тем более что по собственному опыту знает, насколько тяжело работать в правительстве. С 2000 по 2007 год Греф был министром экономического развития и торговли РФ.
К тому же, как отмечает Герман Греф, нынешнему правительству не позавидуешь – оно столкнулось с внештатной кризисной ситуацией в виде коронавируса уже на второй неделе работы. Это можно сравнить только с дефолтом 1998 года, который случился вскоре после прихода Сергея Кириенко в Белый дом.
Поиск и выход
Лучшее место для работы
Однако и это не последняя точка в развитии. И говоря про то, где он видит себя к 2030 году, Герман Греф ответил, что точно не в Сбербанке и не в другой большой компании.
Читайте также: